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1、“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材第10章 录用决策“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材本章要点l 录用决策的要素、录用决策者和录用决策的程序l 录用背景调查l 录用决策某些特殊问题的处理l 录用决策的误区l 录用薪酬谈判l 录用决策的效益分析“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材目录第2节录用背景调查第4节录用决策的相关问题与处理第3节录用薪酬谈判第5节录用决策的成本效益分析第1节录用决策的过程“
2、十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的过程0101一、录用决策的要求1 信息准确可靠l应聘人员的基本信息，如年龄、性别、毕业学校、专业等。l应聘人员的工作相关信息、工作评价等。l应聘过程中各种测试成绩和面试评语等。5 能力与岗位匹配l录用决策是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个应聘者的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，从而选择出最合适的人员的过程。2 资料分析方法正确 l能力的分析。l职业道德和品格的分析。l特长和潜力的分析。l个人社会资源的分析。l个人学历背景、成长背景和家庭背景的
3、分析。l面试中的现场表现。4 面试官素质高l优秀的主考官，可以充分地利用他的知识、智慧、经验、信息、判断力和分析力做出相对正确的录用决策。主考官的素质越高，招聘与录用的成功率就越高。其他考官也应具备高素质和一定的招聘经验。3 招聘程序科学l招聘一定要讲究层次，在程序上不能颠倒，但是每个企业的规模、效益、文化、价值观等都有自己的特点，因此在招聘的程序上可以有所差别。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的过程0101二、录用决策者普通员工/基层管理者中层管理者高层管理者录用决策者必须根据该录用职位的性质、层次、在企业中的重要
4、程度及地位而定l对企业普通员工或最基层管理者的招聘，通常会面对由谁对录用负最终责任的问题。随着企业中的职位越来越复杂和企业规模不断扩大，如果由人才需求部门的主管负责，在未经过专门训练的情况下，他们承担的责任将越来越大。现在，企业的录用工作一般是由人力资源部具体完成的，人力资源部在整个过程中扮演着不可替代的参谋和信息收集者角色。如何充分发挥人力资源部和人才需求部门主管在录用决策中的作用，已经成为许多企业关心的问题。l对企业中层管理者的录用决策越来越多地由工作团队共同做出。为了便于协调工作，有的企业在录用决策中也让员工有一定的发言权。例如，在公开竞聘中，民主评议在总体评价中占有较大的权重。让员工与
5、应聘者进行面谈，员工可以表达他们的选择意愿。这些尝试无疑给招聘工作带来了新的挑战。l对企业高管的录用决策，大多由人力资源高级顾问和董事长共同对应聘者进行多轮面试，并经过多次讨论做出。可见，企业高管和董事长在经营理念上的相互认可、性格和人品上的相互尊重都是至关重要的。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的过程0101三、录用决策的程序1 总结应聘者信息l评价小组或专家委员关注每位应聘者“现在能做什么”“愿意做什么”“将来可能做什么”“志向是什么”等方面的信息。根据企业发展和职位需要，专家最终把注意力集中在“能做”与“愿做”
6、两个方面。其中，“能做”是指知识和技能以及获得新的知识和技能的能力（或潜力），“愿做”是指工作动机、兴趣和其他个人特性。这两个因素是良好的工作表现所不可或缺的，如图10-2所示。在图中，两个圆相交的面积越大，工作表现就越好（见图10-2（b）。工作表现能做愿做工作表现能做愿做（a）（b）图10-2工作表现的关系“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的过程0101三、录用决策的程序根据能级对应原理，不同的权级职位配置不同能级的人员，因此相应的录用决策也会表现出差异。例如，对高级管理人员的决策方法就不同于对一般的职能部门人员和
7、技术人员的。在做出录用决策时，一般要考虑以下几个因素：l是根据应聘者最大的潜能，还是根据组织的现有需要？l企业现有的薪酬水平与应聘者的期望值的差距。l是以目前对工作的适应度为依据，还是以将来发展的高度、可发挥的潜能为依据？l对于合格的标准是否有特殊要求？l对才华高于职位要求的人才是否予以考虑？2 分析录用决策影响因素“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的过程0101三、录用决策的程序l诊断法这种方法主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印象做出决策。这样，每个评价者会对应聘者做出
