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1、赠：EPC工程合格承包商的选择摘要随着我国经济快速稳步发展，项目投资急剧增加，起源于西方国家的EPC工程总承包逐渐的进入中国，并在水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业得到广泛的应用。涌现出来的EPC总承包商的经验参差不齐，水平差别很大，合格优秀的EPC总承包商不仅能够按照项目工期和业主的要求完成项目，而且能够促进工程总承包市场的发展和形成，行业推广面不断扩大，促进总承包商企业生产组织方式的变革和产业结构的调整。不合格的承包商不仅会影响项目的进度、质量，甚至会给业主来很大的风险，而且对我国总承包制度的推广起到阻碍作用，使企业的凝聚力和核心竞争力减退。那么怎么选择一个合格优秀的EP
2、C总承包商呢？然后本文论述和分析了在EPC工程中承包商和业主所承担的风险，并总结出承包商和业主在EPC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施。最后本文结合在H炼油项目中选择EPC工程承包商的过程中所出现的问题，针对这些问题进行分析和研究，总结出选择合格的EPC承包商的关键因素和方法。关键词：EPC工程;EPC承包商;招投标;层次分析法第1章绪论11研究背景我国对工程建设管理体制进行了一系列的改革，其中之一的改革就是EPC工程总承包，由专门的公司完成从项目立项开始，到设计、设备材料采购、施工、安装调试，试车和开车全过程实行固定价格总承包的EPC模式。自20世纪80年代，我国水电、建筑、
3、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，与西方国家通行的工程管理模式接轨，取得了一些卓著的成效。EPC总承包工程虽然取得了骄人的成绩，同时我们也看到了不足与差距。这些差距体现在以下几个方面：（一）业主认可程度还比较低，市场发育不成熟我国总承包市场需求不强。业主对工程总承包方式的认可度普遍偏低，缺乏总承包意识，大多数项目业主仍然习惯于传统的设计、施工、采购分开招标。虽然一些外资和民营项目的业主更多认同工程总承包方式，但以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著作用。其原因是多方
4、面的：由于传统观念的影响，我国业主在工程中都希望管得很细、很具体；由于投资主体和管理体制问题，国内的许多业主缺少工程总承包的内在动力；我国业主对承包商的能力和资信缺乏足够的信心，信任程度也不够；由于企业资质壁垒、条块分割，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善等原因，使工程总承包存在严重的市场准入障碍得到了涌现。（二）实行EPC工程总承包的法律、法规和政策不完善首先，虽然建筑法提到“提倡对建筑工程实行工程总承包”，但是对如何开展总承包没有配套的法律和法规文件，可操作性不强，难以实施。其次，建设部颁布的建市xxxx号文关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，对广大企业推进工程总
5、承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够，影响范围不大的问题。（三）工程承包企业自身能力存在问题从总体上说，我国缺乏一批具有国际竞争实力，资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的工程总承包企业。我国设计、施工企业的规模很大，专业能力也很强。所以，在我国以施工为主体的总承包和以设计为主体的总承包都很有特色，但在总承包方面的核心竞争力都不强。而由于管理体制、文化、管理能力和方法等问题，我国设计、施工单位之间在工程总承包项目中联合经营，优势互补，强强联合也很难实现。我国的大部分工程总承包公司，有的在原先设计单位的基础上改建而成的，有的是由以施工为主体的单位改制而成的
6、，有些是设计单位和施工单位联合经营，并不完全具备从项目的策划、定义、设计、采购、施工、安装调试、开机试车到交付使用进行全过程管理的综合功能及管理模式。科技创新机制不健全，技术开发与应用能力不够。我国一些大型设计、施工企业没有建立其技术研发机构，科技创新机制不健全。普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术也不多。我国总承包企业的项目管理理念、方法、手段、组织模式、人才结构还不能满足工程总承包的要求。企业的智力密集程度不够，缺乏总承包所需要的精通项目经营和管理，精通商务和法律，具有实际工程经验的复合型管理人才。第一，虽然我国EPC总承包制度以及在一些行业，尤其
