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1、风风险险控控制制矩矩阵阵编编制制说说明明一一、编编制制风风险险控控制制矩矩阵阵的的目目的的编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。二二、风风险险控控制制矩矩阵阵的的使使用用对对象象风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体
2、填列请参见下述第三部分。三三、风风险险控控制制矩矩阵阵主主表表关关键键字字段段定定义义D D列列：控控制制目目标标控制目标是指内部控制总体目标在各个业务流程中的具体反映。因此本列的控制目标是以每一个业务流程下的子流程为范围（具体化）。F F列列：风风险险点点风险点用于说明未达成控制目标可能导致的风险。此列内容应与风险清单所载的保持一致。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存
3、在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制
4、；若否，则请选一般控制。K K列列：制制度度公司目前已制定的、涉及该控制活动的相关制度及规定。L L列列：文文档档公司目前在该控制活动中涉及的相关文档。M M列列：责责任任部部门门及及岗岗位位实施该控制活动的部门及岗位。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。S S列列：合合规规对对比比内内容容对应企业内部控制基本规范及相关配套指引的相关条
5、款内容。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。V V列列：缺缺陷陷描描述述对缺陷的具体情况加以详述。W W列列：整整改改建建议议针对内控缺陷提出的整改建议，供公司参考。X X列列：缺缺陷陷等等级级根据内控缺陷的评价标准对识别出的内控缺陷评为“重大“、”重要“或”一般“。流流程程简简称称说说明明流流程程名名称称流流程程简简称称组织架构OSOS发展战略STST人力资源HRHR社会责
6、任SRSR企业文化CCCC全面预算BUBU信息传递ICIC关联交易RPTRPT信息系统ITIT内部审计AUAU筹资管理FINFIN资金运营管理TRTR投资管理IMIM固定资产管理FAFA无形资产管理IAIA采购业务PUPU担保业务GRGR财务报告FRFR合同管理CONCON业务外包BPOBPO税务管理TXTX项目开发管理DMDM工程项目管理PMPM成本管理EMEM品牌及营销管理BMBM物业管理FMFM编编号号规规则则说说明明规规则则名名称称编编号号规规则则控制目标编号规则流程简称+CO+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制目标：TR-CO-01风险点编号规则流程简称+R+顺序号举例：资金运营
7、管理流程第一个风险点：TR-R-01控制活动编号规则流程简称+CA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制活动：TR-CA-01控制运行有效性测试底稿编号规则流程简称+T+顺序号举例：资金运营管理流程第一个测试底稿：TR-T-01控制缺陷编号规则流程简称+CD+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制缺陷：TR-CD-01增值建议编号规则流程简称+VA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个增值建议：TR-VA-01编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。风险
8、控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵
9、中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。N N列列：控控
10、制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有
11、有限限公公司司流流程程名名称称：采采购购业业务务子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度采采购购计计划划管管理理PU-CO-01采购计划的编制与开发计划相符合，采购计划的调整与实际情况相符；采购计划的编制及调整得到公司适当管理层的审批PU-R-01公司采购需求/计划不合理，导致不按实际需求安排采购或随意超计划采购，造成与公司生产经营计划不协调。PU-CA-01采购管理部门根据需求部门的申请，进行归类
12、汇总，编制采购计划，并上报管理层审批后予以执行。采购管理部门根据工程项目实施情况，对采购计划进行适时调整。材材料料、设设备备采采购购计计划划目前公司并未编制采购计划，对同期各项目材料、设备需求的收集较零散，未能统筹组织采购，导致招标工作可能存在不必要的重复。关键PU-CO-02完善采购申请制度，确保采购货物符合公司生产需求，并得到适当审批PU-R-02请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或不足，影响公司正常生产经营。PU-CA-02工程部根据项目开发进度，提出材料采购需求，并将采购需求提交至采购管理部门。采采购购需需求求的的提提出出总包单位向公司预算部提交工作联系单，提出材料、