8、不同的评价，因而不同的人可能会做出不同的决策。这样，确定谁是最终决策者就非常重要了。只要确定了最终决策者，他的决定就是企业最终的录用决策。这种方法较为简单，成本较低，已得到广泛运用。这种方法的主观性强，评价者的素质和经验在科学合理的判断中起着重要的作用。l统计法使用统计法所做的决定比使用诊断法所做的决定更客观。使用这种方法首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即获得录用。使用统计法选择应聘者时，可以采用三种不同的模式：（1）补偿模式。某些指标的高分可以替代另一些指标的低分，即使用并联指标。（2）多切点模式。要求应聘者达到所有指标的最低标准。（
9、3）跨栏模式。采用串联指标，只有在每次测试中获得通过，才能进入下个阶段的挑选和评判。这种评价方法对指标体系设计的要求较高。3 选择录用决策的方法“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的过程0101三、录用决策的程序l 在选择好录用决策的方法后，必须决定在哪一个层面上决策，如董事会、总裁办公会、人力资源部与人才需求部门领导联席会、人才需求部门办公会等。在这些相关层面上进行研究和讨论，有利于比较各位应聘者的优点和缺点。4 在相关层面上研究和讨论“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管
10、理 系 列 教 材录用决策的过程0101三、录用决策的程序l 让最有潜力的应聘者与人才需求部门主管进行诊断性面谈，最后由用人主管（或专家小组）做出决定，并反馈给人力资源部，由人力资源部对应聘者发出录用通知书，办理各种录用手续。5 决定录用的名单“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材目录第2节录用背景调查第4节录用决策的相关问题与处理第3节录用薪酬谈判第5节录用决策的成本效益分析第1节录用决策的过程“十二五”普通高等教育本科国家级规
11、划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用背景调查0202一、背景调查的内容背景调查内容证件证书类l以证件或证书作为载体，主要有：身份证及证件所属信息；各个教育阶段的学历、学位证书；各类职称、职业资格证明等。信用记录类l针对个人信用、遵纪守法情况等进行查询，主要有：失信被执行人查询、刑事诉讼记录、民事诉讼记录、金融风险记录、交通肇事记录、有无参与非法组织等。工作履历类l与招聘岗位内容直接相关，是判断应聘者胜任与否的关键参考，主要有：工作时间、职位职务、工作内容等，以及在简历上或在面试过程中需要进一步澄清核实的工作信息等。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面
12、向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用背景调查0202二、背景调查的实施确定对象实施调查结果反馈准备工作l 背景调查岗位基于招聘时间、成本的综合考量，通常需要进行背景调查的一般是两类岗位：一是中高层管理岗位；二是战略管理、财务管理、技术管理、采购管理、总经理助理或秘书等关键岗位。l 背景调查时间背景调查的时间点一般是在做出录用决策确定岗位候选人，并且双方已经达成了基本入职意向时。同时，背景调查还应在企业进行薪酬谈判和发出录用通知书之前完成。l 背景调查方式一般有两种方式开展背景调查：企业自行调查和委托专业背景调查公司调查。相较而言，企业自行调查成本低，且更加有针对性；委
13、托专业背景调查公司调查则成本较高，但更为客观，调查手段多样，覆盖面广，拥有更多渠道的数据来源。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用背景调查0202二、背景调查的实施准备工作实施调查结果反馈确定对象l 获取应聘者授权背景调查需要进行个人信息的收集与使用，而公民个人隐私是受到国家法律保护的，在开展背景调查之前应事先征得应聘者的授权。通常是在确定录用意向后，向候选人发送一份授权书，让候选人签字后回传。l 获取相关信息在取得候选人授权的同时，应要求候选人提供背景调查证明人及联系方式，证明人通常应和候选人有直接的工作关系、足够长的共事
