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1、战略治理案例分析作业没有永久的优势 没有永久的仿照从耐克后来居上超越阿迪达斯所想到的20 世纪 70 年月初，阿迪达斯Adidas公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。当时阿迪达斯、彪马Puma和虎牌Tiger这三家公司共同组成了制鞋业的“铁三角”，其他公司很难染指。然而仅仅过了 10 年，到了 20 世纪 80 年月初，耐克Nike公司后来居上，市场占有率到达了 50%， 成为世界制鞋业的老大，阿迪达斯市场占有率一度降到20%以下，风光不再。阿迪达斯缘何由盛转衰？耐克如何崛起乃至后来居上？下面将主要从战略治理的角度对这一著名案例进展剖析。抓住机遇，励精图治，阿迪达斯终成为业界“金山”阿迪达斯制
2、鞋公司创立于 20 世纪 20 年月的德国，起初业绩平平，始终到 1936 年才由于著名运发动杰西欧文斯穿着阿迪达斯生产的跑鞋赢得奥运金牌而一举成名。此后，阿迪达斯对内不断实施技术创开发产品，实行各种措施降低本钱；对外充分发挥国际大赛、著名运发动的广告效应，尽力塑造企业形象，并推行产品多样化，于是销售额逐年上升，最终走上了运动鞋制造业老大的宝座。体育事业的蓬勃进展为制鞋业供给了难得的机遇1896 年第一届现代奥运会在雅典的成功举办，再次掀起了西方国家对体育事业的无限宠爱。众所周知，西方国家崇尚体育运动的风俗自古有之，特别是随着工业化时代的到来，社会财宝以惊人的速度增长，人们早已不满足于一般的消
3、遣活动，因而表达个人奋斗、证明实力的体育事业快速崛起。最古老的体育运动就是 RUNING跑步，所以跑鞋成为体育运动的第一需求；而任何体育运动都需要鞋，那么足球、篮球、排球等专项竞赛用鞋的需求也是与日俱增。阿迪达斯正是抓住了这个历史性的机遇，在市场增长期抢先进入了这个行业。成功的市场营销策略使阿迪达斯成为业界不行超越的先锋1936 年，著名运发动杰西欧文斯在奥运会上穿着阿迪达斯制造的跑鞋，为德意志民族赢得了9奥运金牌，同时也使阿迪达斯一夜成名。自此，阿迪达斯树立了“利用著名运发动和重大体育竞赛呈现产品的使用状况”的市场营销策略，始终把国际体育竞赛当作检验产品质量的基地，这一策略始终沿用至今并成为
4、业界的金科玉律平衡公司注是个例外，该公司明确表示生产平民用鞋无需 请著名运发动做广告。1954 年，穿着阿迪达斯鞋的西德球队击败了匈牙利队，夺得了世界杯。1976 年在蒙特利奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运发动占全部个人奖牌获得者的82.8%，这使阿迪达 斯的声誉大振，销售额上升到 10 亿美元。正是这一关键市场策略的正确实施，为阿迪达斯成为业界不行超越的先锋铺平了道路。独特的企业形象标志拓展了阿迪达斯品牌效应，为产品水平多样化供给了可能与 ADIDAS 有缘的人，会格外留意它那特色鲜亮的标志：一座切成 三块拼合起来的“金山”。成功的企业形象导入，独特鲜亮的标志给消费者 留下了深刻的印象，著名
5、运发动对产品的实际使用状况被体育爱好者和消 费者认可。阿迪达斯在制鞋业取得成功以后，还增加了与体育有关的其他 用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服、泳装、体育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的体育挎包等，产品上都印有阿迪达斯的醒目标志，成功地实现了产品的水平多样化。不断的技术创使阿迪达斯的产品始终处于行业领先地位为了开发更结实、更轻松的鞋，阿迪达斯不断试验各种材料和工艺，例如试验有棘刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革，尝试用大袋鼠来增加鞋帮的耐力和韧性等。阿迪达斯在制鞋方面不断创，研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉，还制造了一种鞋钉的排列组合，使跑鞋的鞋钉有
