管理学知识点的总结.docx

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1、管理学知识点总结第一局部管理学概述1、什么是管理：管理是指一定组织中管理者通过实施方案组织领导控制等职能来协调他人的活动，是别人同自己一起 实现既定目标的活动过程。2、管理载体是组织，核心是处理各种人际关系。管理就是方案组织控制等活动的过程。人是管理的目的管理就是一个 或者更多的人来协调他人的活动。3、管理活动的出发点和归宿是效率，管理永恒的主题是效益。管理者的一切管理活动都必须贯穿对效益的追求。4、管理学的特征：1、管理是一门边缘科学；2、管理学是一门不准确的科学；3、管理学是一门理论性和应用性相统一 的学科4、管理是一门定性和定量相统一的学科；5、管理学以系统观念为根基；6、管理学是一门社

2、会属性和阶级 属性相统一的学科；7、管理学是一门软科学；8管理学具有鲜明的时代特征。5、管理在社会开展中的作用管理是维系人类正常社会生活的条件（早在原始社会人类就懂得组织的必要，有组织就有管理）2、管理是社会资源 有效配置的手段。（管理就是资源配置的 基本手段，科学管理是合理配置资源的保障）3、管理是社会生产力实现的 根基。（a、管理在社会开展中的作用主要表达在他对生产力的作用上；b、管理影响生产力存在状况：管理规定着生 产力的实现程度，科学管理是充分发挥生产力的前提。）4、管理是社会生产力开展的保证，还能创造出新的生产力。管理能否促进社会生产力的开展取决于管理确定的组织目标是否正确，取决于管

3、理对生产力诸要素的组合是是否合 理，取决于管理对组织活动过程的调控是否得当）。6、史前人类社会管理特点包括：1、习惯化的管理方式原始社会的公共事务管理主要依赖于传统习俗来实现，这说明管理从一开场就具有习惯性）；2、原始民主的管理制度;3、简单的管理机构;4、人格化的管理权利；5、单一的公共事务管理。以上五点统称公共 事务管理。7、管理两重性：自然属性和社会属性。8、西蒙认为管理就是决策。9、管理过程是管理学研究的对象。10、在某种意义上，有了人类就有了管理活动，管理是一种于人类文明共存的活动。管理萌芽于原始社会，马克思认为管 理起源于人类的共同劳动，但凡有人类生活的地方就必然有管理.11、管理

4、学著名人物：巴贝奇，被称为科学管理之父。他对管理思想的奉献最大。泰罗：科学管理之父法约尔：被称为管理过程理论之父（或先驱、人师，集大成者），是一般管理理论代表人物，是首先提出管理定义先 河的人，他也是古典管理组织理论的代表，被为现代经营管理之父；韦伯：被称为组织理论之父；欧文被称为人际关系之父，也被称为人事管理先驱者，也是首先提出关心人的哲学。最早提出人性假设理论的是梅奥。我国最早提出重视人际关系的是孟子，提出重视人的因素是控制。12、管理的职能的划分管理的二职能：1、综合方案、管制行为；2、在其下又设次级职能；管理的三职能方案、组织、控制。也被称为管理具体职能，其中方案是管理者首要职能，方案

5、职能在整个管理过程中 起着龙头作用。代表：戴维斯管理的四职能：方案、组织管制鼓励。代表：麦克理戈。第一个系统提出管理职能的人是法约尔，他的观点一一五职能：方案组织指挥协调控制。管理六职能：方案组织人事指挥协调报告管理七职能：方案组织人事协调报告预算。代表:古利克13、管理的基本特征1、管理是一种文化现象和社会现象（管理或管理活动是否存在，必须具备两个条件：1、两个以上的集体活动；2、一 致认可的目标）；1、目标管理是参与管理的一种形式；2、强调自我控制（目标管理组织在于用我控制的管理代替压制性的管理）；3、促 使下放权力；4、注重成果第一方针。7、目标管理的特点（或步骤）1、建设一套完整的目标

6、系统（实行目标管理首先要建设一套完整的目标体系，这项工作总是从企业的最高主管部门开 场）；2、组织实施（完成目标主要靠执行者的自我控制，上级的管理应主要表现指导、协助、提出问题、提供情报以及创 造良好的工作环境）；3、检查和评价；4、经过评价使的目标管理进入下一轮循环过程，即新循环。8、目标管理的局限性（或缺点）：1、对目标管理的原理方法宣传的不够2、没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚3、目标难以确定（一方面可考核的目标难以确定，另一方面是同一级管理人员的目标都具有一样紧张或费力程度都困难, 这两个问题是目标管理取得成效的关键）4、目标一般是短期的5、不灵活的不安全（目标管理要取得成