7、在石化行业得到了全面的推广，但我国实行EPC工程总承包的经验和管理水平还远远不够，具备在工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术的总承包还很少，在H炼油项目参加EPC工程投标的总承包商水平普遍不高，大多数承包商不具备EPC总承包的资质，因此，大多数参加EPC总承包投标的总承包商都是由两家甚至三家四家单位组成的联合体，这些联合体单位有的是第一次组成联合体来投标，在以往的石化工程上从来没有合作过，有的在以往国内的石化项目中曾经合作过，但几乎没有形成长期的合作伙伴业主只承担一小部分的风险。因此通常情况下，承包商为回避这种风险，往往报价偏高。这样以来，一些优秀，成熟的承包商经过慎重的投
8、标分析，而退出了投标，其他一些承包商在市场竞争机制的作用下，在投标报价中采取一些手段或者利用招标方最低价评标法的评标方法来降低设计、采购和施工的质量的方案以低价中标，给后期的项目建设带来隐患，而真正中标的总承包商不一定是合格和优秀的承包商。因此，选择一个合格的EPC总承包商对项目建设至关重要，一个合格的承包商凭借其企业的核心竞争力和先进项目管理经验和技术优势、有市场竞争力的投标报价按照业主的技术要求能够打造具有企业品牌的精品项目，是目前我国最大的炼油项目，在世界上具有相当规模的炼油项目也为数不多。项目主装置工艺参数复杂、技术含量高、施工难度大。建设一个具有精品工程的炼油项目不仅在我国甚至在国际
9、石化行业也具有划时代的意义，而且在我国石化行业能够建设相当规模的EPC工程的承包商的数量也不多，因此业主在选择EPC承包商不仅要有健全的法律法规制度和招投标制度，而且要有雄厚的技术实力和商务实力完成对EPC工程的招投标。对EPC工程总承包商要求不仅要有相当规模的工程技术管理经验，又需要EPC总承包投入足够的人力资源和设备资源来建设项目。根据上述情况，业主在选择EPC总承包商上应注意以下方面的关键因素：第一，严格按照国家招投标法和合同法程序和规范执行招投标程序。项目组的招评标委员会的所有参加招标、评标和定标的领导、技术人员和商务人员应加强国家招投标法和国家合同法的法律和法规的学习，仔细研究国家的
10、法律和法规，严格按照国家招投标法和相关法律法规来执行招投标中的的每一个程序和规范。第二，加强对资格预审的把关；由于参加H炼油项目的EPC投标商的背景不同，设计施工管理经验参差不齐，而且大部分单位都是以联合体的主体参加投标。因此要求项目组在资格预审阶段对各个承包商要严格把关，组织专业的技术专家和商务专家编制资格预审文件和资格预审评审标准，资格预审文件要清晰、明了、突出重点，资格预审的目的是考察投标商是否有足够的实力参加所投标EPC工程的实力；是让潜在的投标商按照资格预审文件的要求提交资格预审申请书作为招标单位审查的文件。选择EPC承包商是一个复杂的过程，所要考虑的因素很多，概括地讲，它是招标方同
11、投标方博弈的一个过程，招标方希望找到合格优秀的承包商，而且报价比较合理，合格优秀的投标商渴望中标，价格低的投标商中标，但并不一定是最优秀的承包商，有时投标商为了低价中标，在投标报价采用一些手段，比如不平衡报价法取得EPC合同，但在项目建设中又把降价的部分补偿回来，事实上中标方的价格并不是最低价。其他情况还很多，在这里不一一罗列，要靠在实际工作中具体情况具体对待。12研究意义另外通过招投标选择合格的EPC承包商的研究，可以学习招投标中的一些方法和技巧，并把这种方法运用到实际工作过程中去，使业主在选择承包商时运用合理和科学的方法去选择合适的承包商，同时投标方使用这些方法在投标中胜出，不合格的承包商
12、由于其能力和水平不够逐渐在市场竞争机制下被淘汰，合格的承包商在市场竞争中不断提高企业的核心竞争力，加强项目技术、施工管理水平，降低成本，把企业做大做强，为我国推广EPC工程总承包的推广做出贡献。13研究思路本文首先介绍EPC工程和我国EPC工程承包商的现状，然后阐述选择EPC承包商的过程招投标过程、评标方法的介绍和EPC工程业主和承包商的风险分析，再引伸到炼油项目的EPC工程和在炼油项目中的EPC工程项目的一些案例，最后总结出几点选择EPC工程合格承包商的关键，并在实际应用中推广。第2章EPC工程承包商选择的风险分析41EPC工程风险介绍4.1.1一般风险介绍风险（risk）是不确定性导致风险