6、 30 种不同的变化，使运发动能够适应室内与室外、自然与人工地面不同跑道的多种需要。阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多，因而在有影响的国际体育竞赛中被广泛使用，始终处于行业领先地位。强力推动低本钱扩张战略使阿迪达斯产量大幅提高，产品遍布全球为了尽快提高产量，阿迪达斯到南斯拉夫、远东等地区查找能够低本钱、大批量制作运动鞋的 工厂。公司与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样， 公司一方面节约了建筑工厂和购置设备的巨额开支，从而使本钱保持在适当水平；另一方面大幅度 提高了产品品种和产销量，能够为各类跑步者制造各种各样的运动鞋，从各种竞赛用鞋到训练用鞋 应
7、有尽有，从而有效地提高了市场占有率。此外，欧洲人出于本能偏爱欧洲大陆上生产的一切的特点，也使阿迪达斯这个欧洲厂商具备了 得天独厚的地域优势，其他洲的厂商很难打入其中。这样，综合各种优势，经过数十年的蓬勃进展， 阿迪达斯最终登上了制鞋行业的最顶峰。成也市场，败也市场，阿迪达斯大意失荆州作为业界的领导者，阿迪达斯独占鳌头的局面维持了不到十年就被打破。阿迪达斯的失误，究其根源就是在企业进展战略上自大、保守、固执、停滞不前，对市场的推想产生重大失误，结果眼睁睁地把行业第一的位置拱手让给他人。领跑者的哀痛在体育竞赛中，跑步作为最古老的体育运动始终被人们广泛推崇。大家都能留意到，在长跑竞赛中，领跑这个位置
8、并不是好当的；人们常常看到，最终取得成功的不愿定都是领跑者，通常到接近终点的时候，处于其次位、第三位甚至更后面的运发动突然发力后来居上，成为竞赛的最终成功者。以长跑来看企业之间的竞争，也能找出类似的规律来，不同的是跑赛有终点，市场竞争没有终点。跑赛可以等到最终冲刺的时候再努力一搏，而市场竞争没有所谓的最终冲刺，领跑者总是处于“永久战战兢兢，永久如履薄冰”的境地。一旦领跑者失去警觉，最终的结果必定是被超越。这或许就是领跑者的哀痛。作为一名领跑者，虽然大家都在前进，虽然自己照旧保持着第一的位置，但是领跑者应当常常回头看看，后面的人的奔驰速度是不是比自己快？他们的加速潜力有多大？依据这种趋势进展下
9、去，自己是否相对来说已经退步甚至会被后人超越？更糟糕的是在看到别人被自己远远抛在后面的时候原地停步不前，甚至把跑鞋都脱下来放在一边休息，这种过于大意的麻痹思想将导致难以预料的后果，须知那个古老的“龟兔赛跑”的例子，以及那些时刻把跑鞋挂在脖子上的追随者都在虎视眈眈预备“定点超越”，因此想要永久居于领跑者的位置，就不能有任何的放松和懈怠。“安康”概念的兴起与运动鞋的日常化再次掀起了运动鞋的需求高潮20 世纪 70 年月初，运动鞋业出一派富强的景象，这与“安康”概念的兴起是密不行分的。那时美国作为世界超级大国，已经成为全球的主要消费市场，经济连年增长，崇尚消费、崇尚安康的趋势与日俱增。美国人对自己的
10、安康状况越来越关心。数百万不曾参与体育熬炼的人，此时也开头查找熬炼方法。到了70 年月末为止，大约有25003000 万的美国人坚持闲逛，还有1000 万人在家或上街都穿运动鞋。在这个期间，各种专业鞋点雨后春笋般地遍布全国，与这类市场相关的各种杂志、学术专著也相继问世，发行量不断上升，例如肯尼恩库珀博士的启蒙著作保健学、詹 姆斯菲克斯写的一本具有重大影响的著作跑步全书等，销量都到达几百万册，还有跑步者的世界、跑步者和跑步时代等杂志，都极大地推动了跑步事业的进展。与此同时，另一个不行无视的因素就是运动鞋的日常化。此前，运动鞋仅仅是穿在运发动的脚 上，而进入 20 世纪 70 年月以后，运动鞋已经