7、效，就必须保持其明确性和肯定性）9、组织的首要问题是使组织目标明确化和具体化，从战略角度确定实现组织目标的活动领域、内容、对象、时限）10、判断目表是有组织的性质所决定的，组织的目标分三个层次：1、环境层目标2、组织层目标3、个人层目标2、目标管理和其它各种角色和方案工作一样，如果那些拟定目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解决 策和方案工作的前提条件和组织的 基本战略和政策，那么他们就无法制定出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。3、目标有时时可能是难以确定的，特别是对于目标的主次优先难以确定，这就是需要主管人员必须认真理解组织的 宗旨使命，认识影响组织开展的各种因素，并依据科学

8、的程序不确定目标。4、与目标的宗旨和使命相比，目标一般是短期的，几乎在所有实施目标管理的组织中所确定的目标都有是比较短期 的目标。5、目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和稳定性，如果目标经常改变，就会使目标失去意义。第六局部组织1、在古希腊，人们认为组织就是和谐、协调。2、传统的组织理论认为组织就是为了到达某一特定的目标，通过各个部门的分工协作和等级、权利与责任的制度化，有 方案的协调一群人的活动。3、组织是实施方案的载体，其具体管理活动有：a） 组织的目的2、组织的范围3、职责4、授权5、权利6、自然协调7、管理的阶段4、组织工作的特点：a） 组织工作是一个过和1这个过程有六个步骤：1确

9、定组织目标2对目标进展分解，拟定派生目标3明确为实现目 标所必须的各项业务活动并加以分类4根据组织可利用的人力、物力以及利用他们的是最正确途径不划分各类 工作和活动5授予执行各有关业务或活动的各类人员以职权和职责6通过职权关系和住处系统，把各层次和各 部门连成一个有机整体）：b） 2、组织是动态的：c） 3、正式组织中存在非正式组织（非正式组织两个特点：1非正式组织在满足组织成员个从心理和情感需要上比 正式组织更有优越性2非正式组织形式灵活稳定弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织成员世纪如某种类型的非 正式组织）。5组织工作的 基本内容：1. 组织构造设计（一般包括四方面内容：1决策系统的设计2指

10、挥系统的设计3职能参谋系统设计4组织构 造分工）：2、组织制度的建设；3组织运用；4组织革新（一般三种形式：1采用革命性措施2逐步演变 3系统开展的方法）。5、组织构造设计的 基本原则：*简答题答到前5条为止，多项选择题参考全部10条1精简高效原则（组织精简的标志是：1组织的设置与人员的编制都与其承担的任务相致，没有多余的机构或人浮于 事的现象2科室部组的划分精细适当，都有明确的职责范围和经过努力才能完成的工作量体3组织没有多余的管理层 次，精简的关键在于精，以精求简，效率第一，目的在于沟通迅速，简化关系和手续，降低管理成本，是组织有较 大的工作效率）2. 统一指挥原则3专业化原则4、责权对等

11、原则5、有效性原则*简答题到此为止，多先题参考全部6、任务和目标原则7分工和协作原则8、命令于统一原则9、集权与分权原则10执行与监视机构分设原则7、组织管理对组织中的管理人员的要求：参与设计、建设维持和开展，处理的安排好组织中的各类关系，确保组织的各项 职能都能够顺利地发挥。8、既有分工又有合作的形式本身就是组织，9、组织有序性程度上下更主要的是反映在命令是否统一上。10、从组织的职能方面看，组织表现为有序性从组织人作为客体这个角度看，组织表现为系统性从组织作为主体这个角度看，组织表现为目标的一致性11、管理学习惯于按组织形成方式把组织分为正式组织和非正式组织。12、组织设计的依据：1、组织

12、的设计战略（战略是实现组织目标的各种行动方案，方针的方向选择的总称，战略选择的不同则对组织构造 的适应性产生影响，这表现在两个方面：不同的战略要求不同的.业务活动，从而影响的组织的设计2战略重点的改变会引 起组织的工作重点、种部门及相关在组织中重要程度的改变）2环境（1对职务和部门设计的影响2对组织内各部门关系的影响3对组织构造总体特征的影响）3技术（技术对组织 构造的影响最明显的可能是在企业组织）4.规模与组织所处的开展阶段（1创业阶段2职能开展阶段3分权阶段4参谋激增阶段5再集权阶段）13、组织构造管理部门设计可分为：业务管理机构、2职能管理机构职能管理机构的规模和专业化程度重要取决于组织

