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1、关于李豪老师p 近二十年房地产行业从业经验p 历任房地产企业集团运营总监、投资部经理、项目营销副总、上市房地产集团营销总监等职务；p 现任杭州璟翀投资董事总经理、中国房地产营销协会专家委员p 并任住房和城乡建设部政策研究中心房地产特聘讲师；清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、重庆大学房地产总裁班、EMBA和MBA班特聘讲师；国内知名房企营销顾问。p 海峡之声房地产节目特约评论员p 曾经给万科地产、凯德中国、碧桂园、恒大地产、绿地集团、绿城集团、招商地产、富力地产、华润新鸿基、瑞安地产、金科地产、华夏幸福基业、佳兆业、海航地产、旭辉地产等国内百余家地产企业培训过。1装配式建筑成本管理书刊如需
2、购买扫码进入成本书殿红宝书系列全书说明：本课件及直播对应的著作为装配式混凝土建筑如何把成本降下来敬请支持装配式著作的出版计划，请扫码进入“成本书殿”，花费75元，购买1本“成本书殿系列丛书”如需购买扫码进入成本书殿成本书殿系列丛书-“招采管理三部曲”2020.1月出版2020.4月出版2020.8月出版 房地产企业发展压力与挑战外部环境p 一、融资环境恶化p 二、土地价格不断上升p 三、政策监管力度不断加大p 四、开发品质要求越来越高p 五、竞争激烈，项目成本不断上升6 房地产企业发展压力与挑战内部环境p 一、地价、原材料、人工等价格上涨，开发成本不断上升；p 二、财务风险加大；p 三、管理模
3、式和开发模式面临变革p 四、人才瓶颈制约了企业的快速扩张。7目录一房地产专业运营管理核心基础二房地产运营标杆指标体系三项目计划管理执行不力原因分析四房地产住宅项目关键成本指标体系五企业运营管理经典案例分析六房地产项目时间计划管理方法8 房地产企业运营管理经营目标的制定、目标的拆分、目标的跟踪、目标的调整、目标的回顾总结管目标节点计划、项目主项计划、项目风险预警和强控，确保公司防风险整体平稳运作。风险包括证专项计划和部门月度计划等多维 控进度件风险、质量风险、资金风度分级进行管控，从而完成既定险、客户投诉风险、交楼风的进度目标险等，运营管理最重要的是在利润和现金流方面。9企业发展趋势看管制与运营
4、10 企业成长模型企业战略变化单一产品 /区域市场(1)简单组织松散不规范幼 小多元产品 /跨地区市场(2)功能型组织规范集权领导危机内部秩序危机成 长跨领域(行业)跨地区(国家)(4)创新部型组织优化、协作(3)事业部型组织授权、协调失去活力的危机专制危机 /再 兴控制危机成 熟经营环境变化11 房地产开发企业内控管理模式的发展趋势随着产业集中度提高和开发规模扩大，房地产开发企业呈现出集团化的发展趋势。部分企业由集团单一化管理向区域多元化管理方向转变。p 公司总部对各地区公司的管理面临着宽度和深度的双重挑战；p 原有的内控模式已经难以适应业务发展的需要，部分企业转而进行区域多元化管理。12
5、房地产企业发展必然趋势区域扩张房企多业态趋势13 房地产企业运营管理体系p 组织架构及授权 区域公司与集团之间的权限探讨：人事权、行政权、财务与成本权、专业业务权 区域公司与项目公司的权限探讨：人事权、行政权、财务与成本权、专业业务权 组织架构、片区公司定位、核心员工14 房地产企业管控的三要素：3Pp 管控的概念是什么？p 我们所谓的管控，意指母子公司管控，是为了更好的适应集团化、跨区域化、多元化的发展，企业集团总部对于下属企业所采用的管理控制方式。p 管控管什么？管理的三要素：3P绩效人流程绩效管理体系权责体系流程管理体系PerformancePeopleProcess绩效管控组织管控流程
6、管控15 管控做什么内容呢？度的关系管控就是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡集权产生原因：促进分权的因素： 组织的历史 组织的规模 领导的个性 活动的分散性 政策的统一与行政的效率过分集权的弊端：不利于分权的因素： 降低决策的质量 政策的统一性 降低组织的适应能力 缺乏受过良好训练的管理人 降低组织成员的工作热情员16 其次需要清楚上述途径在房地产价值链的各个业务环节如何使用项目开发A:项目决策B:规划设计C:建筑施工D:销售管理E:物业管理F:客户服务业务链A1项目论证B1策划定位C1合约审算D1销售管理E1物业移交F1投诉接待A2投资决策B2方案设计C2物资采购D2客户管理E2物业