13、发生，风险的发生将导致损失。一般风险有客观性、随意性、相对性等特征，风险的客观性是风险的发生是客观存在的，是不以人的意志为转移；风险的的随意性是风险的发生是随机的、不确定的；风险的相对性是发生风险的程度是同不同的人和事物而不同。4.1.2EPC工程风险介绍EPC工程合同是承包商承担设计、采购、施工总承包工程，因此承包商承担大部分的EPC工程风险，而业主只承担小部分风险。对EPC承包商来讲，虽然他们承担大部分的工程风险，但是只要他们具有先进的工程管理方法和足够的实力，他们会得到丰厚的利润回报，对业主来讲，虽然他们付出了EPC合同价格要高一些，但他们仍然采取这种方式，因为在市场经济瞬息万变的当今社
14、会，只有赢得时间，才能率先抢占市场。4.1.3EPC工程风险产生的原因：EPC工程风险产生的原因有客观原因、道德原因和主观原因。1客观原因有客观原因导致的风险包括自然灾害、社会政治原因和经济原因，自然灾害是由于EPC工程工期长，遭遇台风、洪水等自然灾害的机遇极大；社会政治原因是由于社会或政治因素引起的灾害，例如：战争和内乱。国有化、征用、没收外资。EPC工程总承包项目合同执行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险等。经济原因引起的风险例如：汇率波动造成的风险。通货膨胀造成的风险等。2道德原因道德原因导致的风险例如：业主不付款或拖延付款；分包商故意违
15、约造成项目工期的拖延；参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为等风险。4.1.4EPC工程可能造成的风险损失1经济损失经济损失是由于各种风险产生导致承包商或者业主遭受经济上的损失。例如：承包商因履行了合同责任范围外的责任义务或为避免非承包商所应承担的风险而造成额外成本支出。业主的图纸技术文件范围不明确造成的工程总价的增加。业主付款拖延或拒付部分或全部合同款：表现在以下几个方面：由于承包商违约导致的业主不付款或延迟付款；由于业主的原因而由承包商承担其不付款或延迟付款；由于合同以外第三者的影响而导致业主对承包商的不付款或迟付款，如分包商违约等；承包商与业主都无法预见和控制的意外事件的发生而导致的业
16、主不付款或迟付款。2企业信誉损失企业信誉损失表现在业主不付款使业主的信誉受损；由于承包商的工程质量出现问题而被业主纳入黑名单；4.1.5EPC工程风险管理与控制EPC工程风险管理与控制包括风险识别、风险分析、风险控制与处理。1风险识别风险识别是风险管理的重要环节，风险因素未被识别或者识别不够将会导致直接的经济损失和间接的企业声誉受损。EPC工程项目的风险识别是对可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析，以便对风险进行分析、控制和处理。在此阶段需要判断EPC工程总承包项目中存在着什么风险；找出风险的原因。对所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：首先要了解项目情况，如项目来源，项目资金来
17、源、项目技术水平、有关技术标准和要求、工期、工作范围和业主的风险等等这些资料，同时还应了解项目的背景资料、业主的资信情况等，从中可以发现很多具体的风险因素。业主需要了解承包商的项目业绩、经验、履约情况和财务能力。2风险分析EPC工程中对于风险分析和评价主要有以下几个方面：政治。考察工程所在国家的政治局势是否稳定；是否近期有战争的发生；与邻国的外交状况和是否有潜在的战争危险，研究其国内政治状况，宗教纠纷，分析国内政治斗争的情况。业主需要考察承包商所在国的政治状况、承包商的性质。42投标商的风险分析4.2.1EPC合同风险介绍国际工程承包合同按计价方式划分，可分为总价合同、单价合同、承办补偿合同三
18、种类型。总价合同又分为：固定总价合同、调值单价合同、固定工程量总价合同、管理费单价合同。固定总价合同中的价格是固定不变的，除非工程设计或工程范围发生变化。这要求精确的设计图纸、详细的工程描述和承包商准确地计算，报价考虑到一些费用的上升因素。4.2.2EPC合同条款承包商所承担的风险EPC工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险包括：政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般只负担承包商的直接损失。1.盲目参与投标在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大