13、 的规模）、3行政事务机构，总之，按职能管理部门设计组织构造是一种传统的普遍的组织构造形式，往往是组织规模小, 品种单纯或处于开展初期的一种组织构造形式。2按产品类型设计组织构造（按产品类型设计组织有四个优势：1使组织将我元化经营与专业化经营结合起来2有利于组织 及时调整方向。按产品设立管理部门要比职能部门更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而能容易比较不同产品 的效益，因此有利于组织及时限制甚至淘汰或扩大开展某种产品的生产，使整个组织的产品构造更加合理3有利于促 进组织内部竞争4有利于高层管理人才的培养）3按区域设计组织构造（按区域设置组织构造的方式在兴旺资本主义国家出现较早，在我国出现主

14、要是在改革开放近20年 的事情，例如，跨国公司应采用此构造。社会文化环境区域是组织构造形成的因素。）4综合形式与矩阵组织构造（矩阵式组织构造具有很大的弹性和适应性，矩阵式组织构造的特点决定了它主要适用于那些 工作内容变动频繁，每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作的补充构造形式。） 14、组织构造设计应注意的问题：1、组织构造设计要适合组织的性质特点，规模组织机构的设置首先要从组织的性质特点出发）2、组织构造设计应与管理体系相适应，不要强调与行政方管部门上下对口配套。3、组织构造设计要注意科学技术开展对组织提出的新要求。4、组织构造设计要立足当前面向未来。15、

15、影响组织构造选择的因素：1组织技术2、外界环境（组织环境）3、组织规模4、组织的生命周5组织的战略6权力体制16、组织构造就是讲述组织表态；集权运行就是讲述组织动态。组织运行主要内容包括：1集权与分权2直线职权、参谋职权与职能职权3、个人管理与集体管理17、集权倾向产生原因：1组织历史2领导个性3政策的统一与行政的效率。18、选择：过分集权的弊端包括：1降低决策质量2降低组织的适应能力3降低组织人员的工作热情19、判断一个组织是否实行了分权，及分权程度如果的四个标志；a） 决策的频度b） 决策的幅度c） 决策的重要性（判断决策是否重要主要依据两方面：1决策的影响面，影响面大得较为重要2决策涉及

16、的费用， 费用大较重要）d） 对决策的控制程度20.分权的途径：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权21、限制职能职权要求做到：1限制使用范围2限制使用级别22.目前我国国有单位和圈套规模的民营和合资企业单位均采用集体管理23、个人管理特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。集体管理体的特点是集思广义，协调动作，防止权力过 于集中所产生的专制和滥用职权现象，而且能够加强沟通联络，代表各方面利益，容易提高主管人员的参与意识，有利于 其成长。第七局部控制1、控制是组织在动态环境中为保证实现既定目标和任务而采取的检查和调整的活动或过程。2、管理者进展控制的 基本目的在于保证组织活动的过

17、程和实际效绩与方案目标及方案内容相一致，最终保证组织目标的 实现。3、控制是对方案职能在组织实施中的监视和调节。4、控制的具体管理方法：1、例行方案2、安排日程3、准备4、调度5、指挥6、监视7、比较8、改正5、控制的前提：1、控制要有明确而完整的方案2、控制要有组织3、控制要有畅通的信息反响渠道（信息反响渠道设计要抓住两点：1、确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务 与责任2、事先规定好信息的传递程序、收集方法和时间要求等事项。有了畅通的信息反响渠道，控制工作才能卓有成效 地进展下去）6、控制过程或步骤）：1、确定控制的标准他是控制工作第一步，控制标准一般可分为定量标准和定性标准两大类。

18、定量标准主要表现为实物 标准价值标准、时间标准。其中实物标准有明确的数量，是方案工作的做要表现形式，也是控制的 基本标准；价值标准 反映了组织的经营状况，包括成本标准、利润标准、资金标准，它使用的范围很广。定性标准主要是质量标准，分为工作 质量标准和产品质量标准。一项好的标准应符合四个要求：1总括性与一致性2、可行性3、稳定性4、简单性2、衡量绩效为做好衡量效绩工作，管理者应注意：1、全面性（完整性）2、客观性3、稳定性4、简单性3、进展差异分析（在具体的控制系统中，绩效偏离目标的原因：1此岸准本身不合理2控制力选择不当3输入失控4 控制对象的内容与构造不合理（组织构造是组织功能的根基），分析