14、时间。一般每段工作经历最好提供至少三个证明人，分别是直接上级、同事、人力资源部（负责人）。l 设计调查问题调查问题应主要围绕工作履历类背景调查内容进行设计。问题应简洁明了，数量不宜过多，要按照一定的分类逻辑，聚焦在与岗位任职要求相关的问题上，然后制作成书面的问题清单或调查表格，避免问询时出现遗漏，也便于记录。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用背景调查0202二、背景调查的实施实施调查准备工作结果反馈确定对象l 调查话术背景调查可以采用电话、问卷、访谈等方法，最常用的是电话调查，调查者应注意遵循基本的电话礼仪，同时熟练运用背
15、景调查的标准话术。要选择合适的沟通时间；确认对方姓名和公司信息，然后询问对方是否方便接听电话，接着自我介绍并表明意图，告知已获得候选人的授权，强调此次背景调查的保密性；根据事先准备的调查问题清单，逐项进行提问，提问时做好问答记录；调查结束后，向对方的支持表达感谢，并表示今后如有类似的背景调查也将积极配合对方。l 调查技巧提前熟悉问题清单，在调查过程中保持提问的流畅衔接，多使用封闭式问题，少用开放性问题，尽可能地具体化、行为化，有些问题应该拆分为不同的具体问题。另外，中国人都不太愿意直接谈论他人说“坏话”，为规避证明人的防御心理，通常可使用中性语言。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向
16、 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用背景调查0202二、背景调查的实施结果反馈准备工作实施调查确定对象l 背景调查结果的处理第一种是背景调查所获取的信息及评价，与候选人简历上的信息以及应聘过程中表现出来的能力和素质相符合，则进入薪酬谈判环节，继续推动录用进程，最终达成雇佣关系。第二种是背景调查所获取的信息及评价不相符，这时候需要具体情况具体分析。如果是关键信息上出现重大偏差，且被多名证明人证实，或者客观可验证信息出现明显作假，如身份证信息、学历学位、刑事记录等，那么可以直接淘汰。最常见的情况是“局部”不符，如果是非关键信息不符，不影响总体评价，则可以选择忽略。如果是关键
17、信息不符，应该予以重视：一方面可以进一步交叉验证；另一方面也可以直接向候选人核实异议内容。l 反馈给录用决策者在得到最终的背景调查结果后，人力资源部应及时将背景调查结果反馈给录用决策者，为录用决策者提供客观真实的信息参考。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用背景调查0202三、背景调查应注意的问题注意事项l 对应聘者的隐私要注意保密，调查不要侵犯个人隐私。l 应注意调查的对象，如果是应聘者原来所在的公司或同事，态度要友好亲切温和。l 力求客观公正，不偏听偏信，不只听一面之词。l 有些事情的背景较复杂，应对调查结果进行核对，有
18、时可向本人侧面求证。l 录用背景调查的目的绝不是想探听应聘者的不足，而是希望获得有关其能力、技能、特长和工作特点的更多信息。l 在录用背景调查的过程中始终保持对应聘者充分的尊重，要本着爱惜人才的原则，多收集正面信息。l 背景调查应侧重于应聘者对应聘岗位的匹配程度。l 背景调查之后，无论录用与否，一定要全力保护被调查对象的利益和荣誉。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材目录第2节录用背景调查第4节录用决策的相关问题与处理第3节录用薪酬谈判第5节录用决策的成本效益分析第1节录用决策的过程“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向
19、 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用薪酬谈判0303一、薪酬谈判的基本假设谈判行为假设议价能力假设l 谈判中任何一方的“利己”都必须是在双方“合作”的框架前提下。谈判所追求的最终目标并不是某一方赢得胜利或者是另一方的完全妥协退让，而是共同解决合作道路上的障碍，实现双方共同利益的最大化。l 作为企业，决定议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力。价格敏感度决定企业讨价还价的欲望有多大；相对议价能力决定企业能在多大程度上成功地压低价格。通常企业的议价能力受到劳动力市场的影响。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系
20、 列 教 材录用薪酬谈判0303二、薪酬谈判的程序及内容估值谈薪定薪l 估值指的是对应聘者个人价值的评估。个人价值具体体现为应聘者所具备的知识、技能、素质、经验、过往业绩、业界人脉、文化价值观等与企业招聘岗位的适配度。适配度越高，个人价值越高，反之则个人价值越低。个人价值的评估是在企业招聘与甄选过程中通过对应聘者岗位适配度的考察实现的，是定薪谈薪的根本前提。l 需要特别强调的是，在人才市场上同样遵循价格和价值相对等的原则，如何通过多种甄选手段尽可能客观准确地考察出应聘者的岗位适配度，这是企业最需要关注的。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系
