《绩效管理体系的构建和应用人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理体系的构建和应用人力资源绩效管理_人力资源-绩效管理.pdf（3页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、绩效管理体系的构建及应用 屠庆忠杜晓力 2006 年 A D 第 2 期 进入 20 世纪 90 年代以来，经营环境和企业管理实践的变化已经使得人力资源成为组 织是否能够保持竞争力的一个主要原因。农发行在向现代银行转变的过程中，在国外银行与 国内其它商业银行纷纷对金融人才觊觎已久的背景下，如何加强人力资源管理体制改革以 招募、保留、激励优秀人才已成为亟需解决的问题。传统的人事考核模式严重削弱了银行吸 引、保留、激励人力资源的能力，因此必需尽快导入现代绩效管理系统，变单纯的绩效考核 为全面的绩效管理，使其在银行内部生根发芽，适应现代人力资源管理的需要。一、绩效管理的定义及主要功能 绩效管理(pe
2、formanee management)是企业管理者确保员工的工作活动和工作产出与组 织目标保持一致的过程。它既是一整套有效管理员工的方法，使个人业绩及职业发展目标与 企业目标有机结合;又是员工和直接主管之间持续不断的交流过程，帮助企业员工明确目标 以及如何实现这些目标。银行绩效管理的主要功能体现在以下三个方面 ：首先，绩效管理处于银行人力资源管理系统中的核心位置，起着非常重要的作用，如图 1 所示。绩效管理的重要基础是职位分析，通过职位分析，明确一个职位的工作职责以及它所提 供的重要工作产出，将银行的战略目标细化到每个职位应承担的关键绩效指标(KPI),从而 为评价该职位上的任职者提供客观的
3、绩效标准；绩效是决定薪酬的一个重要因素，职位价 值、绩效和任职者的能力决定薪酬的给付水平，通常来说，职位价值决定了薪酬中固定的部 分,绩效则决定了薪酬中浮动的部分。此外，员工绩效管理与考评记录可作为银行甄选员工的 参考依据，绩效管理结果还可用于银行制定人力资源规划和培训计划以及设计员工职业生 涯等方面。其次，从银行整体来看，银行战略目标的实现，需要银行招聘到需要的人，把他们 安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激励他们更加有效地工作。在 这一整体管理过程中，绩效管理承担着承上启下的落地任务，它能对银行战略方面、财务方 面及运营等方面的信息进行有效地分析，实现整个银行管理的透明
4、化，完成战略决策到具体 实施的转变。绩效管理能将银行的战略目标分解到各业务单元及每个岗位，而岗位职责最终 由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高有助于提高银行整体的绩效 和竞争力水平。第三，从员工角度来看，绩效管理可使所有员工都知道银行的目标以及如何 实现这些目标，都清楚为实现这些目标自己所承担的职责，以及实现目标后自己所能获得的 奖励，如此可充分调动员工的积极性，激发工作热情，产生强大的工作动力。此外，通过绩效 管理可使员工清楚地了解如何提高实现目标所需的能力，并可获得绩效辅导与反馈的机会 有利于员工的成长与发展。二、绩效管理体系的主要流程 1 设定绩效目标。绩效目标的设定
5、就是运用平衡计分卡战略工具确定银行战略目标并向 部门和个人分解的过程。目标的制定要符合”聪明的(SMART)的原则，即：具体性原则(Specific):设定的目标必须是具体工作任务和活动的集合，能准确向被考评者传递管理层的 明确期望，便于被考评者制定相应行动计划；可衡量性原则(Mea-surable):设定的目标必须 可以衡量，且衡量成本不能太高，以避免由于衡量成本太高或无法收集相关数据造成事实上 的不可衡量；实现性原则(Atta in able):设定的目标既要有一定的挑战性,又要有一定的可实 现性，以充分发挥应有的激励及绩效改进功能；相关性原则(Relevant):员工绩效目标必须和 银行
6、、部门的绩效目标相联系，和经营管理 M anagem ent图 1 绩效管理位置图 46 图J鳩茁忤艸沐CIIM f鼻 1 t 0 全 Utt 4叫|BA *nt馆更人届 2006 年 A D 第 2 期本职位职责相匹配；时限性原则(Time-bound):设定目标的实现必须要 有时间限制，以便于检查及评估进度，也便于年度目标根据进度、程度等要求在年中分解。2 业绩跟踪。业绩跟踪多是采取阶段绩效评估的方式进行，由部门主管与员工在年中进 行正式会谈，分析员工的成绩及目标偏差，总结经验，分析偏差原因，制定绩效改进计划，并适时保留员工完全的绩效表现记录，确保年终绩效目标的实现。3 绩效评估。绩效评估