19、的精力和费用，其投标活动造成的费用可能要占整个项目总投资的0.30.6%。如果在没有很大中标把握的情况下盲目的参与投标，那么投标费用对承包商来讲可能就是一笔不小的浪费。EPC项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，就是中标了，也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。2.合同文件存在缺陷一般情况下，合同文件存在缺陷的风险也应由承包商来承担。除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性要由业主负责之外，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主，业主也不承担由此造成的费用增加和工
20、期延长的责任。虽然在招投标过程中，承包商修改招标书的合同条件(含通用条款和特殊条款)的机会较小，但是，仍然可以在投标书中针对一些关键问题向招标方提出澄清、偏差或者要求删除的可能。在EPC合同中,承包商的风险贯穿于整个合同的每一个条款和每一个附件。在审核合同条款以及有关附件时,应该从头到尾仔细检查审核,不遗漏任何一个潜在的风险。以下是对EPC合同的风险的防范:4.2.3EPC模式承包商承担风险的应对承包商在参与EPC项目时，一般应采取以下措施进行风险防范：1.谨慎参与EPC项目投标承包商在决定是否参与投标前，应做好投标前的准备工作，这些准备包括仔细研究项目的特点和业主的要求，识别和评估项目存在的
21、风险，作出投标决策。承包商还要考虑投标竞争对手的实力，分析中标的可能性。决定投标后，承包商应该根据风险评估的结果，在投标报价中加入适当的风险费用。2.合理应对合同文件本身的风险在投标前，承包商应尽量明确业主的要求，发现合同文件模糊的地方应及时要求业主加以澄清，然后再在此基础上进行投标报价。签约后，如果合同文件中仍然存在错误、遗漏或不一致，承包商应尽早发现并更正这些错误，尽量减少由此造成的经济损失。结论本文首先引入EPC工程合格承包商的选择的问题，然后带着问题展开论述和研究，在研究中，注重把握选择合格的EPC承包商的过程即招投标的过程，总结出EPC工程项目招、投标的关键因素，结合管理学、运筹学、
22、博弈论等理论进行了深入的分析，研究的主要结论如下：1.在对EPC工程和EPC工程承包商章节中，对EPC工程的过程、特点及关键因素进行了分析和研究和对我国EPC工程承包商的特点、问题和优缺点进行了分析，目的在于对本篇论文的选择客体有比较全面的认识。2在确定合格的EPC承包商章节中，主要对招投标的程序、过程和关键点进行了分析和论述，在评标方法的论述中，在传统的最低价评标法和综合评标法的基础上引入了层次分析法，层次分析法科学客观的特点可以避免各个评委对评价标准持有不同看法而造成的差别。3在EPC工程承包商的选择的风险分析章节中，对在EPC工程承包商和业主所承担的风险进行了分析，总结出承包商和业主在E
23、PC工程项目中对所承担的风险所应采取的应对方法和措施，目的在于在选择EPC工程承包商的过程中使承包商和业主的风险降到最低从而实现业主和承包商双赢的目的。EPC工程承包商的选择过程中值得研究的问题很多，本文只对所碰到的问题而引发的相关内容进行了研究。由于作者水平有限，加之时间、资料等条件限制，使本文存在很多不足，恳请老师、同学加以指正。谢谢！EPC工程总承包项目的施工管理摘要以设计、采购、施工（EPC）一体化承包为主要特征的工程总承包模式，在缩短建设周期、降低项目造价、减少纠纷等方面具有尤为明显的优势，在国际承包市场上被业主广泛采用，国内工程建设领域也呈现出快速增长的趋势。EPC项目实施的难点主
24、要集中在C部分,即施工管理组织，这涉及到项目分包管理、组织协调、计划控制、资源调配、员工管理、安全质量管理、过程成本控制等诸多因素。EPC项目施工管理涉及的面非常广,而且受项目所在国的因素影响较多,除了提到的这些常规的工期、质量、安全、经营管理外,还需要特别关注很多方面,例如,跟地方政府的交流、跟税务部门的关系处理、跟当地劳工部门打交道等等。本文研究和探讨的目的在于如何在EPC总承包项目运作过程中有效组织和发挥施工管理的力量，做好计划控制，把握重点环节，充分发挥施工管理在EPC总承包项目中的重要作用，增强和提高我国承包商在操作、实施国际工程市场大型EPC总承包项目的施工管理水平和能力。基于EP