19、偏离的原理目的是准确的找出影响控制系统有效运行的 因素，以便对症下药，创造条件）4采取纠正偏差措施（常见的纠正偏差方法有四个：1调整原方案2改进生产技术3改进组织工作4改进鼓励工作）7控制工作的要求1控制系统应切合管理者的个别情况2控制工作应确立客观标准：3控制工作应具有灵活性（灵活的方案最有利与灵活 的控制，它常应用与方案市场的情况下，而不使用与正确方案指导下人们的工作不当的情况）：4控制工作应讲究经济效 应5控制工作应有纠正措施：6控制工作应具有全局观念7控制工作应面向未来8控制工作原理1反映方案要求原理（它是指方案越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的方案控制工作，也就月

20、能 有效的为管理者的需求服务。方案是实现控制工作的依据，控制是实现方案的保证）2组织适宜性原理（它指组织机制越是明确、全面、完整，所设计的控制技术越是能反映组织机制中的岗位职责，越是有 利与纠正偏离方案的误差）3控制关键点原理（它是指管理者越是尽可能选择方案的关键点作为控制标准，控制就越有效）4例外情况原理（它是指管理者越是吧注意力集中在例外情况，控制工作就越有效）4直接控制原理（它是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任承担的职务，就越不需要间接控制）9 1按控制实施的时间或实施的重点划分，控制可问题：事前控制、现场控制、事后控制。（1）事前控制，有称前馈控制，指一个组织在一项活动真是开场之

21、前所进展的控制，事前控制主要是对活动最终产出确实 定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差，通常情况下，事前控制有两个 基本目的1 保证某项活动有比较明确的消极目标2保证各种资源要素合理分配以到达消极目标（2）现场控制，又称过程控制、事中控制、跟踪控制、同步控制。指在某项活动或工作过程中进展控制。现场控制主要智 能和特征表现为在一定工作的过程中而非完成后发现问题，并采取正确的修正行动。现场控制的 基本原理可以用狗追兔 子的原理来解释，实质是无数反响控制综合，不断采取措施，不断得到反响，不断调整和采取新的措施。（3）事后控制，又称反响控制，指在一项活动或工作完成以后所

22、进展的控制，是一种重要而常用的控制形式，其主要特征 是运用一定的方案指标对实际工作绩效进展比较分析和评价，但事后控制的最终目的是在对实际工作绩效评价的根基上对 未来工作的开展和改进提供根基。2按控制方式划分，可分为间接控制和直接控制。直接控制的特点是：1直接对操作者的行为和工作过程加以控制，可以减少偏差的发生2可以见识高间接控制中用于检查 偏差寻找原因和责任者的时间和费用3直接控制取得的心里效果好，鼓励下属自我约束、自我控制、自觉修正错误。10控制工作从 基本上说是对人的控制11在行为控制中，经常用到的控制方法有1绩效评价2奖惩12对行为主体的评价标准有三种：1绝对标准2相对标准3目标13预算

23、的作用1帮助管理者掌握全局、控制整体情况2有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动的开展3有助对管理者和部门的工作进展评价4预算还便与形成勤俭节约、精打细算的工作作风14预算控制是管理中控制使用追广泛的一种控制方法15预算的种类分为1收支预算（营业预算）2实物预算1非货币预算）3投资预算（资本和支出预算）4现金预算5总预算16预算控制包括1预算作用2预算种类3预算工作中的偏向（抱阔：1预算过繁2预算目标取代组织目标3预算效能低下）4可变预算弹 性预算）5零基预算1西方企业通用的一种方法）17按审计主体的不同，可吧审计分为外部审计和累不审计外部审计简称为外审，内部审计简称为内审）按审计对象的

24、不同可吧审计分为财务审计和管理审计18外部审计设计特点：审计人员在隶属上与本单位没有依附关系，因此可以更公开的对待审计对象第八局部，人力资源管理l） 管理方格理论该理论由美国布莱克和默顿他们共同提出的，他们在管理放个理论中列出了五种经典领导方式：1、1.1型管理方式：称为贫乏的管理（这种管理方式用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对生产和职工都很 关心的很差，实质上是放弃了领导职能，无疑会导致组织的失败，即管理者很少关心人和生产）2 1.9型管理方式：称为乡村俱乐部式管理（这种管理方法对员工特别关心，导致和谐的组织气氛，但很少甚至不 关心生产，即管理者极少或不关心生产，只关心人）3、9.1型