21、 列 教 材录用薪酬谈判0303二、薪酬谈判的程序及内容估值谈薪定薪在完成对应聘者个人价值的评估后，就可以着手进行定薪。定薪的依据基于内外两个方面的考量，需要同时体现内部公平性和外部竞争性。l基于内部薪酬体系在企业内部，每个岗位都会对应一个薪酬范围，包括相应的薪酬结构。一种比较常见的做法，是在该岗位的薪酬范围内选取中值，分成高薪段和低薪段，然后根据应聘者岗位适配度的评估结果锚定定薪点。如果应聘者的能力和素质刚好符合岗位要求，默认定薪在中值；如果应聘者的能力和素质高于岗位要求，定薪在高薪段，反之则定薪在低薪段。l基于外部市场价值应聘者的个人价值不仅要放在企业内部进行公平比较，还要放在劳动力市场上
22、进行市场比较。很多时候企业在劳动力市场上会采取不同的薪酬策略，可能是市场领先型，也可能是市场跟随型或市场滞后型，通常做法是既不明显高于也不明显低于市场价格的平均水平。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用薪酬谈判0303二、薪酬谈判的程序及内容估值谈薪定薪1. 双向评估在正式谈薪之前，应聘者和企业要进行全面且细致的双向评估，综合分析影响双方议价能力的各项因素，为谈薪做好充分的信息准备和心理准备。应聘者方面l在职与否：应聘者在职与离职最大的区别在于心态上的不同。l求职时间：招聘高峰期劳动力市场上工作机会多，应聘者的议价能力强。l
23、求职意愿：应聘者主动投递简历，求职意愿度较高，在薪酬方面愿意妥协和调整；企业主动招募应聘者，特别是定向挖脚，则应聘者对薪酬的期望值通常较高。l个人属性：个人属性是指应聘者的性别、年龄、婚育、地域等。以年龄为例，很多互联网企业将35岁作为招聘门槛，超过35岁的应聘者议价能力下降。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用薪酬谈判0303二、薪酬谈判的程序及内容估值谈薪定薪1. 双向评估企业方面l企业实力越强，对应聘者的号召力和吸引力就越强，应聘者为了进入心仪的公司，往往愿意自降身价以求得到应聘入职的机会。l薪酬策略：如果企业的整体薪
24、酬水平或者部分职位在劳动力市场上属于市场领先型，那么企业的招聘预算就会相对充裕，薪酬谈判的空间就大，调整的余地也大。l用工需求：主要包含供求关系情况和时间要求。如果招聘岗位的任职人员在劳动力市场上属于稀缺人才，人才供应量小，人才争夺激烈，或者人才供应量正常，但企业因为业务、生产需要，对人才到岗时间要求紧迫，此时企业的议价能力就弱。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用薪酬谈判0303二、薪酬谈判的程序及内容估值谈薪定薪2. 实施谈判l谈判前尽早介入。一是尽早了解掌握应聘者现有和期望的薪酬情况，包括数额和结构等信息。二是尽早对应
25、聘者心理施加影响，既要充分展示企业的实力和吸引力，又要采取一些方法对应聘者进行心理暗示，掌握议价的主动权。l谈判中灵活机动。薪酬结构一定要拆解，将固定薪酬和浮动薪酬区分开，一般固定薪酬是应聘者的刚性需求，是其心理安全底线，浮动薪酬则是可以谈判和调整的主要阵地。特殊人才的薪酬如果需要突破现有水平，应该尽量放在浮动薪酬上。企业还应对个性化福利、职业发展计划、管理自主权、工作环境、文化氛围等多加宣传，提升整体吸引力。l谈判后快速锁定。在和应聘者完成薪酬谈判后，应尽快用薪酬确认书、录用通知书附件等书面形式明确薪酬金额和结构，包括税前税后薪酬、试用期薪酬和转正薪酬。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教
26、材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材目录第2节录用背景调查第4节录用决策的相关问题与处理第3节录用薪酬谈判第5节录用决策的成本效益分析第1节录用决策的过程“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的相关问题与处理0404一、对优秀人才的吸引优秀人才吸引l在整个招聘过程中，要吸引优秀的应聘者，应注意两个环节。一是建立申请池时，要吸引尽量多的优秀应聘者加入甄选队伍。二是在录用阶段，应该吸引甄选出的合格人员决定加盟企业。l企业应注意以下几个方面：（1）让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。一方面，了解企
27、业的发展前景，增强他们的信心。另一方面，也让他们知道企业面临的挑战，鼓舞他们的斗志。（2）在优秀的应聘者与企业之间建立共同点。追求上进、具有工作激情的员工都有自己的愿望、目标和抱负，而企业是他们施展抱负的场所。（3）提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇，同时，与应聘者讨论所要承担的工作。除了薪酬因素外，更多地强调非薪酬性因素的吸引力。（4）如果在录用阶段判定某应聘者比较优秀，但在一些方面还存有疑惑，就要在决策之前对疑惑点进行调查研究，予以排除。（5）要吸引优秀的应聘者，必须行动迅速，不能让应聘者等待过久。（6）录用之后要让应聘者感觉到企业对他的尊重。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2
