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1、第二章企业组织管理学习目的管理者的主要就是构造组织、维护组织，使之不断发展、完善和更加富有成效。第一节 组织概述一、组织及其要素所谓组织，就是指一群人为了实现某个共同目标结合起来协调行动的集合体。1.组织成员。一定数量的个人的集合体。2.组织目标。是不同组织成员的粘合剂。3.组织活动。必须从事某种活动。4.组织资源。组织不仅是人的集合，而且是不同资源的集合。5.组织环境。组织与其环境的交互作用是一个不断连续的过程。二、组织的特征1.有特定目的的机构。2.成果总是有益于组织外部。组织的基本任务是从社会上汲取资源，并把资源转换为成果，向社会提供组织产生的成果。3.需要管理。离开了管理，组织的功能无
2、法有效地发挥。4.是独立的。三、组织的作用1.能够造成一种新的合力。2.提高效率并尽快完成确定的目标。3.能够满足人们的心理需要。四、正式组织与非正式组织1.正式组织。凡有正式结构的组织，即为正式组织。特征：有明确的组织目标；有正式设计的组织结构和组织功能；组织内有权威系统存在，上级可以指挥下级；讲求效率，注重协调人与人之间，部门与部门之间，人、财、物之间的关系，追求“整体大于部分之和”的效果；有明确的行为规范，借助于各种规章制度约束个人和组织行为，以求达到组织的同一性。2.非正式组织。未经官方规定、自然形成的一种无形组织。特征：非正式组织没有共同的目标，只有某种共同的利益、共同的观点。没有正
3、式的结构和传单制度。非正式组织是基于相同的社会背景、类似的经历或生活在邻近地区等因素而形成的，稳定性较差，成员的变动性较大。非正式组织有自然形成的领导人物。成员间有较牢固的感情纽带和灵敏的沟通渠道，有自卫性和排外性，其成员间行为的影响是显著的。最大的区别是：效率逻辑为其行动的标准，感情逻辑为其行政标准。第二节 组织结构一、组织结构合理化组织结构是组织根据其目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称。组织结构合理化是有效管理的一个重要因素。二、工作专业化把它的总任务分成最小的有机相联的若干部分，并据此而形成专业化组织。（1）有利于发挥个人的才能智慧。（2）有利于缩短时间。（3）有利于使用专门的设备
4、。（4）能减少培训的费用。三、部门化部门化是把组织的工作分成若干半自治的单位或部门。一般来说，一个单位管理层次最高级以下的各级都进行部门化，每低一级又有其进一步的部门的划分。1.职能部门化。职能部门化即以相同或类似的工作进行组织安装。2.生产部门化。是根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织机构。3.地区部门化。按地理区域成立专门的部门。4.顾客部门化。根据顾客的需要或顾客群设立相应的部门。5.部门化的其他形式。四、职权与职责1.职权职权则是与职务相伴而生的，由于职务而产生的命令、指挥、处置的权力，即组织赋予的合法的职责和权力。2.授权问题较高一级的领导或组织通过某种形式或程序把一部分工作的责
5、任或职权交给某一个人或某一下级组织。3.分权问题。分权就是一个组织向它下属各级组织进行系统地授权。到目前为止，尚没有理论能明确地告诉人们，采用集权还是分权形式为最能取得成功。组组织织层层次次123456716642561 0244 0961低层低层图图2-1 管理幅度对比管理幅度对比高层高层假定幅度为假定幅度为4人人18645124 096假定幅度为假定幅度为8人人4（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。“扁平型”结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。“锥型”结构是指
6、组织规模已定，管理幅度较小，管理层次较多的一种组织结构形态。第三节 组织结构的设计原则一、统一目标原则任何一个组织的存在，都是由它特定的目标决定的。组织的调整、增加、合并或取消都应以是否对其实现目标有利为衡量标准，没有明确统一目标的组织就没有存在的意义。二、分工协作原则分工就是把组织的任务、目标分成各层次、各部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次、各个部门乃至各个人应当做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协作是指明确部门与部门之间以及部门内部的协调关系与配合方式。分工和协作之间是相辅相成的。三、命令统一原则命令统一原则要求各级管理组织结构，必须服从上级管理机构的命令和指挥。四、管理幅度原