25、管理方式：称为专职的任务型管理或专制的重任务型管理（这种领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动, 而对人则是几乎或者基本不关心，他们的领导式极其专断的，这种领导希望将个人因素的干扰减少到最低程度，以 求得生产的高效率，但这种专制的领导方式，可以造成员工离心离德，情绪低落）4： 9.9型管理方式：称为团队式管理，也称为战斗集体性管理（这种方式对人和生产都关心到了最高点，在这种方 式下，职工的关心协调，士气旺盛，组织目标与职工利益严密结合，上下一心的完成任务）5、5.5型管理方式，：称为中间式管理，也称为中庸之道式管理，也称为中游式管理（这种管理方式对人和生产都由 适度的关心，即具有中等程度的关心，

26、使必须完成的工作与维持令人满意的士气保持平衡，以实现充分的业绩，这种 领导追求平衡但不追求卓越，从长远看可能使组织落伍）2、人员配置是通过招聘、选拔、安置、考评、训练、和开展组织成员方式，以充实组织构造中的各种职位。或者还说人员 配备就是为组织构造各职务配备称职的人员。3、人员配备通常称为人力资源管理，使对组织中全体人员的配备，既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。4、人员配备有时候也可以译为人事工作或人事管理。人事管理使指组织为实现其目标对人事工作的方案、组织、领导、控 制。5、传统的人事管理工作主要使新员工的招聘，职前教育，员工的录用和安排，工资管理工资以及人事档案管理。6、人力资源管

27、理是指把组织成员看成使一种重要的资源，其工作除了传统的人事管理外，更主要使人员的招聘、挑选、培 养和开展，工作的考评及建设合理的奖励制度，工作设计及人员的合理安排，参与管理和组织文化建设，人员鼓励及有效 领导。7、人力资源管理与传统的人事管理相比的五个特点1、管理阶层的重视人力资源管理成为各阶层管理者的一项重要工作，2、注重人力资源的开发和利用3、强调参与管理及组织文化建设4、协调组织成员的关系5、在组织开展的同时使组织成员个人得到开展8、人员配备的重要性：1、人员配备使组织有效活动的保证（要真正实现组织目标，还要靠组织中最重要的因素一一人， 人事组织最重要的资源，每个组织成功或失败很重要的因

28、素使人的因素，人也是组织最重要的资产）2、人员资产是组织开 展的准备9、人员配备的原理：1、职务要求明确原理指对主管职务及相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越是完善, 管理者工作质量也就越有保证）2、责、权、利一致原理（指组织越是想要尽快的保证目标的实现，就越是要使管理者的责、 权、利相一致）3、公开竞争原理（指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争）4、 用人之长原理（指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益）5、不断培养原理10、明确职务的方法，国外常用：1、比较法（在实践中评价管理者职位最常用的方法使对他们进展比较，或者确

29、定他们在 各类职务中所站的位置）2、职务系数法3、时距判定法（这种方法使英国著名管理学家，心理学家贾克斯提出的） 11、人员配备的 基本要求：适才适能 选贤任能 扬长避短群体相融 协调开展12、职务分析和工作设计：职务分析使组织中一切人事管理工作的根基，充实组织决策，人员选聘，绩效考核（考评）到 管理人员的报酬和开展，都要以职务分析所提供的信息为依据。职务分析用途包括：组织构造的设计；从事方案的制定; 人员的招聘选拔及安置；训练和培养方案的制定；绩效考评；职务再设计；职务评价。职务分析的内容包括：与工作有 关的内容，耿务对员工资格的要求；工作绩效指标；职务背景。在收集信息过程中，主要采用方法由

30、观察法、问卷法、 谈话法、日记法、此四种方法属于职务分析法。13、人员配备的任务：1、通过人员配备使组织系统运转2、为组织开展准备干部力量3、维持成员对组织的忠诚4、要使 每个成员的知识能力得到公正的评价，成认和运用5、要使每个成员的素质不断提高。14、人员配备的原则：因事择人原则，因事适用原则；人事动态平衡原则15、管理人员的来源：可以从内部选拨或外部招聘：A：外部招聘：1、优点：a备选人员具有外来优势，b有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3、能为组织带来型的管理方法和 经历，同时也很少顾及人情网络4、由较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才5、可防止近亲 繁殖，给组