25、C总承包项目在国内外的研究和发展现状，本文在综述EPC总承包模式下的项目施工管理理论基础之上，结合本人所参与长沙有色研究院株冶项目，首先分析了工程总承包模式下的项目施工过程管理，综合阐述了施工阶段的划分、内容、流程。接着，在分析和研究项目施工过程基础上，进一步地在施工管理策划、施工分包合同执行控制管理、施工部门内部管理等不同阶段综述了如何实施有效的管理。最后，本文在综述项目施工管理的基础之上，又论证了施工管理工作须尽早纳入设计程序和采购管理的必要性和可行性，使工程项目从设计、采购到施工的顺过渡衔接得到有力的保障。【关键词】EPC工程总承包项目施工管理分包管理Abstract第1章绪论1.1EP
26、C施工管理的研究背景与意义近十多年来，在国际的建设承包市场上越来越多的业主喜欢采用EPC（Engineering,ProcurementandConstruction）总承包模式对工程建设项目进行发标招标和项目实施，这对承包商提出了更高的要求，不仅要求承包商必须具备采购和施工能力和水平，而且必须具备提供初步设计和详细施工图设计的设计能力和水平。承包商在设计-采购-施工（EPC）项目上的执行能力不仅减少了设计采购施工之间的摩擦，缩短了项目建设周期，而且进一步为业主提供了可以预测和控制的固定总价的项目执行模式，从而促进了EPC总承包模式在国际承包市场的应用和发展。在我国，有一批学者学习和吸收了国外
27、EPC总承包模式的先进思想，结合中国实际研究了中国的EPC总承包模式的发展，但研究缺乏系统性和连贯性。中国政府在80年代后期就陆续出台了鼓励工程总承包模式发展的相关政策，一大批设计院和工程承包企业的总承包资质也被建设部先后批准。建设主管部门于xx年出台了旨在培育发展工程总承包企业的指导性文件关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，这标志着工程总承包模式在我国工程建设领域的发展进入了一个新阶段，越来越多的皮包型承包公司、设计单位、施工单位开始向实体化、综合性的EPC总承包方向发展，并按照EPC总承包模式对公司组织机构的要求进行机构改组，配备合格的总承包人才，采用国际通用的管理模式进行
28、国际项目的管理。到目前，我国已形成了一些规模较大的EPC总承包企业，如中建总公司、中国石油工程公司、中国港湾建设集团、中冶公司等，不过，这些公司在项目创新性、技术知识专利、设计水平上与国际先进同行相比存在一定差距，市场竞争力略显不足，限制了国际承包市场的开拓。据美国工程新闻纪录（ENR）公布的全球最大225家国际承包商排名，xx年我国内地共有41家企业榜上有名，共完成对外承包工程营业额117亿美元。全球最大200家国际工程设计公司排名，11家中国内地公司入围排行榜。但是，不论是国际承包商排名，还是国际工程设计公司排名，我国的公司排名都比较靠后，而且工程合同额和营业额的规模很小，难以和西方大型工
29、程公司相比，如美国的Bechtel公司、法国的Technip公司等。我国工程承包业界值得探讨的问题是如何根据实际情况提高EPC总承包企业的项目管理水平，提升市场竞争力。EPC总承包模式作为一种工程项目建设的总承包方式，是否能成功地运用，施工工作的质量以及施工管理的水平有着非常重要的要求。施工处于整个EPC总承包项目的重要地位，对项目的工期、质量和成本都有很大的影响。在EPC总承包项目管理中，施工的管理有很大难度。高水平的施工管理可以降低EPC总承包项目的风险，使项目成本节约、进度提前。反之，施工管理不善，可能导致承包商亏损。国内外工程承包业界已对EPC总承包模式进行了大量的研究，但从施工角度研
30、究这一模式的还比较少。基于这种情况，本文将以EPC总承包项目中的施工管理过程为研究对象，结合长沙有色研究院株冶项目的实施情况，对施工管理过程进行全面分析，探讨EPC总承包项目的施工管理策略和方法，为提高国内EPC总承包企业的项目施工管理水平出谋献策。1.2EPC施工管理的国内外现状1.2.1国内研究现状我国对于EPC/交钥匙模式的研究还停留在初级阶段。目前天津大学管理学院的张水波、吕文学、王洋老师分别就这种模式下的合同管理、设计管理、风险管理作过研究，并且发表过综述性文章；清华大学建设管理系的孟宪海，赵启两位老师对EPC合同模式下的业主和承包商的风险及风险承担措施进行过研究并发表论文；此外，由