7、服务F2投诉处理第一层A3土地获取B3施工图纸C3工程施工D3售后服务E3物业经营F3俱 乐 部A4前期手续B4设计管理E4招商策划C11成本预算C21采购计划C21计划分解C22设备选型C22施工监理C12招 投 标第二层C13项目量算C23库存管理C23竣工验收C14变更量算C15决算付款C16成本控制C17供应商17 以及需要清楚上述途径在房地产价值链的各个职能环节如何使用项目开发G:战略规划H:计划管理I:市场营销J:财务管理K:行政人事L:信息管理业务链G1行业研究H1公司计划I1市场活动J1资金管理K1行政管理L1信息采集第一层G2战略制定H2项目计划I2媒体广告J2会计核算K2人
8、力资源L2统计分析G3流程制度H3预算管理I3公共关系J3审计监督K3法律事务L3档案管理H4计划监督I4宣传材料K4招商策划L4信息系统J11融资管理K21招聘培训第二层J21资本运营K22薪酬福利K23绩效考核18 三种管控模式 管控模式：三种类型分权财务管控战略管控(管尾）(管头和尾)专业管控 (管头尾和中间）集权总部与下属公司的关系管理目标总部的核心职能p 以财务指标进行管理和考核，集团无专业管理部门。p 投资回报；p 通过投资业务组合的结构优化来追求价值最大化p 财务控制p 以战略规划进行管理和考核，集团有核心专业部门。p 公司业务组合的协调发展；p 投资业务的战略优化与协调；p 战
9、略协同效应的培育。p 财务控制p 战略规划与控制p 通过集团各业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。p 各子公司经营行为的统一与优化；p 公司整体协调成长；p 对行业成功因素的集中控制与管理。p 财务控制；p 战略规划与控制；p 营销/销售；p 项目策划；p 设计开发；p 工程管理；p 人力资源19 房地产公司不同发展阶段，需要采取不同的管理模式以适应企业发展的需要。财务管理型战略管理型专业管理型分权集权公司与下属项目公司的关系发展目标管理手段应用方式 以财务指标进行管理和考核， 以战略规划进行管理和考核，总部无业务管理部门总部一般无具体业务管理部门投资回报公司组合的协调发展 通过投资
10、业务组合的结构优化 投资业务的战略优化和协调追求公司价值最大化战略协同效应的培育财务控制财务控制法律战略规划与控制企业并购人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展 通过公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 项目策划与开发 营销/销售 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域局限性20 优秀企业业内管理结构模式代表企业各级管理实体在房地产开发价值链中的定位万科总公司区域城市公司项目公司四碧桂园公司级富力地产华润置地三金地集团总公司城市公司项目公司合生创展级中海地产世茂集团
11、二雅居乐总公司项目公司级房产开发价值链 投资决策 规划设计 采购招标 工程营造 房产销售 客户服务21 二级管理模式典型结构图董事会总裁室专业委员会专业管控战略规划运营管理人力资源财务管理行政事务审计监察中心中心中心中心中心中心项目公司1项目公司2项目公司3项目公司4项目公司X前工成销财行期程本售务政管管管管管管理理理理理理总公司组织部门子公司组织部门执行层22 三级管理模式典型结构图董事会 专业委员会总裁室战略规划运营管理人力资源财务管理行政事务审计监察中心中心中心中心中心中心城市公司A城市公司B城市公司C城市公司D城市公司E前期部成本部销售部财务部行政部总公司组织部门项目公司1项目公司2项
12、目公司3城市公司组织部门工程部销售部项目公司组织部门战略管控专业管控执行层23 四级管理模式典型结构图董事会专业咨询委员会总裁室战略规划运营管理品牌管理财务管理审计监察委员会委员会委员会委员会委员会区域公司总裁(甲)区域公司总裁(乙)战略规划中心营销策划中心财务管理中心成本管理中心人力资源管理中心城市公司A城市公司B城市公司C城市公司X前期部成本部销售部财务部行政部项目公司1项目公司2项目公司3工程部销售部总公司组织部门区域公司组织部门城市公司组织部门项目公司组织部门资本管控战略管控专业管控执行层24 组织模式必须清晰的回答以下问题总部/项目部（公司）定位运作模式集分权设计组织和职能设计业务流