28、 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的相关问题与处理0404二、对应聘者的通知应聘者通知l在招聘实践中，匹配性高且求职意愿强烈的应聘者只占小部分。更常见的情形是：要么应聘者素质高，但求职动机不够强，稳定性存在风险；要么稳定性好，但在胜任素质上与岗位要求存在一定的偏差。因此，录用通知书的发放也需要分门别类、具有一定的针对性。录用通知书先生/女士： 上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供职位。 接受该职位的工作意味着您应该完成下列工作职责，您的工资按照我们商谈的结果支付。 我们很希望您能够接受该职位的工作。我们会为您提供难得的发展机会、良好的工
29、作环境。 我们很希望在年月日之前获得您是否接受该职位的信息。如果您有什么问题，请尽快与我联系。我的联系电话是。期望尽快得到您的答复。 此致人力资源部经理： 2021年6月19日表10-1人员录用通知书示例l对岗位匹配性好且稳定性较佳的应聘者，可以发出正式的录用通知书。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的相关问题与处理0404二、对应聘者的通知应聘者通知录用通知书先生/女士： 恭喜您获得我司此次招聘名额（岗位：）。您在应聘过程中表现出的优秀特质，给我们留下了深刻的印象！ 但是基于岗位匹配性的考虑，公司希望给您再一次思考的
30、机会，同时也是公司再一次的考察环节：人力资源部将根据您的应聘及本岗位的实际情况安排三天岗位实习体验（具体实习时间请等待进一步通知）。 请您在实习结束之后，对以下问题做更深入的思考和探索： 为什么本岗位会是您的最佳选择？ 应聘的岗位方向是否符合您的长期职业生涯规划？ 您的职业兴趣和能力是否能够在所应聘的岗位上有长期发展？ 请在岗位实习后两天之内，将您的思考过程及结果以邮件的形式回复至此邮箱，人力资源部将结合您的综合评分、实习表现及思考结果，最终确认正式的录用结果。 此致人力资源部经理： 2021年9月20日表10-2有条件的录用通知书示例l对岗位匹配性好但稳定性一般的应聘者，可以发出有条件的录用
31、通知书（conditional offer）。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的相关问题与处理0404二、对应聘者的通知应聘者通知候补录用通知书先生/女士： 感谢您对我们公司的认可并投入时间参与此次应聘。您在应聘过程中表现出的各种优秀特质，给我们留下了深刻的印象！ 此次招聘有非常多优秀的应聘者，我们的录用名额却非常有限。您通过了我们所有的遴选测试环节，但综合评分略为靠后。因此，我们只是先给您发出一份候补录用通知书，有效期至2022年3月1日。 请您继续关注我们公司，我们人力资源部的同事会与您保持沟通。一旦有录用扩编的
32、名额，我们将第一时间告知您并确定录用。 此致人力资源部经理： 2021年9月20日表10-3候补录用通知书示例l对稳定性好但岗位胜任力一般的应聘者，可以发出候补录用通知书（waiting list）。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的相关问题与处理0404二、对应聘者的通知应聘者通知l许多企业都忽视了辞谢的程序。周到的辞谢除了有利于树立良好的企业形象外，还可能对今后的招聘产生有利影响。因为每一次的招聘过程也是企业为自己打广告的过程，企业的行为会通过每一位应聘者的亲人、朋友而传播甚远。因此，应该用同样礼貌的方式通知未被
33、录用的人员。可以通过电话用委婉的语言通知对方，也可以用正规的函件告知对方，但切忌用明信片。辞谢通知书尊敬的先生/女士： 十分感谢您对我们企业的职位感兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，给我们留下了深刻的印象。但是由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料备案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。 感谢您能够理解我们的决定。祝您早日找到理想的职业。 对您热诚应聘本企业，我们再次表示感谢！ 此致人力资源部经理： 2021年6月19日表10-4辞谢通知书示例“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理