31、织带来新的概念6、可防止组织内没有提拔到的人员积极性的受挫，防止造成因嫉妒心理而引起的不快和组 织成员间的不团结7、由于大多数应聘者由一定的经历，可节省在培训上花费大量时间和金人民币。2、缺点：1、外聘管理人员不熟悉内部情况，缺乏人事根基，需要由一个适应的的过程2、组织对应聘者不能深入了解, 可能会由错误的选聘3、外聘最大哦的缺陷使对内部员工的打击，即如果组织中能胜任的人未被选用，则从外部招聘会 使他们感到部公平，对之间的前途失去信息B:内部招聘：1、优点1、有利于士气，提高工作热情，调动组织成员积极性，2、有理于吸引外部人才，3、有利于保证选聘工作的正 确性，使选聘人员更适合职务的要求4、有

32、利于被聘者迅速开展工作5、有利于企业降低成本6、由于对机构中的人员 由较充实的可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作7、组织内部成员对组织历史现状比较了 解，能较快胜任工作8、可鼓励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能9、工作由变换时机10、可使过 去对组织成员的寻了投资获得收获收回，并可判断其效益若何2、缺点：1、引起落选同志的不满2、可能造成近亲繁殖现象，不利于管理创新，不利于组织管理水平提高3、所能提供 的人员有限，尤其使关键的管理者，但组织内有大量空缺职位时，往往出现青黄不接的情况。16、选拔的条件和标准：1管理欲望（又称管理愿望，成功的履行管理只能最 基本

33、的要求就是强烈的管理欲望，强烈的 管理欲望使有效进展管理工作的 基本前提）2、正值的品质3、冒险精神4、管理能力17、管理人员的选聘程序和方法：、公开招聘；粗选，对初选者进展知识与能力考核（考核方式和内容包括：智力和知识测验；竞聘演讲与辩论；案例分析 与候选人实际能力考核；民意测试；选定管理人员）；在组织内实施；组织外机构实施18、处理公文的能力反映了一个人承受有用信息和利用信息进展决策的能力19、无领导小组讨论方法主要用于评价候选人的领导能力，合作能力，应变能力，具体步骤：1、将候选人对象变成假设干 小组2、规定身份、明确任务3、每个候选人根据提供的材料开动脑筋提出自己的看法和思想进展讨论4

34、、考核应变能 力5、最后对参加讨论的每个人的领导能力，合作能力，应变能力进展评价20、对领导者的应聘者的测试方法：1、智力测试2、熟练和适应性测试3、职业测验4、品格测验21、选聘应注意的问题：1、选聘条件要适合2、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；3、 注意候选人的潜在能力4、正确对待文凭与水平的关心5、敢于启用年轻人22、管理者考评的必要性和要求：1、必要性：通过考评可以了解管理者的工作质量；考评使选拔培训管理者的需要3、考 评使完善组织工作和调整管理者职位的需要4、考评是奖励的合理依据23、考评的方式：自我考评；上级考评（最常见的考评方式）；群众考评考评方法：考

35、试法；成绩记录法；比照法；自我考评法24考评的内容：1、关于奉献的考评（奉献的考评称为决定管理人员报酬的主要依据，需要注意两个问题：a应尽可能把管 理人员的个人努力和部门成就区分开来，即力求所辖部门的奉献或问题中辨识出由多大比重归因于主管人员的努力b 奉献考评即使对下级的考评，也是对上级的考评）1、能力考评25、考评程序与方法：1、确定考评内容3、选择考评对象3、分析考评结果，区分误差4、反响考评结果5、根据考评结果 建设人事档案26、管理人员培训的意义与目标：意义：管理人员的培训不仅可能为组织开展准备干部，而且通过培训丰富了管理人员的知识。提高了其素质和技能，因此 可增强管理人员的职业安全感

36、，获得更多的开展晋升时机，从而减少管理人员的离职。同时管理人员的稳定又能促进组 织放心进展人力投资，舍得花人民币培训而不需要担忧为他人做嫁衣目标：传递信息；改变态度；更新知识；开展能力27、管理者培训的方法：1、理论培训；2、职务轮换（包括两方面：工作轮换和职务轮换。工作轮换包括：管理工作轮换和 非管理工作轮换；职务轮换包括：非主管工作轮换；在主管的职位间的轮换；实事未规定的主管职务间轮换）3、提升 （包括：由方案提升和临时性提升）；4、在副职上培训5、集体研讨会6、参观考察（它是一种很好的培训方法）7、辅 导（它是一种常规的培训方法）；8、设置助理职务9临时职务与彼德原理10美国企业的培训方