13、程监控体系总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？各决策和运作的权限如何分配？授权体系？组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？各关键的业务流程和管理流程如何设计？有哪些重要的监控和管理体系？如何考核和激励项目公司?25 集团管理模式选择集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台26 案例：某开发公司管控重点投资土地项目建筑采购工程销售售后物业策划设计管理
14、管理策划管理获取产品实现过程管理服务总部决策、技术支持监控定位支持、服务管控强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡深度管控全过程参与：项目论证（新项目关键过程监控：关键过程：内容发展管理、项目可行性研究方法采购管理：战略采购供应商营销管理：销售管理指、发展规划、重点区域、重点地确定、战略采购协议的批准、引、营销技术支持、营销块项目决策）战略采购价格确定（必要时）策划方案的备案、营销价格的听证、采购的备案和监控（监控）关键节点决策：项目策划（产品客户关系管理：客户关系工程管理：工程进度的监控建议书指引、市场客户产品定位管理技术支持、客户满意控制输（信息报表监控）、工程质量度调
15、查分析、客户投诉监入要求技术分析方法、产品定位听证决检查指引、工程质量监控（定控、输出策）；设计管理（设计输入标准期质量巡查、报表监控）、目标准、评价标的要求、产品技术（工程）标准标成本监控（限定范围、事前准和最确定、事中预警监控、事后评制定、设计输出标准、图纸检查终决策估监控）、目标成本审批、成指引本考核指引、成本考核、工程专项审计27 无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责项目研究产品策设计管工程建销售管客户关系物业管理划理设理关键地质研究概念设计方案设计施工图设计景观设计装修设计建设配合职能关键职能内容描述总公司本地公司外地公司依据土地资源状况，对地质进行分析、对比，必要时组织地质初勘。结
16、合项目论证信息及市场分析后定位建议书要求，提出概念设计方案。方案设计单位选择及结合营销产品建议，修正提出规划设计方案。施工图设计单位选择，并完善方案设计，提出施工图。/园林景观设计单位选择与园林景观设计二次装修设计单位选择与二次装修、样板房设计设计变更与设计单位业绩评估协办经办在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司28 建立科学的集分权体系决策层级分类决策人说明管理决策须由运营管理委员会决策的事一级决策点运营管理委员会主任项，部分事项须报区域及集团项目决策最终决策由专业平台决策人就投资、项专业决策各专业委员会主任/专目产品策略、营销策略、采购、业分管领导工程技
17、术标准等相关问题进行的决策二级决策点运营分管领导/公司代由开发平台决策人在项目运营开发决策目标前提下，就项目开发进度、表/片区总经理成本、质量等问题进行的决策分类说明界定业务审批根据公司架构及职责收录与费用相关的审批内容部招投标决策常规审批权限确认的日常审批分内容，其他在各管理流程中合同审批事务体现付款及费用审批案例：某公司的三级决策体系29 授权体系合同分类序号一级分类二级分类（二级分类子目）三级明细指引资产经营类非住宅类物业的经营、委托经营、租赁、出售等1资产类捐赠类捐赠合同、赠与协议等配套工程移交向政府或其它管理部门移交的设施及用房等投资前期调研项目可行性研究、市场调研、城市基础设施及规划调研、成本专项调研等2投资类项目投资类对外投资、项目合资合作等土地类土地出让、租赁、合作类土地出让受让、土地租赁、土地合作开发等前期咨询类项目前期咨询、前期中介政府规费类（本规划审批前期土地规费、高教配套费、墙改基金、人防费、白蚁防治、地名费、日照分析、环境检测评估、噪声检测、污水检测等内容可能没合3开发类同，包括相关缴验收办证物业维修基金、验收部门收取的各种费和各类办证费、面积测绘费单等）费、档案服务费等动拆迁类拆迁补偿类（与合作或拆迁单位、拆迁户等签订的拆迁合同及所涉及的拆迁相关费用等）规划设计（包括概念设计）、建筑设计（包括方案