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1、绩效管理体系有效性的评价模型 绩效管理体系有效性的评价模型目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立 了绩效管理体系。由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力 水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，有的以绩效考核为主，主要强调 对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主，希望通过绩效管 理体系来改进经理、员工和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来，既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。那么，在众多的绩效管理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵
2、循的评价标准 呢？这里，笔者试着对这个问题做出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评 价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个 纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟 通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。评价纬度一：战略目标 如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业 实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩 效管理最终要致力达成的目标。下面这个图可以说明这个问题：图 1绩效管理在战略实施中的作用
3、战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目 标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART 原 则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的 关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是 看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。评价纬度二：角色分工 通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他
4、们通常不太清楚自己在绩效管 理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理 中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协 调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细 则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工 才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层 次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。1企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：在 绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；主持制定符
5、合企业实 际的绩效管理方案；主持企业管理者绩效管理培训会；主持企业管理者对企业的绩 效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；主持绩效管理协调会，使绩效管理不断 向深入开展；对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。2、H R经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：研 究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；组织管理者参加有关绩效管理的培训和研 讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工 具表格；组织直线经理为员工制定绩
6、效目标；督促直线经理与员工进行绩效沟通；督促直线经理建立员工业绩档案；组织直线经理进行绩效考核和反馈；组织直线 经理帮助员工制定绩效改进计划；组织直线经理进行绩效管理满意度调查；对绩效 管理体系进行诊断并向企业老总汇报；（11）对绩效管理制度进行修订。3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：认真阅读理解企 业的绩效管理制度；为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；与员工进行绩效 沟通，制定员工的关键绩效指标；与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效 辅导；记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；考核员工
7、的业绩表现；将绩效考 核结果反馈给员工；对员工进行绩效满意度调查；帮助员工制定绩效改进计划；将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner）,拥有并产生绩效。细化的工作细 则有：认真学习企业的绩效管理制度；与经理一起制定关键绩效指标；与经理保 持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；记录自己的绩效表现，并向经理进 行反馈；在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。评价纬度三：管理流程 立了绩效管理体系由于企业的规模大小发展水平行业性质企业管理人的素质能力水平的不同各个企业的绩效管理体系存在很大差异有的以绩效考核为主主要强调对员工
8、的考核评价主要解决工资发放的问题有的以绩效改进为主希望通果运用到诸如调整工资加薪晋升降职等人事决策当中可以说有多少家企业就有多少种绩效管理体系那么在众多的绩效管理体系中哪一家是最好的呢有有可供遵循的评价标准呢这里笔者试着对这个问题做出回答希望能通过建立一个对做出有效性的评价必须从以下八个纬度进行一战略目标二角色分工三管理流程四工具表格五绩效沟通六绩效反馈七结果运用八诊断提高评价纬度一战略目标如果有战略作为基础绩效管理就有了依托就无法发挥它的综合效用企业实施很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度 来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。
9、我们如果要 判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完 善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个 有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用 PDCA 循环来说明这个问题。PDCA 循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为戴明环.PDCA的含义是:P（Plan）计划，D（Do）实施，C（Check）检查，A（Action）行 动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教 训加以总结，未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里。以上四个过程不是运行一次就结 束，而是周而复始地进行，一个
10、循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循 环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工 作程序，对绩效管理尤其适用。下面是绩效管理的 PDCA 循环图。甫甘5 计如4P）图 2绩效管理 PDCA 循环图 从上图可以看出，一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩 效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）;2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理 过程的有效性；3、绩效考核与反馈（C）,对前一绩效周期的成果进行检验；4、绩效 诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。评价纬度四：工具表格 流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得
11、好，人力资源部门还要 为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、员工关键绩效指标管理卡，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要 经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准 确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩 效管理体系是否有效的重要特征加以重视。立了绩效管理体系由于企业的规模大小发展水平行业性质企业管理人的素质能力水平的不同各个企业的绩效管理体系存在很
12、大差异有的以绩效考核为主主要强调对员工的考核评价主要解决工资发放的问题有的以绩效改进为主希望通果运用到诸如调整工资加薪晋升降职等人事决策当中可以说有多少家企业就有多少种绩效管理体系那么在众多的绩效管理体系中哪一家是最好的呢有有可供遵循的评价标准呢这里笔者试着对这个问题做出回答希望能通过建立一个对做出有效性的评价必须从以下八个纬度进行一战略目标二角色分工三管理流程四工具表格五绩效沟通六绩效反馈七结果运用八诊断提高评价纬度一战略目标如果有战略作为基础绩效管理就有了依托就无法发挥它的综合效用企业实施2、员工业绩档案记录卡，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩 档案。建立员工业绩档案，主要是为
13、了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而 不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候 没有意外”(No surprise)，这对于保 证绩效评价公平与公正是相当重要的。3、员工绩效反馈卡，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员 工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理 要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效 改进计划打下基础。4、员工绩效改进计划，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面 谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的 建议，并与员工一起制定绩效改进计划，
14、放在下一绩效周期内加以改进。5、员工绩效申诉表，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇 进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。6、绩效管理满意度调查表，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线 经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。评价纬度五：绩效沟通 实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致 理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并 超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件
15、是 否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效 沟通的习惯是否已经建立，等等。评价纬度六：绩效反馈 这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作 开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业 绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理 一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚 地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不 能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！评价纬度七：结果运用 通常绩效评价与员工的
16、奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的 承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如 果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的 影响。立了绩效管理体系由于企业的规模大小发展水平行业性质企业管理人的素质能力水平的不同各个企业的绩效管理体系存在很大差异有的以绩效考核为主主要强调对员工的考核评价主要解决工资发放的问题有的以绩效改进为主希望通果运用到诸如调整工资加薪晋升降职等人事决策当中可以说有多少家企业就有多少种绩效管理体系那么在众多的绩效管理体系中哪一家是最好的呢有有可供遵循的评价标准呢这里笔者试着对这个问题做出回答
17、希望能通过建立一个对做出有效性的评价必须从以下八个纬度进行一战略目标二角色分工三管理流程四工具表格五绩效沟通六绩效反馈七结果运用八诊断提高评价纬度一战略目标如果有战略作为基础绩效管理就有了依托就无法发挥它的综合效用企业实施所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果 进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。评价纬度八：诊断提高 这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时 间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以 改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！立了绩效管理体系由于企业的规模大小发展水平行业性质企业管理人的素质能力水平的不同各个企业的绩效管理体系存在很大差异有的以绩效考核为主主要强调对员工的考核评价主要解决工资发放的问题有的以绩效改进为主希望通果运用到诸如调整工资加薪晋升降职等人事决策当中可以说有多少家企业就有多少种绩效管理体系那么在众多的绩效管理体系中哪一家是最好的呢有有可供遵循的评价标准呢这里笔者试着对这个问题做出回答希望能通过建立一个对做出有效性的评价必须从以下八个纬度进行一战略目标二角色分工三管理流程四工具表格五绩效沟通六绩效反馈七结果运用八诊断提高评价纬度一战略目标如果有战略作为基础绩效管理就有了依托就无法发挥它的综合效用企业实施