13、设备需求，列明所需材料、设备的品名、数量及供期等信息。预算部会同技术部依据施工图、工程进度计划等相关资料对总包单位提出的需求进行审核，确认无重大偏差或异常后方组织采购。一般PU-R-03公司采购进度与工期不匹配，导致工期拖延，造成经济损失。采采购购方方式式的的选选择择PU-CO-03根据实际情况选择科学、合理的采购方式以及定价方式，适当实施采购询价、比价工作，致力降低采购成本PU-R-04公司未实施统一采购，导致采购成本偏高。PU-CA-03公司采取适合的方式选择供应商及确定采购价格，并尽可能通过统一采购有效降低采购成本。选选择择采采购购方方式式目前公司以如下方式开展材料、设备的采购：1）甲方
14、供应材料、设备：若所需材料、设备属于集团采购目录范围内的类别，公司必须从确定的集团采购供方中选定采购单位，并洽商签订具体的采购合同；若不在集团采购目录范围内的，则通过自主招标方式开展采购；2）甲方指定材料、设备：对于多个项目会用到的甲指材料、设备，须实施招投标程序。选定供应商后，公司与供应商签订年度价格协议，总包单位在此协议下再具体实施采购；除此之外的其他甲指材料、设备则通过询价比价方式选择供应商与单价，并由公司预算部经办人以工作联系单的方式通知总包单位。后续具体的下订单、签合同等具体供货事宜由总包单位与供应商联系。一般PU-R-05采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，导致
15、采购价格不合理，可能造成企业资金损失。第7页，共30页制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率无无预算部手工控制业务发生时无无预算部、技术部手工控制业务发生时集团采购管理规定无预算部手工控制业务发生时 控控制制活活动动 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-01采购管理部门根据需求部门的申请，进行归类汇总，编制采购计划，并上报管理层审批后予以执行。采购管理部门根据工程项目实施情况，对采购计划进行适时调整。材材料料、设设备备采采购购计计划划目前公司并未编制采购计划，对同期各项目材料、设备需求的收集较
16、零散，未能统筹组织采购，导致招标工作可能存在不必要的重复。PU-CA-02工程部根据项目开发进度，提出材料采购需求，并将采购需求提交至采购管理部门。采采购购需需求求的的提提出出总包单位向公司预算部提交工作联系单，提出材料、设备需求，列明所需材料、设备的品名、数量及供期等信息。预算部会同技术部依据施工图、工程进度计划等相关资料对总包单位提出的需求进行审核，确认无重大偏差或异常后方组织采购。PU-CA-03公司采取适合的方式选择供应商及确定采购价格，并尽可能通过统一采购有效降低采购成本。选选择择采采购购方方式式目前公司以如下方式开展材料、设备的采购：1）甲方供应材料、设备：若所需材料、设备属于集团
17、采购目录范围内的类别，公司必须从确定的集团采购供方中选定采购单位，并洽商签订具体的采购合同；若不在集团采购目录范围内的，则通过自主招标方式开展采购；2）甲方指定材料、设备：对于多个项目会用到的甲指材料、设备，须实施招投标程序。选定供应商后，公司与供应商签订年度价格协议，总包单位在此协议下再具体实施采购；除此之外的其他甲指材料、设备则通过询价比价方式选择供应商与单价，并由公司预算部经办人以工作联系单的方式通知总包单位。后续具体的下订单、签合同等具体供货事宜由总包单位与供应商联系。第8页，共30页控控制制有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测
18、测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容PU-T-010 企业内部控制应用指引第7号采购业务第五条企业的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。企业除小额零星物资或服务外，不得安排同一机构办理采购业务全过程。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第六条企业应当建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。企业可以根据
19、实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。无无企业内部控制应用指引第7号采购业务第八条企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购应当采用招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。控控
20、制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-01采购管理部门根据需求部门的申请，进行归类汇总，编制采购计划，并上报管理层审批后予以执行。采购管理部门根据工程项目实施情况，对采购计划进行适时调整。材材料料、设设备备采采购购计计划划目前公司并未编制采购计划，对同期各项目材料、设备需求的收集较零散，未能统筹组织采购，导致招标工作可能存在不必要的重复。PU-CA-02工程部根据项目开发进度，提出材料采购需求，并将采购需求提交至采购管理部门。采采购购需需求求的的提提出出总包单位向公司预算部提交工作联系单，提出材料、设备需求，列明所需材料、设备的品名、数