31、清华大学国际工程项目管理研究院主办，英国皇家特许建造师学会、英国皇家特许测量师学会、美国项目管理协会和CHINANETWORK(UNIONOFHKU)等10家国际化机构参加联合举办建筑业发展国际论坛也对我国建筑业的国际化战略做出过讨论，包括对国际上盛行的EPC模式的讨论研究。同济大学工程管理研究所对于入世后中国的建筑业应对的挑战与竞争的研究中也对EPC总承包管理模式的特点和应用情况作过介绍。中国建设项目总承包工作委员会也在其历次会议上进行过相关的经验交流和讨论。去年由建设部政策研究中心主办的建设工程总承包与工程造价管理暨工程项目管理实务交流研讨会上也对EPC模式进行了经验交流和讨论。但是目前还
32、没有出现对EPC总承包模式的施工管理的论述。1.2.2国外研究现状在实践中发展起来的EPC总承包模式是一种新生的承包模式和管理模式。在国外，理论界一直以来将它作为设计/建造模式的一个分支，有很多篇专门研究它的论文列入了IEEE索引。xx年，FIDIC(国际咨询工程师联合会)开始认识到这种模式与设计/建造模式的根本区别以及其广泛的应用前景，将原来的设计/建造和交钥匙合同条件划分为工程设备和设计/建造合同条件及EPC/交钥匙项目合同条件两本单独的合同条件，从而确立了EPC/交钥匙模式在工程承包模式体系中的独立地位。近几年，随着EPC总承包模式逐渐被广泛应用于世界各国的大型项目中，美国和英国的一些大
33、学和行业协会对EPC模式下的信息管理、计价模式和招投标进行了深入的研究。国外的大型跨国国际工程公司集团也拨出专门资金对EPC各项内容进行研究，包括对EPC模式下项目的融资、材料采购、安全、质量保证等进行研究，以维持其自身的优势地位，同时在国际会议上发表了多篇讨论性的文章。1.3研究内容和方法论文对相关文献阅读研究，对工程项目施工管理理论的项目成本、项目进度、项目质量进行了系统分析，采用理论与实践相结合的方法，研究了长沙有色冶金设计研究院株冶工程总承包项目如何能更好地进行施工过程管理。在信息收集方面，运用网络、期刊、年鉴等收集国内外历史数据和最新资料。本论文共分五个章节，其中:第一章节是绪论部分
34、。该部分主要对选题的背景、意义，国内外研究现状，研究的方法和内容作了介绍。第二章节主要是研究工程项目施工管理的策划部分。首先对项目做了简单的介绍，然后阐述项目管理的制度，其次介绍了工程项目中施工管理内容，最后介绍了项目施工管理的重点环节。第三章节是工程项目施工管理过程中对分包商的控制管理。该章节分别阐述了施工分包管理的概述，策略，对分包商的考核与选择，及对分包商的控制管理。第四章节是施工部门的内部管理。对施工部门内部的制度体系，流程职责，和现场管理的内容规范做了具体介绍。第五章是结论部分。对于本论文所作的主要工作及经验与建议，有待于进一步研究的工作进行了说明。第2章EPC工程总承包项目施工管理
35、概述2.1工程项目管理的内涵及其特征 (l)工程项目的内涵工程项目是指以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物。建筑物是满足人们生产、生活需要的场所，即房屋。构筑物是不具有建筑面积特征，不能在其上活动、生活的路桥、隧道、水坝、线路、电站等土木产出物。工程项目是最为常见、最典型的项目类型。(2)工程项目的特征1)以形成固定资产为特定目标。在形成固定资产的过程中要受到许多约束条件主要包括时间约束、资源约束和功能性约束。2)工程项目的建设需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。3)工程项目的建设周期长，投入资金大。一项工程项目的建设少则需要几百
36、万元，多则需要数亿元的资金投入。4)工程项目建设活动具有特殊性，表现为资金投入的一次性、建设地点的固定性、设计任务的一次性、施工任务的一次性、机械设备的流动性、生产力的流动性、面临的不确定因素多，因而风险性较大。2.2工程项目施工管理的任务及特点 (l)工程项目施工管理的含义工程项目施工管理是指施工方按照合同约定完成特定的施工任务，在工程项目施工阶段对项目建设有关活动进行计划、组织、协调、控制的过程。施工方项目施工管理的主要任务是:l)制订施工组织设计或质量保证计划，经监理工程师审定后组织实施；2)按施工计划，认真组织人力、机械、材料等资源的投入，组织施工；3)按施工合同要求控制好工程进度、成