37、法28、美国企业的培训方法：讲授法；讨论法；案例研究法；扮演角色法；耿业游戏法；视听教育；在初级董事会中学习； 参观；进展函授教育；职务轮换；进修29、做好管理者培训工作应注意的问题1、培训工作必须与组织目标相结合2、上级管理者必须支持并参与培训工作3、教育问题4、学习使自愿的5、培训内 容必须满足受训者的需求6、培训方法必须有效7、理论与实践必须相结合第九局部领导1. 领导使指只会或代理，引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程2. 领导的本质就是被领导者的追随和服从3. 领导公主使指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进展引导和施加影响的活动过程。其目的在于使 个体和群体能够自觉

38、自愿而有自信的为实现组织的既定目标而努力4. 领导工作类似于带头羊，实质是指管理者根据组织的目标要求在管理过程中学习和运用有关的理论和方法以及沟通， 刺激等手段对被领导者施加影响力，使之适应环境变化以统一意志，统一行动，保证组织目标的实现。5. 美国前总统尼克松所著的一书领导者，提出了领导与管理，领导者与管理者的不同之处。他说伟大的领导者使一 种特有的艺术形式6. 领导的作用：指挥作用；协调作用；鼓励作用7. 领导工作的作用：有效的协调实现组织目标；有利于调动人的积极性；有利于个人目标与组织目标的结合8. 领导工作原理：1、指明目标原理（指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实

39、现组织目标所做 的奉献越大）2、目标协调原理指个人目标与组织目标能取得协调一致，者人们的行为就会趋向统一，从而为实现 组织目标所取得的效率酒水越高，效果就会越好）3、命令一致原理（又称统一指挥原理）4、直接收理原理5、沟通 原理6、鼓励原理9. 领导行为理论包括：A:利克特的四种管理方式：1. 管理方式一被称为：专制一一权威式（采用此方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采用使人恐惧与惩罚的方 法，偶尔用奖励来鼓励下属。采取自上而下的沟通方式，决策权只限于最高层向下属征求想法和意见。）2. 管理方式二被称为：开明一一权威式（采用此方式的主管人员对下属怀有屈尊俯就的信任和信息，采用奖赏和惩罚 并

40、用的管理方法和意见。允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求想法和意见，授予下级一定的决策权，但牢 牢掌握政策性控制）3. 管理方式三被称为：协商式（采用此方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，通常设法才 乃下属的方法和意见，采用奖赏，偶尔用惩罚和允许一定程度参与的鼓励方式。进展上下双向沟通信息，在最高层 制定主要政策和整体决策，允许底层部门作出具体决策，并在某种情况下进展协商）4. 管理方式四被称为：群体参与式，他认为是最具有参与性的方式（采用此方式主管人员对下属一切事上都抱有充分 的信任和信息，重视从下属获取设想或意见并积极加以才乃，组织群体参加确定目标和评价实现目标的

41、决策，在此 根基上给予物质奖励。更多地进展上下之间的沟通，鼓励各级组织做出决策或者本人作为工作人员同下属一起工作） B:领导方式的连续统一体理论（代表人物：美国的坦南鲍姆和史密斯，他们认为影响一名领导者的最重要因素：1、主管 的个人因素2、下属对主管行为的影响因素3、情境因素。该理论首先提出与1958年） C：领导行为四分图理论（使美国俄亥俄州立大学教授共同提出的）D：管理方格理论10.领导理论包括：*该题阐述在下方*1领导特征理论（领导性格理论）注*2、领导行为理论3、情境理论（权变理论）注*4、人性假设理论注*注阐述：1代表人物:吉赛利代表作管理才能探索，在此书中研究了八种个性特征和五种鼓

42、励特征2、包莫尔提出了一 个企业家应具备十个条件：合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；敢于创新；敢于负责；敢于冒 险；尊重他人；品德高尚3、权变理论主要使探讨各种情境因素若何影响领导者特点及领导者行为与领导者成效的 关系。特征理论，行为理论都架设了很成功的领导者由特别的特征和行为，但权变理论则认为在不同的情境下需要 不同的特征和行为才能到达有效的管理，该理论提出不存在一种普遍适用的领导方式。4、人性假设理论，代表人物: 美国心理学家和行为学家谢恩。该理论归纳分类了人性的四种假设，即：理性一经纪人；社会人；自我实现人自 动人）；复杂人11权变理论包括：1、菲德勒领导权变理论（他将影