21、量及供期等信息。预算部会同技术部依据施工图、工程进度计划等相关资料对总包单位提出的需求进行审核，确认无重大偏差或异常后方组织采购。PU-CA-03公司采取适合的方式选择供应商及确定采购价格，并尽可能通过统一采购有效降低采购成本。选选择择采采购购方方式式目前公司以如下方式开展材料、设备的采购：1）甲方供应材料、设备：若所需材料、设备属于集团采购目录范围内的类别，公司必须从确定的集团采购供方中选定采购单位，并洽商签订具体的采购合同；若不在集团采购目录范围内的，则通过自主招标方式开展采购；2）甲方指定材料、设备：对于多个项目会用到的甲指材料、设备，须实施招投标程序。选定供应商后，公司与供应商签订年度
22、价格协议，总包单位在此协议下再具体实施采购；除此之外的其他甲指材料、设备则通过询价比价方式选择供应商与单价，并由公司预算部经办人以工作联系单的方式通知总包单位。后续具体的下订单、签合同等具体供货事宜由总包单位与供应商联系。第9页，共30页内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级PU-CD-01采购计划管理有待改进目前针对工程材料、设备的采购，需求由总包单位通过工作联系函提出，缺乏前置的计划管理，没有将各项目的需求进行整合，不利于统筹开展采购，可能导致重复的招投标工作，并在一定程度上降低了公司在供应商谈判过程中的讨价还价能力
23、建议公司要求各项目总包单位提交工程材料、设备的采购计划，列明所需材料、设备的规格、型号、数量、具体时间等，预算部将各项目的采购计划进行整合，对类似材料、设备的采购统筹招投标工作一般缺陷无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-01采购管理部门根据需求部门的申请，进行归类汇总，编制采购计划，并上报管理层审批后予以执行。采购管理部门根据工程项目实施情况，对采购计划进行适时调整。材材料料、设设备备采采购购计计划划目前公司并未编制采购计划，对同期各项目材料、设备需求的收集较零散，未能统筹组织采购，导致招标工作可能存在不必要
24、的重复。PU-CA-02工程部根据项目开发进度，提出材料采购需求，并将采购需求提交至采购管理部门。采采购购需需求求的的提提出出总包单位向公司预算部提交工作联系单，提出材料、设备需求，列明所需材料、设备的品名、数量及供期等信息。预算部会同技术部依据施工图、工程进度计划等相关资料对总包单位提出的需求进行审核，确认无重大偏差或异常后方组织采购。PU-CA-03公司采取适合的方式选择供应商及确定采购价格，并尽可能通过统一采购有效降低采购成本。选选择择采采购购方方式式目前公司以如下方式开展材料、设备的采购：1）甲方供应材料、设备：若所需材料、设备属于集团采购目录范围内的类别，公司必须从确定的集团采购供方
25、中选定采购单位，并洽商签订具体的采购合同；若不在集团采购目录范围内的，则通过自主招标方式开展采购；2）甲方指定材料、设备：对于多个项目会用到的甲指材料、设备，须实施招投标程序。选定供应商后，公司与供应商签订年度价格协议，总包单位在此协议下再具体实施采购；除此之外的其他甲指材料、设备则通过询价比价方式选择供应商与单价，并由公司预算部经办人以工作联系单的方式通知总包单位。后续具体的下订单、签合同等具体供货事宜由总包单位与供应商联系。第10页，共30页PU-R-06未适当实施采购询价、比质工作，有可能影响最终供应商及其产品(或服务)的选择结果合理性及客观性，并有可能增加不必要的采购成本。PU-CO-
26、04确保公司的招标或询价工作实施规范、科学，符合企业经济利益PU-R-07对需招投标采购事项，公司未按法律法规要求进行招标，或招标方式不当，造成潜在合规风险，或内部舞弊，使采购成本增加。PU-CA-041）对于需进行招标采购的项目：采购管理部门组织相关部门成立招标工作小组，编制招标方案，报项目主管领导审核并批准；招标工作小组分析采购需求，收集信誉良好的供应商的信息，进行供应商初审，确定入围供应商，报公司授权领导审核并批准后，向预审通过的供应商发出招标邀请通知。2）对于不需招标的零星采购项目，由使用部门经办人发起采购申请，经部门经理审核后，由采购管理部门进行询价并必选确定供应商，经采购管理部门和
27、使用部门负责人审核后，报公司管理层审批。采采购购招招标标与与询询价价对于需进行招标采购的项目：由预算部经办招标工作，编制招标文件，列明招标项目名称、招标范围、结算原则等，由工程部、综合办公室签署意见。同时，预算部经办人分析采购需求，从资质、供货能力、产品质量、产品价格、售后服务等方面对供应商进行预审，从合格供方库中选择并提议不少于三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好、实力相当的合格供方参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管领导审核，总经理审批确定后，方可进行招标活动。对标底超过1000万的招标项目，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。对于不需招标的零星采购项目，若前期已
28、签订合同中包含有相同或类似的产品，则参考原合同价格与供应商进行协商供货；若前期已签订合同中未包含此类产品，则由预算部经办人发起采购申请，经部门经理审核后，进行询价，收到供应商报价后，由工程部、技术部和预算部根据产品价格、产品质量、收回服务等要素进行比选，确定供应商，经预算部负责人审核后，报主管副总审核、总经理审批。公司预算部经办人以工作联系单的方式通知总包单位定价结果。关键PU-R-08采购招标文件的编制欠严谨、规范，将难以确保项目采购需求的的有效传达及招标程序的明确公布，有可能使得参与投标情况未如预期，并引发一定程度的违规风险。选选择择采采购购方方式式目前公司以如下方式开展材料、设备的采购：