37、本、质量；4)对施工场地交通、施工噪音以及环境保护等方面的管理要严格遵守有关部门的规定；5)做好施工现场地下管线和邻近建筑物及有关文物等的保护工作；6)按环境卫生管理的有关规定，保证施工现场清洁；7)按规定程序及时主动提供业主和监理工程师需要的各种统计数据报表；8)及时向委托方提交竣工验收申请报告，对验收中发现的问题及时进行改进；9)己完工程的保护工作要认真做好；10)完整及时地向委托方移交有关工程资料档案。(2)工程项目施工管理的特点l)工程项目施工管理是一种一次性管理项目的单件性特性，决定了项目管理的一次性特点。在项目施工管理过程中一旦出现失误，很难纠正，损失严重。工程项目永久性特征及项目
38、施工管理的一次性特征，决定了施工项目管理的一次性成功是关键。2)工程项目施工管理是一种施工全过程的综合性管理工程项目施工管理涉及到包括施工准备、建筑安装及竣工验收等多个过程。在整个过程中同时又包含有进度、质量、成本、安全等方面的管理。因此工程项目施工管理是全过程的综合管理。3)工程项目施工管理是一种约束性强的控制管理工程项目施工管理的一次性特征，其明确的目标(成本低、进度快、质量好)、限定的时间和资源消耗、既定的功能要求和质量标准，决定了约束条件的约束强度比其他管理更高。因此，工程项目施工管理是约束性强的管理。项目管理者如何在一定时间内，在不超过这些条件的前提下，充分利用这些条件，去完成既定任
39、务，达到预期目标，这是工程项目施工过程管理的重要特点。2.3EPC施工管理的特点EPC施工管理能与设计、采购密切配合确保工程项目的整体利益最大化，使项目得以顺利进行。EPC施工管理一个最大的特点就是程序化管理，所有施工均以程序方式进行规范化，施工程序文件是指导、监督和检测施工的最有效文件，在施工管理中，各单位都能学习程序文件，摒弃以往经验化施工管理的弊端。EPC的程序管理贯彻于施工管理的各方面，从施工技术到施工质量，从施工安全到计划控制，从财务管理到材料发放，从设备要求到组织要求。EPC模式下的施工管理都非常重视计划管理。一般EPC工程总承包单位都制定详细的一到四级施工计划，用于指导和监控施工
40、情况，针对施工偏差寻找原因并补救，从而修正计划，确保整体计划的实现。EPC管理是交钥匙施工模式，要求总承包企业拥有雄厚实力，确保设计，采购，施工一次性达到验收标准，因此对于施工管理来说，质量管理尤其重要。第3章EPC工程总承包项目施工管理策划3.1施工管理内容3.1.1各阶段施工管理任务施工管理贯穿于项目的全过程：施工准备阶段、施工阶段、开车（试运行）和竣工验收阶段。各个阶段体现的施工管理方面的主要任务如下：(1)施工准备阶段项目施工经理的任命，建立施工部。由项目施工经理领导组织编制项目施工部署。初步施工进度计划的提出，并配合项目控制部编制项目总进度计划。进行现场调查，提出施工方案，供设计工作
41、参考。准备项目施工分包内容，调查拟参加施工投标的施工单位的资质。对项目设计部各专业的设计文件深入熟悉，从施工安装的角度审查有关施工方面的图纸，并提出意见。根据设计文件组织编制施工分包招标文件。组织招标、评标、决标，协助项目经理与中标施工分包商签订施工分包合同。制定包括：项目施工协调程序、施工进度计划、分包合同管理办法、施工材料控制程序、保证施工安全程序以及事故处理措施等在内的项目施工程序文件。如果项目施工分包给几个施工分包商，应编制总体施工组织规划，协调各施工分包商之间的进度和施工方案。(2)施工阶段进驻现场。在施工现场，项目施工经理除领导指挥现场施工管理工作外，还被授予部分项目经理的职能，代
42、表工程总承包企业与业主及施工分包商联系工作。检查开工前的准备工作，落实“三通一平”以及施工分包商的施工组织设计，商定开工日期。检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况，确保开工顺利。编制施工进度计划和三月滚动计划，检查由施工分包商编制的三周滚动计划，控制工程进度。向EPC总承包商的项目经理部及相关部门定期报送项目施工进度、费用和质量问题的书面报告。进行现场设备、材料的库房管理。进行现场施工的安全和保卫管理。认真填写施工日志，做好工程施工总结和施工资料归档。督促、检查施工分包商做好试运行前的准备工作，其内容包括完成设备和管道内部处理以及电气、仪表的调试工作。项目竣工后，要做好交接验收和现场收