7、则一个管理者应该根据具体情况确定适当的管理幅度。五、责、权、利相对原则在明确授权的同时，也委以责任，权与责应该对等，并享有相应的利益。六、适当授权原则授权是领导将部分事情的决定权由高层移至低层。授权不等于分权。七、效率原则用最少的人去完成组织任务，要求组织高效化。八、弹性原则所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都可以变动，以便保证知识和职权的结合，保证集权分权的均衡。1.使部门组织具有弹性。2.使职位具有弹性。第四节 企业组织结构的主要形式迄今，企业组织结构主要的形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制等。一、直线制直线制是企业各级行政单位从上到下实行垂直
8、领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。图2-2直线制组织结构简图二、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。图2-3职能制组织结构简图厂厂 长长人事部人事部财务部财务部生产部生产部供销部供销部一车间一车间二车间二车间三车间三车间三、直线职能制直线职能制，是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。图2-4直线-职能制组织结构图厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组职能班组职能班组班组长班组长班组长班组长班组长班组长四、事业部制
9、事业部制是一种高度集权下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。图2-5产品部门化(事业部)结构图总经理市场市场采购采购人事人事财务财务甲产品部甲产品部乙产品部乙产品部工程技术工程技术生产生产会计会计工程技术生产生产会计会计总经理总经理市场采购人事财务澳洲北美洲亚洲非洲欧洲工程生产会计销售图2-6区域部门(事业部)结构图五、模拟分权制介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。总经理总经理市场采购人事财务生产单位生产单位生产单位车间车间职能部能职能部能车间图2-7模拟分权组织结构图六、矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直
10、领导系统、又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构称为矩阵组织结构。厂长职能部职能部职能部职能部A产品负责人B产品负责人C产品负责人图2-8矩阵组织结构示意图第五节 组织的变革与发展一、组织变革的原因1.外部环境影响因素.市场新产品，新项目，政治，技术，经济的繁荣与萧条，物价的涨跌，生活费用的波动，投资者的变化，社会文化、价值观念。2.内部环境影响因素.组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权利结构系统、管理水平、人际关系。二、组织变革的阻力1.个人对变革的阻力。任何组织变革都不可避免会涉及到对个人的影响，它对个人提出观念更新、技能的转变、利益的调整、平衡的打破等多方面的要求。2.组织
11、对变革的阻力。“稳定是压倒一切的”，这又是组织变革的主要阻力。组织的稳定是相对的，组织的变革却是绝对的，适当的和适时的变革不仅有利于组织的发展，也有利于组织的稳定，“发展是硬道理”，只有在发展中才能求得组织的稳定。三、组织发展组织发展，主要是指对一个组织内成员的态度、行为、价值观念和各自的需求等进行重塑。第六节 学习型组织一、学习型组织的产生所谓学习型组织，从本质上说，就是能在学习上保持持久的优势并有持续创新能力去不断开创未来的企业组织。“有能力比你的竞争对手学习得更快”。变革传统企业组织的构想，被誉为“朝向二十一世纪的管理圣经”的学习型理论和实践，“学习型组织”企业的诞生。（一）经营管理观念