29、1）甲方供应材料、设备：若所需材料、设备属于集团采购目录范围内的类别，公司必须从确定的集团采购供方中选定采购单位，并洽商签订具体的采购合同；若不在集团采购目录范围内的，则通过自主招标方式开展采购；2）甲方指定材料、设备：对于多个项目会用到的甲指材料、设备，须实施招投标程序。选定供应商后，公司与供应商签订年度价格协议，总包单位在此协议下再具体实施采购；除此之外的其他甲指材料、设备则通过询价比价方式选择供应商与单价，并由公司预算部经办人以工作联系单的方式通知总包单位。后续具体的下订单、签合同等具体供货事宜由总包单位与供应商联系。风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公
30、司司流流程程名名称称：采采购购业业务务子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度第11页，共30页招投标管理规定招标文件合供方名单询价函报价单定价通知书预算部、工程部手工控制业务发生时 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-041）对于需进行招标采购的项目：采购管理部门组织相关部门成立招标工作小组，编制招标方案，报项目主管领导审核并批准；招
31、标工作小组分析采购需求，收集信誉良好的供应商的信息，进行供应商初审，确定入围供应商，报公司授权领导审核并批准后，向预审通过的供应商发出招标邀请通知。2）对于不需招标的零星采购项目，由使用部门经办人发起采购申请，经部门经理审核后，由采购管理部门进行询价并必选确定供应商，经采购管理部门和使用部门负责人审核后，报公司管理层审批。采采购购招招标标与与询询价价对于需进行招标采购的项目：由预算部经办招标工作，编制招标文件，列明招标项目名称、招标范围、结算原则等，由工程部、综合办公室签署意见。同时，预算部经办人分析采购需求，从资质、供货能力、产品质量、产品价格、售后服务等方面对供应商进行预审，从合格供方库中
32、选择并提议不少于三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好、实力相当的合格供方参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管领导审核，总经理审批确定后，方可进行招标活动。对标底超过1000万的招标项目，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。对于不需招标的零星采购项目，若前期已签订合同中包含有相同或类似的产品，则参考原合同价格与供应商进行协商供货；若前期已签订合同中未包含此类产品，则由预算部经办人发起采购申请，经部门经理审核后，进行询价，收到供应商报价后，由工程部、技术部和预算部根据产品价格、产品质量、收回服务等要素进行比选，确定供应商，经预算部负责人审核后，报主管副总审核、总经理审批。
33、公司预算部经办人以工作联系单的方式通知总包单位定价结果。制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率 控控制制活活动动第12页，共30页PU-T-020 企业内部控制应用指引第7号采购业务第九条企业应当建立采购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响。大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格，其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适时调整。控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-04
34、1）对于需进行招标采购的项目：采购管理部门组织相关部门成立招标工作小组，编制招标方案，报项目主管领导审核并批准；招标工作小组分析采购需求，收集信誉良好的供应商的信息，进行供应商初审，确定入围供应商，报公司授权领导审核并批准后，向预审通过的供应商发出招标邀请通知。2）对于不需招标的零星采购项目，由使用部门经办人发起采购申请，经部门经理审核后，由采购管理部门进行询价并必选确定供应商，经采购管理部门和使用部门负责人审核后，报公司管理层审批。采采购购招招标标与与询询价价对于需进行招标采购的项目：由预算部经办招标工作，编制招标文件，列明招标项目名称、招标范围、结算原则等，由工程部、综合办公室签署意见。同
35、时，预算部经办人分析采购需求，从资质、供货能力、产品质量、产品价格、售后服务等方面对供应商进行预审，从合格供方库中选择并提议不少于三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好、实力相当的合格供方参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管领导审核，总经理审批确定后，方可进行招标活动。对标底超过1000万的招标项目，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。对于不需招标的零星采购项目，若前期已签订合同中包含有相同或类似的产品，则参考原合同价格与供应商进行协商供货；若前期已签订合同中未包含此类产品，则由预算部经办人发起采购申请，经部门经理审核后，进行询价，收到供应商报价后，由工程部、技术部和预
36、算部根据产品价格、产品质量、收回服务等要素进行比选，确定供应商，经预算部负责人审核后，报主管副总审核、总经理审批。公司预算部经办人以工作联系单的方式通知总包单位定价结果。控控制制有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容第13页，共30页无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-041）对于需进行招标采购的项目：采购管理部门组织相关部门成立招标工作小组，编制招标方案，报项目主管领导审核并批准；招标工作小组分析采购
