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1、 第4章主要内容4.1 招聘目的与流程4.2 招聘计划的制订4.3 招聘道的选择4.4 筛选与评价4.5 人员录用及招聘评估本章学习目标1理解现代企业员工招聘的意义；2掌握员工招聘的程序与方法；3掌握员工选拔测试与面试的方法和内容。案例导入 微软公司由于其飞速发展，对新雇员的需求很大，每年都要进行大量的人力资源招聘和配置工作。微软在1989年的工资单上只有4000名雇员，到2001年雇员人数已超过了3.4万人。微软公司的人力资源部门为了成功招聘200O名新雇员，需要审阅12万份个人简历、举行7400次面试、访问130所大学（SP罗宾斯，1994年）。这样复杂、艰巨的人力资源管理工作在其他企业是
2、不可想象的。但正是这样的人力资源工作使公司获得了美国和世界各地的年轻的工程、经营、管理和市场人才。4.1 招聘的目的与流程一、招聘的含义 招聘是寻找空缺职位的合格候选人的可能来源，并采用适当的方式吸引他们到企业来应聘的过程。n招聘过程要解决两个问题，一是确定合格候选人的来源，即决定是从企业内部资源中招聘，还是从外部资源中招聘；二是选择招聘的方法，即用什么方法吸引那些合格的候选人到企业来应聘。4.1.1 招聘的目的二、员工招聘的目的1人员的招聘和录用是企业成败的关键2招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础3招聘工作不仅决定组织绩效，而且还影响组织气氛4招聘工作是衡量人力资源管理部门成绩的主要依
3、据之一。三、员工招聘的原则n1、公开招聘n2、平等竞争n3、效率优先n4、双向选择四、员工招聘的执行部门与职责划分 由人力资源部门与用人部门共同执行。n人力资源部门一般侧重一些原则性和事务性的工作n用人部门侧重于一些专业性和技术性的工作。人力资源部门在员工招聘中的责任 1.拟订招聘策略方案，开展必要的公关活动。2.接待来访及应试人员，介绍企业情况，保持与备选人的联系。3.组织拟订招聘标准（不同于职务标准，正如原材料、备件标准不同于产品零部件标准一样）。4.体格检查。5.组织面试及专门的考试、测验。6.对应试人员的历史及背景进行必要的调查。7.记录及保存记录。8.研究招聘技术并加以改进。4.1.
4、2 招聘与选拔的程序招聘计划寻找吸引求职者候选人筛选组织落实检查评估4.2 招聘计划的制定（1）进行招聘的需求分析：Who招聘谁。招聘的对象是谁？Why-为什么要招聘,是否有必要进行外部招聘？What-招聘来干什么？招聘来的人员配置到哪里？Whom-为谁招聘。为哪一个部门招聘 When-什么时候招聘。什么时候需补充员工。4.2.1 进行招聘决策（2）进行招聘方向和方式的决策nWhere-到哪里去招聘，是内部还是外部？去哪里招聘？nHow-决定招聘的方式，是自己招聘还是委托招聘；（1）招聘计划阶段各管理层的任务（2）编制职务说明书（3）确定淘汰比率（4）招聘预算4.2.2 做好相关准备 确定淘汰
5、比率n 609012072030新雇用者发出录用通知（21）被面试的申请者（32）被邀请的申请者（43）被吸引的申请者（61）招聘产出金字塔4.2.3 做好组织实施计划（1）招聘人员的选择（2）选择招聘地点 要综合考虑招聘成本与招聘来的新人员质量问题。高级管理人员全国中级管理人员与和专业人员跨地区的劳动力市场操作工作和办事员本地劳动力市场（3）确定招聘时间招聘日期=用人日期准备周期 =用人日期培训周期招聘周期培训周期：员工进行上岗培训的时间；招聘周期是指从开始报名、确定候选人名单、面试直到最后录用的全部时间。（4）做好招聘开发工作4.2.4 招聘过程的影响因素招聘过程的外部影响因素1.劳动力市