11、渐渐从运发动脚下向一般人脚下转换。作为一代成长起来的美国青年，他们不宠爱传统的束缚，宠爱共性张扬，宠爱与众不同，宠爱安康概念，而青 年正是运动鞋最主要的消费者，他们的需求偏好变动频繁，形成了的浩大的消费群体。在美国， 学习可以不好，体育方面确定不能不好，穿运动鞋渐渐成为了时尚；而且随着全球化进展日趋迅猛， 美国文化渗透到了世界各个角落，运动鞋的市场由此产生了更大的商机。对市场和竞争对手的低估以及战略的麻痹大意思想导致了阿迪达斯的惨败毫无疑问，阿迪达斯公司对运动鞋市场的增长状况估量缺乏，既没有推想准确“安康”概念对运动鞋市场的拉动程度，也没有推想到由于消费者观念变化而产生的的市场潜量。虽然对市场
12、时机推断失误并非阿迪达斯一家，但是只要有一家厂商能够推想到的市场机遇的降落，阿迪达斯的失败命运就已经注定。阿迪达斯不仅低估了市场，而且也低估了竞争对手例如耐克的攻势。当时阿迪达斯的战略 思想应当是属于稳定型，在原有的产品-市场上停步不前，这与当时行业的快速增长格格不入。特别 是依照迈克尔波特的五种竞争力气观点，阿迪达斯明显是无视了“潜在的参与者”这种竞争力气， 不能时刻处于警觉状态，结果给竞争者的参与供给了可乘之机。运动品德业的准入门槛一般都比较低，由于所需的起动资金相对较少，所以比较简洁进入；同时其退出障碍也不高，产品的忠诚度低，统一性高，谈不上什么转换本钱。因此总体上来说，运动品德业是一个
13、利润低、风险小的行业，这在行业的增长期内就表现得格外迷人，阿迪达斯公司在这种极易进入的行业缺乏警觉性，而耐克正是在这个时期参与其中的。对于竞争者的进入，阿迪达斯表现出了一种冷漠型的响应模式，以行业领导者自居而不理不睬。虽然，无论在技术方面还是在工厂投资本钱方面，阿迪达斯都缺乏以阻挡其他公司进入这个领域， 但是这位领先者却未能对这种产品的大量介入尤其在市场显示以几何级数增长的状况下实行有 效的对策，例如加强促销工作、推出产品、加强争论与开发工作、细心制定定价策略、不断扩大 经销网点，所以这些或许不能制止竞争对手，但却能给进犯者以迎头痛击，给公司带来生气。惋惜 阿迪达斯公司直到统治地位受到严峻侵害
14、时才实行了进攻性的还击行动，但为时已晚。不能正确生疏市场占有率的变化，使阿迪达斯被抛在后面还浑然不觉在企业进展战略上，过分追求短期利润，无视市 场1979 占有率的变化，常常是导致行业领导者走向下坡路 的 16%5% 33%缘由之一。很明显，在行业快速增长时期，在企 业产品的大量涌入并没有形成供大于求局面的状况下，阿迪达斯没有意识到伴随着自身简洁的总量增长可能 会是市场占有率的降低，这一战略方向的失误导致阿 迪 达斯无视了竞争者的进展，虽然落后却仍沉醉于5%自 身的微量增长，没有与竞争者形成猛烈的抗衡，等到 市场被瓜分殆尽为时已晚。 10过于自信、过于信任过去的成功阅历，使阿斯无视了竞争者的力
15、气 11%迪 达 20%阿迪达斯的经营策略始终被奉为业界的金科玉律，但是这种资源和力气很简洁被别人很快学会 和建立起来，并不存在什么壁垒。固然，即便很多公司都仿照这种策略进展操作，阿迪达斯照旧是当时最优秀的，或许正是这一点使得阿迪达斯过分自信无人能够超过他，而固守原地不愿创，给仿照者超过自己制造了时机。阿迪达斯的失败具有确定的普遍性，与一些处于行业领导地位的大公司一样，表现得自负、自满、反映迟钝、固步自封，与其说他是被别人战胜，不如说是他自己战胜自己。企业之间的竞争有着太多的未知数，伴随着环境的变化和竞争的加剧，没有永久的优势，也没有永久的第一。事物总是进展变化的，一个企业必需随时监视和扫描内