37、需求，收集信誉良好的供应商的信息，进行供应商初审，确定入围供应商，报公司授权领导审核并批准后，向预审通过的供应商发出招标邀请通知。2）对于不需招标的零星采购项目，由使用部门经办人发起采购申请，经部门经理审核后，由采购管理部门进行询价并必选确定供应商，经采购管理部门和使用部门负责人审核后，报公司管理层审批。采采购购招招标标与与询询价价对于需进行招标采购的项目：由预算部经办招标工作，编制招标文件，列明招标项目名称、招标范围、结算原则等，由工程部、综合办公室签署意见。同时，预算部经办人分析采购需求，从资质、供货能力、产品质量、产品价格、售后服务等方面对供应商进行预审，从合格供方库中选择并提议不少于三
38、个以上具备承担招标项目的能力、资信良好、实力相当的合格供方参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管领导审核，总经理审批确定后，方可进行招标活动。对标底超过1000万的招标项目，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。对于不需招标的零星采购项目，若前期已签订合同中包含有相同或类似的产品，则参考原合同价格与供应商进行协商供货；若前期已签订合同中未包含此类产品，则由预算部经办人发起采购申请，经部门经理审核后，进行询价，收到供应商报价后，由工程部、技术部和预算部根据产品价格、产品质量、收回服务等要素进行比选，确定供应商，经预算部负责人审核后，报主管副总审核、总经理审批。公司预算部经办人以
39、工作联系单的方式通知总包单位定价结果。内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级第14页，共30页PU-CO-05确保供应商的确定、选择是有效的，供应商选择经过适当的审批程序PU-R-09招标评定程序若无做到公平、公正、公开，难以确保投标者的资质及报价水平得到客观评估，并有可能为内部人员或投标者的不正当谋利活动提供一定的条件，同时引发一定程度的违规风险。PU-CA-05招标工作小组对参加竞标供应商进行评标，并根据商务标及技术标综合得分情况，确定中标单位，报管理层审核并批准，并向中标单位发出中标通知。采采购购开开标标、评评标标
40、与与定定标标开标时按“先开技术标、后开经济标”的原则进行，技术标评审不合格的单位，其经济标不予开启。具体的开标、评标程序如下：1.技术部从技术参数、设计技术要求、主要部件产地、合同条款等方面进行技术标评标，形成技术标评标报告，并以工作联系单方式将技术标评审结果书面通知预算部。2.技术标评审完成后，预算部主管副总经理召集相关部门人员，进行经济标的开标。经济标开标应由计划部、预算部、财务部等部门负责人、业务骨干等参加。会议由预算部人员负责唱标，计划部派员负责记录，填写开标情况统计表，唱标结束后由与会人员签字确认。3.开标会议结束后，评标人员进行评标工作。评标小组经过认真评定、协商一致后，确定23家
41、洽谈单位，排定名单次序，提交公司领导审定。4.在确定洽谈单位名单次序后，由经办部门主管副总经理组织相关部门人员同投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定最低价的报价单位作为中标单位。5.依据最终洽谈结果，预算部填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程、定标结果等，报主管副总审核，总经理审批后，向中标单位发出中标通知书。关键PU-R-10招标评定结果若无经过适当管理层的确认、审批，难以确保中标有效且符合采购需求。采采购购执执行行PU-CO-06采购合同应得到各相关采购执行部门的复核及相关授权人权限范围内的审批PU-R-11未经授权对外订立采购合同，或合同对方主体资格、履
42、约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害PU-CA-06采购管理部门与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定采购合同文本，经部门负责人审核后，提交管理层审批；公司法定代表人或其授权代理人与供货商签订合同，并加盖公司公章或合同专用章。签签订订采采购购合合同同公司预算部经办人与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定采购合同文本。预算部经办人在明源系统中发起合同呈批流程，依次经预算部经理、项目部经理、工程部经理、计划部合同审核岗、计划部经理、财务部合同审核岗、主管副总经理审核，总经理最终审批。对超过1000万的采购合同，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。合
43、同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与供货商签订合同，并加盖本单位公章或合同专用章。关键风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司流流程程名名称称：采采购购业业务务子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度第15页，共30页招投标管理规定技术评标报告开标情况统计表招投标结果呈批件中标通知书预算部、技术部手工控制业务发生时无采购合同合同呈批件预算部手工控制业务发生时