6、场的供求关系2.法律法规3.政府的干预4.职业价值取向 招聘过程的内部影响因素1.企业的社会形象2.企业文化3.企业的提升政策4.企业的人员计划与职务分析4.3 招聘渠道的选择4.3.1 内部选拔一、内部提升企业内部的符合条件的员工,由低阶递升高阶.优点:有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化 缺点:不易吸收优秀人才、自我封闭，可能使企业缺少活力 修正:运用职位公告、人事记录以及职工技能库等多种手段.二、内部调用n员工调到同层次或下一层次岗位上去工作 n优点:员工对新岗位比较熟悉、较易形成企业文化 n缺点:不易吸收优秀人才、自我封闭，可能使企业缺少活力，影响员工积极性n修正:尽可能征得被调用
7、者同意，用人之所长 一、内部选拔的评价n费用低廉，手续简便，人员熟悉，能更快地填补工作空缺;n此外，内部侯选人更熟悉组织的政策和实践，需要较少的培训;4.3.2 外部招聘一、程序（1）刊登广告（2）报名（3）招聘测试（4）筛选（5）录用（6）招聘评价二、寻找吸引求职者（1 1）招聘渠道或方法的选择）招聘渠道或方法的选择（2 2）发布招聘信息）发布招聘信息（3 3）选择广告媒体）选择广告媒体a.a.广告媒体的选择广告媒体的选择b.b.确定广告商确定广告商c.c.广告要求广告要求三、收集应聘信息的途径（1）广告 (2)熟人介绍（3）职业介绍机构 （4）职业招聘人员（5）求职者登记 (6)校园招聘(
8、7)求职者自荐 (8)人才交流会(9)实习生中选 (10)互联网招聘四、外部招聘人员来源1.应届毕业生2.竞争对手和其他公司的在职职工3.待业或下岗人员4.退役军人5.退休人员6.农村剩余劳动力7.留学归国人员 4.4 筛选与评价4.4.1 测试4.4.2 面试挑选录用员工的步骤 初步接待测验补充调查面试体检主管面试实习及试用录用决策对决定录用的求职者发出正式通知4.4.1 测试（1）知识考试的种类百科知识考试，又称广度考试专业知识考试，又称深度考试相关知识考试，又称结构考试（2）知识考试的特点 优点：公平、费用较低、迅速、简便缺点：试题可能不科学、过分强调记忆能力、阅卷不统一、没有可比性等.
9、知识考试 心理测试（1）基本原则要对个人的隐私加以保护心理测试以前，要先做好预备工作（2）心理测试的主要类型 从内容划分 智力测验。就是对智力的科学测试。个性测验。个性，它是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和。特殊能力测试。特殊能力测试在员工招聘中并不常用。所谓的特殊能力就是指某些人具有他人所不具备的能力。智力测试 智力：是认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力，通常以观察、记忆、想象、思考、判断等能力表现出来.分类:A、一般智力测试。一般智力是一个人学习和获取知识的能力；B、社会智力测试。社会智力是一个人在社会或群体活动中适应环境和处理人际关系的能力；C、机械智力测试。机械智力是一个人操
10、作或使用各种机械器具的能力。个性测验 个性测试主要是考察应试者的人格、兴趣、偏好等个性特征。A、人格测试。人格测试主要是测试一个人的心理和行为特征，具体的测试方法有多种。B、兴趣测试。兴趣测试主要是了解一个人的兴趣方向和兴趣序列。C、偏好测试。偏好测试主要是了解一个人对工作及工作特征的价值取向。心理测试 根据形式划分笔试心理实验法 仪器测量法 投射法（3）心理测试中的技术指标 效度 信度情景模拟和系统仿真情景模拟（成就测试）公文处理 与人谈话 电话谈话 接待来访者拜访有关人土 无领导小组讨论 角色扮演 即席发言系统仿真 在纸上或在计算机上进行经营管理的操作，被试者可以及时得到反馈信息，以便了解