43、响领导有效性的环境因素具体分为：1、耿位权利2、任务构造3、领导者与别领导者的关系）2、路径目标理论（代表人物：加拿大豪斯，该理论认为领导者 的效率使以鼓励下属实现组织目标，并在其工作中使下属得到满足的能力来衡量的。其中领导者的主要职能使为下属设 置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清楚障碍。他们认为影响领导有效性的因素有下属特征和工 作环境。他认为领导行为可分为四种：指导型；支持型；参与型；成就取向型。该理论亥认为对于一个领导者来说没有 什么固定不变的最正确领导行为，要根据不同的环境选用适当的领导方式，其中指导型领导行为适合于不清楚的工作或 领导没有经历的下属；支持型领导行为

44、最适合用于党工作环境不好，下属感到灰心的时候；参与型最适合与领导由内在 控制能力的下属；成就取向型适合复杂的工作。该理论核心使领导者的影响作用在于采用与环境相使用的领导方式，帮 助下属找到实现目标的途径）12、四种人性假设阐述，1、经济人假设，最早提出的使亚当斯密，他认为在自由经济制度中，经济活动的主体时候表达人类利己主义本性的个人。 太罗把经济人假设作为他的科学管理体系的基石，他的一切管理制度都着眼于若何根据工人的劳动量给予恰当的报酬，组 织中成员的积极性问题都使取决于经济上的原因，该假设认为组织中人的行为主要目的使追求自身利益，工作动机是为了 获得经济报酬，该假设又称为理性一经济人（实例人

45、），该假设起源于享乐主义。麦克雷戈提出的X理论就是对经济人假设 的概括，基本观点： 多数人十分懒惰，他们总想设法逃避工作 多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导 多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制的方法才能迫使他们为到达组织的目标而工作 多数人干工作都是为了满足个人需要，只有金人民币和地位才能鼓励他们工作 人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够可知感情冲动的人，这 些人应当担当管理的责任该假设管理重点在于提高效率完成任务。管理特征使订立各种严格额度工作标准，加强各种法规和管制，为了提高士气 则用金人民币刺激，同时对消

46、极怠工者严厉惩罚，采用“胡萝卜+大棒政策。太罗就是“经济人观点的典型代表。太罗 制就是经纪人观点的典型代表。2、社会人假设，在霍桑试验中梅奥提出社会人假设，该假设认为人的行为动机不只是追求金人民币，工人由强烈的社会需 求。社会人比经纪人假设更贴近劳动组织中工人的心理现状。在社会人假设的根基上，建设了新的管理行为，其主要内容 包括管理者应重视工作本身对职工需求的满足程度，重视工作团体对职工的影响，改变传统的任务导向型领导方式。社会 人 基本假设可以概括为四点： 从 基本上说，人事由社会需求而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感 工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此

47、只能从工作上的社会关系去寻求意义 员工对同事们的社会影响力，比对管理者说给予的经济诱因及控制更为重视 员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变霍桑试验研究的最大意义在于它使大家注意到社会性需求的满足往往比经济人的报酬更能刺激人们3、自我实现人假设，该假设由马斯洛提出，认为除了由社会交往需要外还有充分开展之间能力的欲望，自我实现人假设和 社会假设都强调职工心理需求，但需求内容不同，麦克雷戈总结并归纳了马斯洛与其他类似观点提出Y理论，观点包括： 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然 控制和惩罚不是实现目标的唯一手段，人们在自信任务中能够自我指导和自我控制 在

48、适当条件下一般人不仅会承受某种职责，而且还会主动寻求职责 大多数人而不是少数人在解决组织的困难问题时都能发挥出高度的想象力，聪明才智和创造性 由自我满足和自我实现需求的人往往以到达组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬 在现代社会喜爱，一般人的智能潜力只到达了一局部发挥4、复杂人假设，20世纪70年代，沙因提出了复杂人假设，该假设认为人的需要使多种多样的，同一时间内会由很多 种需要，并会随着工作生活条件的变化而不断产生型的需要，因此不存在一套适用于任何时代、任何组织和个人 的普遍有效的管理方式。所以根据上述假设提出超Y理论，观点包括： 人的需要使多种多样的，而且这也难怪的需要随着人的开展和生活条件的变化而发生改变 人在同一时间内有各种需要和动机，他们会发生相互作用并结合成为统一整体，形成错综复杂的动机模式 人在组织中的工作和生活条件使不断变化的，因而