43、尾工作，包括施工机具的处理，剩余物资的处理，竣工资料的整理和移交，人员的遣散等。另外，在项目施工阶段，工程总承包企业要及时经常审查施工现场的报告，分析存在的问题，及时处理需由工程总承包企业协助现场解决的问题。(3)试运行与竣工验收阶段根据总承包合同规定，对机械设备进行单机试车。配合联动试车，处理联动试车中出现的施工问题。处理工程交接的遗留问题。配合投料试车和生产考核，处理在试运行、考核中出现的施工问题。3.1.2施工计划项目施工计划是在项目前期阶段即着手编制用来说明项目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件。(1)施工计划的编制项目施工经理负责组织编制项目施工计划。项目施工计划必须符合项目
44、实施计划中规定的目标和原则，是对项目实施计划的深化和补充。经项目经理批准并经业主认可的项目施工计划才能生效。(2)施工计划的主要内容项目概况；施工范围；施工管理组织及主要负责人；总体施工方案和程序；施工组织规划；施工分包方案；特殊设备的吊装方案；现场预制及现场加工车间的建设计划；现场加工组装的大型容器或设备；施工机具的清单及要求；设备、材料接收及库房方面的要求；施工进度、费用、质量和HSE计划。施工部应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，应严格控制对施工过程中发生的重大工程设计和施工方案变更，并履行审批程序。3.1.3现场施工开工前准备现场施工开工前的准备工作应由业主、项目施工部和施工分包商协作
45、完成。其中，项目施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题，并负责督促处理。由PMC监理审批开工准备情况，最终通知开工时间。(1)项目施工部项目施工管理文件已经编制完毕，并经审核批准发表。检查确定基础施工开工日期。由项目经理主持召开“确定基础施工开工日期会议”，项目设计经理、采购经理和施工经理参加并说明设计图纸的交付进度、设备材料交付进度及其变更情况，审查核实是否能满足基础施工开工及其后续的土建安装施工的条件，明确基础开工的日期，施工周期，完工日期。主持召开施工开工前会议。会议的主要内容是确定业主、EPC总承包商、施工分包商之间的协调程序，现场管理办法及有关的现场管理制度，以便
46、建立现场的工作秩序。对相关的施工标准及验收规范进行汇总，组织学习标准和规范。按照施工需要向施工分包商发放施工图纸资料，并在开工前进行设计交底和图纸会审。对由EPC总承包商负责采购和供应的设备材料运抵现场的情况进行检查和落实。审查由施工分包商编制的施工组织设计和重大施工技术方案，报PMC监理批准。审查施工分包商编制的单项工程施工统筹控制进度计划，报PMC监理批准。检查业主和施工分包商的施工开工前的准备工作。应及时提出不具备开工条件的情况，采取措施，督促及时处理和解决。(2)施工分包商建立施工现场的组织，任命施工分包商项目经理。对设计文件、图纸深入研究熟悉，组织技术人员进行施工图内部会审，为图纸会
47、审、设计交底准备。根据项目施工部提供的施工计划，编制施工组织设计和施工方案，上报施工部。编制单位工程的施工统筹控制计划，上报施工部。对已经到达施工现场用于工程开工的施工设备进行调试，调试完毕，具备开工条件。按分包合同规定，落实由施工分包商负责采购和供应的施工材料，并有一定贮备，能满足施工需要。建立专职质量检查机构，收集齐备有关施工验收标准、规范，具备检测手段。施工现场应满足HSE要求，具备相应的应急预案和安全保障措施，各种操作规程健全。施工分包商按程序文件向施工部提交工程开工准备情况报告。3.1.4施工现场管理 (1)施工进度管理项目施工部应依据项目总进度计划编制施工进度计划，经控制部确认后实
48、施。施工部应对施工进度建立跟踪、监督、检查、报告的管理机制；当采用施工分包时，施工分包商严格执行分包合同规定的施工进度计划，并接受施工部的监督，做到不拖项目总进度计划的后腿。根据现场施工的实际情况和最新数据，施工进度计划管理人员每月都要修订施工逻辑网络图，并且将根据此编制的三月滚动计划，下达给施工分包商。施工分包商根据三月滚动计划编制三周滚动计划，报项目施工部，同时下达给施工作业组执行。按项目WBS进行现场统计施工进度完成情况，以保证测量施工进展赢得值和实际消耗值的准确性。以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据，按规定程序进行调整施工进度计划，并保留相关记录，以备今后工期索赔。(2)施工费用管理国内施工费用管理的主要依据有：项目批准的施工费用预算、施工分包招标标底资料、施工分包合同文件和现行国家标准、法规。对于国外总承包项目，还包括工程当地的法律法规。施工费用预算管理、施工变更管理