16、外部环境的振荡变化，分析时机与威逼的存在方式和影响程度，那些只知固守过去的成功阅历、缺乏与时俱进战略思想的企业，最终必将被历史所抛弃。十年河东，十年河西，耐克“成功女神”越过“金山”耐克公司的前身是蓝丝带制鞋公司，成立于 1964 年，当时主要给价格低廉、技术优良的日本虎牌运动鞋代销。1972 年，蓝丝带公司完毕了与日本虎牌的合作，在美国奥运选拔赛中正式推出了自己的耐克希腊成功女神的名字品牌，在运动鞋市场站稳了脚跟1978 年正式改名为耐克公司。此后，耐克一方面在仿照阿迪达斯经营策略的根底上开拓创，另一方面坚持开发自己的独特产品， 以阿迪达斯为目标实现“定点超越”，最终在 8 年后成为制鞋领域
17、的霸主。抓住机遇，趁其不备打入运动鞋市场耐克之所以能够比其他公司略胜一筹，就在于它擅长觉察时机，抓住不放，发起攻势。耐克的 成功与其说是阿迪达斯的失误，不如说是他的骄傲。在与日本虎牌合作积存了确定的启动资本以后， 当运动鞋市场需求大幅度增长时，耐克充分争论了消费者人口因素、心理因素等，于是不失时机地 快速进入；在阿迪达斯尚未醒悟时，耐克快速扩张一点点蚕食掉原本属于阿迪达斯的市场份额，成 为制鞋业的一匹黑马然而10 年后耐克也犯了同样的错误，市场推想失误，经营业绩大幅度下滑注。重视技术创，仿造者战胜了制造者虽然耐克公司最初始终以阿迪达斯公司的制品为模型进展仿造，但是他并没有放弃自我开发。1975
18、 年，耐克设计成功了一种型“华夫饼干”式的鞋底，鞋底上的小橡胶圆钉使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种看上去很简洁的产品革成为耐克事业的转折点。通过仿造和创并 举，仿造者战胜了制造者。耐克公司始终格外重视争论开发和技术革工作，致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使之既对 穿用者有保持性，也给运发动世界级运发动或业余爱好者供给跑鞋工艺所能制作的最先进 产品。这一点突出地表现在它雇用了将近100 名争论人员，特地从事争论工作，其中很多人具有生物力学、试验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了争论委 员会和顾客委员会，其中有教练员、运发动、设备经营人、足病医生和整形大夫
19、，他们定期与公司 见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进展高速摄影 分析、运发动踏车的状况分析、有打算地让300 多运发动进展耐克试验，以及试验和开发型跑鞋和改进原有跑鞋和材料等。1980 年耐克公司用于产品争论、开发和试验方面的费用约为 250 万美元， 占当年营业收入的 1%，对于鞋子这样格外一般的物品，进展如此重大的争论和开发工作，可谓是空前绝后了。虽然仿照阿迪达斯经营策略，但是耐克做得更好很多人认为确定经营策略是一件格外不简洁的事，而且极冒风险。而耐克公司则在很多方面仿照阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对很多企业都有很强的
20、借鉴意义。固然，仿效必需审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运发动穿用带有公司标志的产品、不断使产品更换代这几乎是不能更改的市场 战略，全部跑鞋制造商都遵循这同一战略只是耐克公司做得更好一些罢了。在广告策略上耐克沿袭了阿迪达斯的做法，同样是利用著名运发动和重大体育竞赛来呈现产品的使用状况。在 1972 年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相，被说服穿用这种鞋的马拉松运发动获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运发动则在预选赛中获前三 名，这为耐克的起