44、 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-05招标工作小组对参加竞标供应商进行评标，并根据商务标及技术标综合得分情况，确定中标单位，报管理层审核并批准，并向中标单位发出中标通知。采采购购开开标标、评评标标与与定定标标开标时按“先开技术标、后开经济标”的原则进行，技术标评审不合格的单位，其经济标不予开启。具体的开标、评标程序如下：1.技术部从技术参数、设计技术要求、主要部件产地、合同条款等方面进行技术标评标，形成技术标评标报告，并以工作联系单方式将技术标评审结果书面通知预算部。2.技术标评审完成后，预算部主管副总经理召集相关部门人员，进
45、行经济标的开标。经济标开标应由计划部、预算部、财务部等部门负责人、业务骨干等参加。会议由预算部人员负责唱标，计划部派员负责记录，填写开标情况统计表，唱标结束后由与会人员签字确认。3.开标会议结束后，评标人员进行评标工作。评标小组经过认真评定、协商一致后，确定23家洽谈单位，排定名单次序，提交公司领导审定。4.在确定洽谈单位名单次序后，由经办部门主管副总经理组织相关部门人员同投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定最低价的报价单位作为中标单位。5.依据最终洽谈结果，预算部填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程、定标结果等，报主管副总审核，总经理审批后，向中标单位发出中
46、标通知书。PU-CA-06采购管理部门与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定采购合同文本，经部门负责人审核后，提交管理层审批；公司法定代表人或其授权代理人与供货商签订合同，并加盖公司公章或合同专用章。签签订订采采购购合合同同公司预算部经办人与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定采购合同文本。预算部经办人在明源系统中发起合同呈批流程，依次经预算部经理、项目部经理、工程部经理、计划部合同审核岗、计划部经理、财务部合同审核岗、主管副总经理审核，总经理最终审批。对超过1000万的采购合同，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与供货商签订合同，并加
47、盖本单位公章或合同专用章。制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率 控控制制活活动动第16页，共30页PU-T-030 企业内部控制应用指引第7号采购业务第九条企业应当建立采购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响。大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格，其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适时调整。PU-T-040 企业内部控制应用指引第7号采购业务第十条企业应当根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同，准确描述合同
48、条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签订采购合同。企业应当根据生产建设进度和采购物资特性，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PU-CA-05招标工作小组对参加竞标供应商进行评标，并根据商务标及技术标综合得分情况，确定中标单位，报管理层审核并批准，并向中标单位发出中标通知。采采购购开开标标、评评标标与与定定标标开标时按“先开技术标、后开经济标”的原则进行，技术标评审不合格的单位，其经济标不予开启。具体的开标、评标程序如下：1.技术部从技术参数、设计技术要求、主要部件产地、合同条款
49、等方面进行技术标评标，形成技术标评标报告，并以工作联系单方式将技术标评审结果书面通知预算部。2.技术标评审完成后，预算部主管副总经理召集相关部门人员，进行经济标的开标。经济标开标应由计划部、预算部、财务部等部门负责人、业务骨干等参加。会议由预算部人员负责唱标，计划部派员负责记录，填写开标情况统计表，唱标结束后由与会人员签字确认。3.开标会议结束后，评标人员进行评标工作。评标小组经过认真评定、协商一致后，确定23家洽谈单位，排定名单次序，提交公司领导审定。4.在确定洽谈单位名单次序后，由经办部门主管副总经理组织相关部门人员同投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定最低价的报价单位作为中标单
50、位。5.依据最终洽谈结果，预算部填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程、定标结果等，报主管副总审核，总经理审批后，向中标单位发出中标通知书。PU-CA-06采购管理部门与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定采购合同文本，经部门负责人审核后，提交管理层审批；公司法定代表人或其授权代理人与供货商签订合同，并加盖公司公章或合同专用章。签签订订采采购购合合同同公司预算部经办人与中标供应商进行沟通磋商，达成一致后，拟定采购合同文本。预算部经办人在明源系统中发起合同呈批流程，依次经预算部经理、项目部经理、工程部经理、计划部合同审核岗、计划部经理、财务部合同审核岗、主管副总经理审核