7、是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的 目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现并改进问题，使其成为部门主管和员工共同 的机会。绩效评估一般以分数或其他类似方式进行定量或定性的衡量，由于是绩效循环中最 受员工关注的一个环节，因此，公开、公平、公正是绩效评估应具备的关键特征。4 反馈辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论，它贯穿于 绩效管理的全过程之中。反馈是帮助员工了解他们的行为对银行业绩或别人产生的影响。反 馈过程中主管应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，协助员工找到改进绩效的方向和措 施。辅导是基于反馈基础上的一种双向式有关绩效的讨论，使员工
8、充分了解并实践全新的做 事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。有效的反馈与辅导，对员工是一个提高和发展 的机会，对主管是发展员工和实现部门目标的过程，对银行而言则是实现经营目标的有力保 证。5 诊断提高。任何组织的绩效管理体系都不能保证绝对完美，需要在使用过程中加以改 进和完善。所以，绩效考评结束后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找 出存在的问题和不足，制定针对性的改进措施，使绩效管理不断完善。6 绩效结果运用。绩效管理的重点之一是对绩效评估结果的运用，其中包括员工根据其 业绩表现而获得的奖金、晋升、培训等等奖励。首先，成功的绩效管理应与奖金回报有机结 合在一起，成为公平地进
9、行奖金回报的依据，而公平的奖金回报使员工更为认同绩效管理体 系。其次，业绩评估的过程可显示由于员工技能欠缺而导致目标未达成的现象，可作为培训 计划设计的参考依据。第三，绩效考核的结果可成为员工职业生涯设计的重要参考依据，连 续的高绩效表现是员工在某职位上具有潜能的一种体现，而持续的低绩效则很可能是员工 某种能力欠缺的反映，在分析绩效结果时，管理者必须考虑到员工今后的职业设计，与员工坦 诚地进行讨论。第四，绩效考核的结果能够有效地帮助管理层及人力资源部门了解高绩效、高潜质员工的分布情况，以及员工所在的位置与能力是否匹配，成为人员配置的重要参考。三、绩效管理体系实施过程中需要注意的问题 1 高层管
10、理者的支持与参与。绩效管理的推行，一把手是关键。通常认为绩效管理工作 只是人力资源部门的事，但在实际操作中，仅靠人力资源部门是绝对完成不了绩效管理的整 个过程。高层管理者应充分重视目标制定对于业绩管理的影响，积极参与绩效管理的全过程：要充分向各个部门的员工传达银行的业绩目标及实现情况；协助部门制定目标，并关注如何 加强团队的合作性；跟踪目标实现情况，及时向部门负责人提出反馈；公平、公正地进行业 绩奖励。2 持续的沟通与交流。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标要沟通，帮 助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步也要沟通。总之,绩效管理的过 程就是员工和主管持续不断沟通的
11、过程。实践证明，许多企业绩效管理活动失败的原因都是 因为沟通出现了问题。绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提 升管理者的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。3 营造优秀的绩效文化。银行企业文化的实质是银行的价值观，银行价值观真正在银行 内部建立的标志是能得到员工的认同并成为员工行动的准则，而对员工行动的评价则正是 绩效管理的核心环节，因此银行的企业文化必须与绩效管理目标保持一致性，企业文化应以 绩效为导向。由于实施绩效管理的原则之一是公平与效率，要求必须有员工的参与、决策的 透明、同事的信任等，因此，从长远来看，唯有营造坦诚、互助、信任的绩效文化，才能让绩 效管理工作深入员工内心，持续发挥应有的作用。4 适时建立绩效管理信息系统。绩效管理信息系统（EPM）可以为绩效管理提供必要的员 工绩效原始信息，从而提高绩效管理效率。但是从传统的人事考核提升为现代绩效管理不是 一蹴而就的，只有当绩效管理体系在银行内部真正建立起来之后，建立绩效管理信息系统才 能真正发挥其作用。否则可能会在银行内部产生一些不必要的恐惧，甚至滋生一些错误信息，只会导致员工更大程度的抵制或消极对抗。