11、自己的经营效果，最后以企业的经济效益来反映被试者的心理素质和潜在能力的一种方法。测试时录用标准的确定 用测试进行选拔时需要确定录用标准，也就是划录用分数线。划录用分数线有标准参照法、内容相关法和标准相关法三种方法。A.标准参照法:依据企业的空位数目划定录用分数线。B.内容相关法:根据满足职务的基本要求划定录用分数线。采用这种方法划定的分数线，能够保证分数线以上的人具有完成工作任务所必需的基本知识、技能和其他特征。C.标准相关法:根据企业在职职工的平均或优秀水平划定录用分数线。4.4.2 面试面试的作用面试可以为主试提供机会来观察应聘者；可以给双方提供了解工作信息的机会；可以了解应聘者的知识、技
12、巧、能力等；可以观察到被试者的生理特点；可以了解被试者非语言的行为；可以了解被试者其他的信息。面试分类1.非结构化面试2.结构化面试3.情境面试4.压力面试 面试的内容 1.学业(术)成就 2.工作经历 3.个人素质 4.人际关系能力 5.求职意向面试的方式1.个别面试2.小组面试3.集体面试 为提高面试的可靠性,对面试缺点的修正(1)对主持面试的主试人进行岗前培训。(2)提前向主试人提供有关资料（如职务说明、应试人的简历或申请表）。(3)合理安排面试时间，使每-个应试人的受试时间大体相同。(4)尽量采用结构化面试和情境面试，完全没有任何事先准备的非结构化面试少用。(5)小组面试的人数不宜太多
13、（三至七人为宜），以免造成应试人紧张。面试的组织 要作好面试前的准备 1.选择合格的主试人:合格的主试人应具备的素质有良好的个人品德；客观的评判能力；较强的人际沟通能力；熟悉与招聘职位相关的业务知识；掌握面谈的各种技巧。2.面试内容的设计;3.面试场所的布置.面试的实施1.掌握好面试的进程:(1)预备阶段。主试初见应试人时礼节要适宜，时间要控制好。（2）正题阶段。主试人应控制好每个面试的项目的谈话时间；（3）结尾阶段。要留出一定的时间给应试人提问题，要对应试人表示感谢。面试的实施2、面试提问技巧：(1)如要确定某项不甚明确的信息，可以使用封闭式提问；(2)如要了解应试人的思维和表达能力，可以使
14、用开放式提问；(3)如要了解应试人的行为取向，可以使用假设式提问；(4)如要测试应试人对某个问题的精通程度，或要证实应试人提供的信息的真实性，可对某个问题连续提问；(5)如果需要考察应试人的知识水平，可以询问专业术语或原理(6)如要了解应试人的求职意愿和期望，可以使用要求性提问 面试的评价 n优点:是适应性强、可以进行双向沟通、有人情味、可以多渠道地获得被试者的有关信息等。n缺点:是时间较长、费用较高、可能存在各种偏见、不容易数量化。4.5 人员录用与招聘评估n4.5.1 人员录用n4.5.2 招聘过程评估4.5.1 人员录用n1、对未录用应聘者的处理n2、对拟录用应聘者的背景调查n3、员工录
15、用程序4.5.2 4.5.2 招聘评估招聘评估对 比数量质量效益招聘小结招聘计划招聘进程招聘结果招聘经费招聘评定招聘成功与失败之处 标准4.5.2 招聘评估n1、成本评估：对各项招聘工作各项支出的评估。n（1）直接成本核算：对人员招聘预算中的相关项目，列出招聘的实际支出，并计算和评估。n（2）其他成本估计：无形成本与间接成本评估。4.5.2 招聘过程评估n2、录用人员评估n（1）招聘完成比率招聘完成率=实际录用员工数计划招聘员工数100%该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足。如果为100%，则说明此次招聘完成了原定计划。4.5.2 招聘过程评估n（2）员工录用比率员工录用率=实际录用员工数 应聘者总数100%该比率越小，说明可供筛选者越多，实际录用员工的质量可能比较高。4.5.2 招聘过程评估n（3）应聘者比率应聘者比率=应聘者总数计划招聘员工数100%该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况。该比率越大，说明招聘信息发布越广、越有效。一般来说，应聘者比率至少应当在200%以上。岗位越重要，这一比率应越大。