21、步打下了良好的根底。早在 1969 年耐克就设计了自己的特标志Swoosh意为“嗖的一声”，它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。通过进一步的市场细分，耐克找到了阿迪达斯的市场空隙。耐克以 满足顾客需求为宗旨，不为传统的理论和观念所束缚，敢于实践和创，抓住了兴的“安康”、“年轻”概念所产生的市场领域。在仿照过程中，企业必需确立自己的共性。成功的仿照不是简洁的盲从，可仿照的只是成功的决策、标准和措施行为。借助有效的仿照，企业仍可树立与众不同的形象，承受与众不同的共性特征或标记，并建立擅长抓住各种时机的、时刻保持警觉的组织机构和治理部门。本钱领先与差异化战略的完善结合，是耐克成功的关键
22、因素耐克最初实施的是本钱领先战略，通过不断虚拟经营方式的低本钱扩张来大幅度提高产量。耐克较好地解决了本钱规模经济的问题，在降低生产本钱上承受主要生产厂家在亚洲的方式，把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂；耐克的库存本钱也很低，85%的耐克鞋在海外 20 个不同国家和地区生产，另有15%在罕布什尔州及缅因州的耐克鞋厂生产。到70 年月末和 80 年月初，美国经济高涨，购置力提高，耐克鞋的需求量剧增，在 8000 多家百货商店、运动商品店、运动鞋店中，60%有耐克鞋的大量订货。耐克鞋常常要等到6 个月后才发货，消灭了供不应求的局面。这给耐克公司制定生产打算、降低存货本钱供给了机遇。在推行本钱领先战
23、略取得成功以后，耐克的差异化战略也取得了成功。通过假设干项技术革， 人们已经不再认为耐克产品仿制阿迪达斯，特别是 1979 年初，耐克推出的具有革命意义的顺风牌运动鞋，开创了运动鞋的世界顺风牌由洛克威尔国际公司的一位前宇航工程师开发，鞋底垫上了聚胺脂包胶的气室，用于增加弹性。通过充分发挥潜力，耐克生产出了比阿迪达斯种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。尽管由于生产范围太宽会消灭很多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率从而使本钱大大 增加，但是由于耐克生产鞋的大局部任务都已经承包出去，承包方都是依据合同生产局部产品，因而各种产品生产批量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。因此，凭
24、借着风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是供给品种最全的跑鞋制造商，这一点阿迪达斯就没有做到。阿迪达斯与耐克在跑步热潮中此消彼长。阿迪达斯的市场占有率持续下降， 耐克的营业额大幅度上升，1979 年市场占有率为 33%，两年后到达 50%，成为行业的领跑者。Nike 1976-1982 80070069451.5%600500 40023.8% 45885.0%370300200181.7%200144.8%100107.1%29710141976197719781979198019811982痛定思痛，阿迪达斯如何风云再起？在这场竞争中，阿迪