12、的转变1.从产品竞争到能力竞争。工业经济时代，企业的竞争优势也主要体现为具体产品的生产过程、内在性能、品牌形象、营销策略、分销渠道、售后服务等方面的优势。称为产品竞争。在知识经济时代，企业将全公司范围内的技术、组织、管理、市场开发能力整合成独特的经营能力，并使企业拥有迅速适应不断变化的市场机会，长期保持市场优势的能力。被称为能力竞争。2.从权威等级链到以价值流为导向的组织设计。权威等级链是一种高度等级化、高度集权化和高度正规化的一种组织结构。企业组织结构创新的结果产生了以价值流为导向的组织结构，它强调组织的价值创造和价值增值功能。3.从个体竞争到团队精神。在工业经济时代，企业内部文化的主流便是
13、个人竞争。而在知识经济时代，企业内部人际关系的文化称为团队精神。4.从以物为本到以人为本。在工业经济时代，企业生产财富的主要手段是资金、土地、能源，而知识经济时代，知识和信息正在取代资本和能源，成为生产财富的主要手段，掌握知识和信息的员工也常是管理的重点。实现从以物为本到以人为本的转变。5.从各自为战到伙伴关系。能否与其他企业建立伙伴关系、知识联盟，获得和培养所需的核心能力能为企业竞争成败的一个重要因素。能否将产品以最低成本、最快速度转移到目标顾客手中，成为企业竞争成败的另一重要因素。在分销上建立稳定、可靠、高效的伙伴关系正是解决这一问题的有效手段。（二）企业经济管理方式和手段的变化1.企业由
14、传统运作走向虚拟运作。进入网络时代之后，企业和外界之间通过巨大的电子网络紧密地联系起来，使企业的虚拟运作成为可能。企业的虚拟运作的特征：虚拟董事会；虚拟办公；虚拟科研机构。2.从串行工程到并行工程，从传统制造到敏捷制造。敏捷制造模式从全新的角度既适应市场的激烈竞争，又适应市场的迅速变化、甚至是不可预测的变化的角度，全面、系统地审视传统企业的创新思维，充分考虑了运用当代最新技术成就，是一种以快速适应市场变化为目的的模式。3.CIMS工程的产生。CIMS（computer ingegrated manufacturing system，计算机制造集成系统）是当今跨自动化技术领域和管理领域的一门重要
15、的前沿学科和技术。目前世界各国都将CIMS当作发展本国科技和生产的战略措施加以推进。二、学习型组织的特征（一）学习型企业的特征1.员工与企业共同发展。2.扁平式内部结构。3.业绩报酬制度。大多是通过年薪制、股份制来实现的。留住人才的办法是将员工的智力转变为企业的一定的股份。因此，业绩报酬和智力入股日益普遍。（二）学习型企业的学习模式1.单项式、双项式和反思式。2.适应型、发展型、过渡型、创造刑学习模式。（1）适应型学习模式。通过引进技术进行模仿创新、消化吸收，可以降低技术开发风险和市场开发风险。（2）发展型学习模式。发展型学习，即通过能力积累，在保持稳定的前提下，使已有系统更有效，成为学习的主
16、导模式。（3）过渡型学习模式。企业再次面临落后的境地。（4）创造性学习模式。它以全新型发明或采用新技术为突破点，进行一系列积极的根本性的系统重构，积极地对环境进行反应。三、学习型组织的构建（一）加强“五项修炼”1.建立共同愿景。就是组织内部成员共同创立的愿望、远景、目标、理想。2.自我超越。是指突破极根的自我实现和技巧的成熟，是个人成长所必不可少的学习修炼。3.团队学习。团队中形成一种平等、民主、自由、和谐的气氛。4.改善心智模式。注意心智模式的改善。5.系统思考。综合性的修炼。（二）对知识进行管理在企业内部建立知识库，组建起知识共享、知识流通、知识开发的体系，对外与其他集团结成知识联盟。（三）对人力资源的管理在学习型企业，人力资本将是最重要的资源。1.终身教育。2.激励人员创新。（四）对企业组织进行管理1.用扁平化的组织结构来代替垂直型的组织结构。2.用流程再设计来压缩时间成本。3.建立交叉功能小组。关键术语组织，组织结构，组织形式，管理层次，管理幅度，学习型组织。思考和练习1.何谓管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？2.组织结构有哪些形式？它们各有哪些优缺点？3.管理者为什么要将企业转变为学习型组织？