34、 系 列 教 材录用决策的相关问题与处理0404二、对应聘者的通知拒聘的处理l企业经常会遇到接到录用通知书的人员不来就职的情况，这就是拒聘。如果拒聘的人员正是企业所需的优秀人员，则企业的人力资源部甚至最高层主管应该主动与之取得联系，采取积极争取的态度。企业如果在招聘活动中被许多应聘者拒聘，就应该反思招聘过程可能存在的问题。企业从拒聘的调查中也可以获得一些对今后招聘有用的信息。企业遇到拒聘后采取的行为依然与企业形象紧密相关。优秀的企业领导和优秀的人力资源部经理，可以以个人名义与拒聘者保持朋友关系，不谈工作，只谈友谊；可以保持亲密的朋友关系而不涉及双方的公司以及与工作、业务有关的信息。可能在某个时
35、候，这个拒聘者会吃“回头草”，来到他当时没有选择的企业工作。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的相关问题与处理0404二、对应聘者的通知规避法律风险l录用未与原单位解除劳动合同人员的法律风险有些应聘者在应聘时是在职的，或者虽已离开原单位，但并未解除劳动合同。用人单位招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造成损失的，应当承担连带赔偿责任。因此，在正式录用之前，应聘者必须提供与原单位解除劳动合同的书面证明，如原单位盖章的离职证明，否则不予录用。l用人单位未履行告知义务的法律风险用人单位未能如实履
36、行告知义务，以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使劳动者在违背真实意思的情况下订立的劳动合同是无效的，给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。在录用前，用人单位应以书面方式或正式邮件的方式明确告知应聘者关于本岗位工作的重要事项，以及劳动者要求了解的其他情况。l应聘者故意隐瞒伪造相关信息的风险在企业实践中，许多用人单位招聘与录用过程简单化、形式化，不注重入职审查，在正式录用后才发现被录用者的学历或身体情况等方面不符合岗位的基本要求，此时用人单位轻则需要重新招聘合适的员工，提高用人成本，重则还需承担解除劳动合同的相应法律责任，甚至赔偿损失等。在员工入职前企业需要调查核实以下信息：（1）教育信息。（2）工
37、作经验及资历信息。（3）健康信息“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材目录第2节录用背景调查第4节录用决策的相关问题与处理第3节录用薪酬谈判第5节录用决策的成本效益分析第1节录用决策的过程“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的成本效益分析0505一、录用成本分析主管或相关人员推荐竞聘上岗录用成本分析录用效益分析l 录用付出的人力成本无论是否招聘到合适的人才，招聘前的准备、招聘中的测试、录用前的决策、上岗的引导和培训等所有环节都将发生一些直接费用，包括办公费用
38、、广告费用、人员费用等。在录用过程中，最难计算的还是付出的人力成本。在录用过程中，公司高管和人力资源部都必须耗费时间，在许多方面付出人力成本。l 录用付出的风险成本如果录用的人才不能胜任工作，产生的风险在于辞退带来的成本、人才重置带来的成本以及生产效率下降带来的损失等如果录用的人才与原单位出现了劳动合同纠纷、财务纠纷、工作责任纠纷和其他纠纷，必须诉诸法律才能解决，则公司会承担不少连带责任，这种风险成本通常是难以事先预计的。“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材录用决策的成本效益分析0505二、录用效益分析l 招聘过程可以提高企业的
39、知名度在招聘过程中，企业发布广告、开展宣传、进行人员的甄选和面试等，使企业被更多的人所了解，知名度大大提高。l 正确的选聘可以给企业带来新的活力、新的思想，使企业的竞争力上一个大台阶企业通过外部招聘可以引进具有新思想、新观念、新技术等有创新能力的高层管理人员和中层管理人员，这些新生力量会快速地创造新的工作氛围，营造敢于改革的新的企业文化。正确的选聘可以给企业带来新的活力，增强企业的竞争力。l 正确的选聘可以提升企业的生产率，使企业快速壮大录用成本分析录用效益分析“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材面 向 2 1 世 纪 人 力 资 源 管 理 系 列 教 材复习思考l你认为录用决策与哪些因素有关？决定性因素是什么？l招聘、录用过程也是企业树立形象的过程。你个人认为其中哪一个环节更能展示良好的企业形象？l如果你是即将被录用的新员工，在薪酬谈判中你会采用怎样的策略？为什么？l如果你遭到企业的“辞谢”，将会用什么方式来解决你与企业在招聘过程中存在的分歧？l如何规避录用中的法律风险？l如果你是老板，遭到你将聘用员工的拒聘，会如何处理接下来的事情？谈谈你处理这一事件的先后顺序。