25、达斯始终处于格外被动的位置，到最终即便是主动进攻也于事无补，究其根本是在战略上产生了诸多失误。阿迪达斯要想反败为胜，就必需大幅度调整进展战略，才能与耐克决一雌雄。把市场占有率作为评价企业经营绩效的最重要指标面对耐克及其他美国企业实力的增加和行业潜力的快速增大，阿迪达斯应对需求状况和竞争因 素进展更严密的监测。经理要保持高度警觉，通过销售代表、经销商、供给商等与市场亲热联系的人员供给系统的信息反响，准时把握市场上的微小变化，市场占有率的凹凸打算了企业所能制造利润的多少。面对行业环境的重大变化，企业必需具有猛烈的应变意识，以避开竞争优势的丧失。固然，尽管市场占有率分析是一种极有价值的治理手段，但也
26、不能把它作为测量市场营销绩效的唯一方法。由于市场占有率无视了盈利力气因素。过分强调市场占有率的提高，往往会导致以降低利润为代价的销售过猛增长。市场占有率测算的重要意义在于，觉察可能消灭问题的领域，以便对此开放深入的调查争论，保持企业应有的警觉。深入争论环境，引导市场进展阿迪达斯要想保持业界领导者的地位，就不能消极等待事物的变化，或者仅仅依靠推想来做出反响，而是应当更加侧重于自我创，努力制造事物来影响外部环境，引导市场进展，创出的市场“玩耍规章”，为自身的进展制造良好的机遇，拓展的空间。要知道，客户的兴趣、行为都是不断变化的，甚至难以准确推想。顾客可能在别人向他们指出他们可以得到什么之前还不知道
27、他们想要什么。企业要把满足顾客需求作为生存的根底，通过把市场细分、细分、再细分，认真分析顾客评判价值的标准和价值观念，深入了解自身所处的市场环境及其走势，把握宏观、微观、竞争对手情报，知己知彼才能百战百胜。当市场向自己所期望的方向进展时，企业就取得了先机。技术先导，设立障碍，保持高品位竞争优势作为老牌制鞋公司，阿迪达斯应充分发挥自己的技术优势，不断地先行和开发的制造技术， 留意产品的差异化，同时实行申请专利保护等手段，及早设置阻挡别人进入的障碍。创和仿照总是不断斗争的，领先者常常觉察被仿照的速度总是大大超过原先的估量，所以决不能低估别人仿照的力气。这就要求我们要大规模地生产创产品，快速抢占市场
28、，不给对手仿照的时间、空间，取得垄断优势，做一名强硬的竞争者。这种非价格竞争将给企业带来丰厚的利润空间。实施增长型战略，以多样化促进规模经济的实现一方面要着重同心多样化，进展各类运动用品以至于运动器材的相关产业，充分利用现有品牌 产生巨大的协同效应；另一方面加强水平一体化进程，通过购并其他制鞋行业来削减竞争对手，实 现规模扩张，提高市场份额，制造良好的企业环境，促进企业实现更高程度的规模经济和快速进展。同时要争论国际化经营策略，必要时可以实施战略联盟，通过合资合作等方式联合其他竞争者，共 同应付行业的领跑者。竞争永无止境，没有永久的优势，也没有永久的仿照。我们正处在一个不连续的时代，任何机遇的
29、错失都可能是致命的打击；我们正处在一个后喻时代，在我们身后的选手总是能比我们当时的成长要快得多，请不要低估你的对手，仿照者一样可以超过制造者，后来居上几乎是完全可能的事情，只要你稍一松劲就会被人超越。海尔的张瑞敏讲“对于如何把大公司由大变小很头痛”，说 的就是公司做大以后很难再具备创业初期的朝气、灵敏和敏锐，假设不能时刻警觉、与时俱进，就不能逃脱失败的命运。这些对我们做企业的来说都是很好的启发。注：当运动鞋制造商都去抢占年轻人市场的时候，平衡New Balance公司做了其他竞争者没有做的事情，把市场定位在年龄更大的人群。没有其他公司投入那么多的精力制造各种型号的鞋，所以平衡占据了长着宽脚和瘦脚的美国人的市场。注：运动鞋行业于 1983 年到达销售顶峰后即开头停滞，耐克明显低估了市场时机，没有能够及早生疏到运动鞋不会永久畅销不衰这个事实，导致多样化经营战略起步较晚。当时适逢霹雳舞风行全美，霹雳舞鞋市场快速增长，耐克没有把握住这个千载难逢的良机，丧失了一大块市场。