《第六章员工绩效评估 课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章员工绩效评估 课件.ppt（33页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 一、绩效管理基础一、绩效管理基础 二、绩效管理工具与技术二、绩效管理工具与技术 三、绩效计划三、绩效计划 四、绩效监控四、绩效监控 五、绩效评价五、绩效评价 六、绩效反馈六、绩效反馈第六章 绩效管理1绩效管理的战略地位绩效管理的战略地位经营战略经营战略经营战略经营战略组织组织组织组织/岗位岗位岗位岗位能力要求能力要求能力要求能力要求职位描述职位描述职位描述职位描述职位评估职位评估职位评估职位评估招聘计划招聘计划招聘计划招聘计划人员配置人员配置人员配置人员配置绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理激励政策激励政策激励政策激励政策奖励奖励奖励奖励学习学习学习学习/培训培训培训培训福利福利福利福利现金现
2、金现金现金发展与培训计划发展与培训计划发展与培训计划发展与培训计划2p绩效具有的性质：绩效具有的性质：多因性多因性多维性多维性动态性动态性 p影响绩效的因素：影响绩效的因素：环境环境环境环境机会机会机会机会技能技能技能技能激励激励激励激励P=FP=FP=FP=F（S,M,E,OS,M,E,OS,M,E,OS,M,E,O）3什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理：是是是是识识识识别别别别、衡衡衡衡量量量量以以以以及及及及开开开开发发发发个个个个人人人人和和和和团团团团队队队队绩绩绩绩效效效效，并并并并且且且且使使使使这这这这些些些些绩绩绩绩效效效效与与与与组组组组织织织
3、织的的的的战战战战略略略略目目目目标标标标保保保保持持持持一一一一致致致致的的的的一一一一个个个个持持持持续续续续过过过过程程程程。绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理是是是是通通通通过过过过在在在在员员员员工工工工和和和和管管管管理理理理者者者者之之之之间间间间达达达达成成成成关关关关于于于于目目目目标标标标、标标标标准准准准和和和和所所所所需需需需能能能能力力力力的的的的协协协协议议议议，在在在在双双双双方方方方相相相相互互互互理理理理解解解解的的的的基基基基础础础础上上上上使使使使组组组组织织织织群群群群体体体体和和和和个人取得较好工作结果的一种管理过程。个人取得较好工作结果的一种管理过程。
4、个人取得较好工作结果的一种管理过程。个人取得较好工作结果的一种管理过程。4评价结评价结评价结评价结果如何果如何果如何果如何应用应用应用应用评价评价评价评价什么什么什么什么多长时多长时多长时多长时间评价间评价间评价间评价一次一次一次一次使用什使用什使用什使用什么评价么评价么评价么评价方法方法方法方法谁来谁来谁来谁来评价评价评价评价绩效绩效绩效绩效计划计划计划计划绩效绩效绩效绩效监控监控监控监控绩效绩效绩效绩效反馈反馈反馈反馈绩效绩效绩效绩效评价评价评价评价管理管理管理管理目的目的目的目的开发开发开发开发目的目的目的目的战略战略战略战略目的目的目的目的绩效管理系统模型：绩效管理系统模型：绩效管理系
5、统模型：绩效管理系统模型：5绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统 一个科学、有效的战略性绩效管理体系应该包括以下内容一个科学、有效的战略性绩效管理体系应该包括以下内容:三个目的三个目的（战略目的、管理目的和开发目的）（战略目的、管理目的和开发目的）四个环节四个环节（绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈）（绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈）五项关键决策五项关键决策（评价内容、评价周期、评价者、评价方法（评价内容、评价周期、评价者、评价方法和评价结果的应用）和评价结果的应用）6绩效管理的目的绩效管理的目的绩效管理的目的绩效管理的目的p战略目的：战略目的：员工工作活动员工工作活动
6、组织战略目标组织战略目标 p管理目的：管理目的：绩效管理信息绩效管理信息组织管理决策组织管理决策p开发目的：开发目的：绩效反馈绩效反馈员工的有效培训与开发员工的有效培训与开发7绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准 SMARTSMART原则原则具体的（具体的（具体的（具体的（SpecificSpecificSpecificSpecific）目标是否具体？目标是否具体？目标是否具体？目标是否具体？可衡量的（可衡量的（可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurableMeasurableMeasurable）目标是否可衡量？目标是否可衡量？目标是否可衡量
7、？目标是否可衡量？可达到的（可达到的（可达到的（可达到的（AttainableAttainableAttainableAttainable）目标是否遥不可及？目标是否遥不可及？目标是否遥不可及？目标是否遥不可及？相关的（相关的（相关的（相关的（RelevantRelevantRelevantRelevant）目标与工作是否紧密相关？目标与工作是否紧密相关？目标与工作是否紧密相关？目标与工作是否紧密相关？基于时间的（基于时间的（基于时间的（基于时间的（Time-basedTime-basedTime-basedTime-based）有无明确的时间要求？有无明确的时间要求？有无明确的时间要求？有无
8、明确的时间要求？8我们这次人力资源管理我们这次人力资源管理课程学习的绩效目标是课程学习的绩效目标是什么？什么？课堂思考与讨论课堂思考与讨论课堂思考与讨论课堂思考与讨论是否需要完善？是否需要完善？9绩效考评的内容：绩效考评的内容：绩效考评的内容：绩效考评的内容：pp 业业业业绩绩绩绩考考考考评评评评：对对对对员员员员工工工工承承承承担担担担岗岗岗岗位位位位工工工工作作作作的的的的成成成成果果果果所所所所进进进进行行行行的的的的评评评评定定定定和估价。和估价。和估价。和估价。工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩 员工综合素质员工综合素质员工综合素质员工综合素质 员工对企业的贡献员工对企业的贡献员工对企
9、业的贡献员工对企业的贡献pp 能能能能力力力力考考考考评评评评：知知知知识识识识、技技技技能能能能和和和和能力的评价能力的评价能力的评价能力的评价pp 态度考评态度考评态度考评态度考评绩效评价的内容绩效评价的内容绩效评价的内容绩效评价的内容员工绩效的员工绩效的员工绩效的员工绩效的形成要素图形成要素图形成要素图形成要素图10绩效评价方法绩效评价方法绩效评价方法绩效评价方法主观评价法：主观评价法：员工之间进行相互比较员工之间进行相互比较简单排序法简单排序法交错排序法交错排序法成对比较法成对比较法强制分布法强制分布法客观评价法：客观评价法：与工作标准进行比较与工作标准进行比较关键事件法关键事件法等级
10、鉴定法等级鉴定法行为锚定法行为锚定法目标管理法目标管理法关键指标法关键指标法平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）基于基于基于基于基于基于员工员工员工员工员工员工特征特征特征特征特征特征基于基于基于基于基于基于员工员工员工员工员工员工行为行为行为行为行为行为基于基于基于基于基于基于员工员工员工员工员工员工工作工作工作工作工作工作结果结果结果结果结果结果11比较法比较法1.Mike Winkle2.Robert King3.Sally Morris4.Fred Taft Robert Sally FredMike Robert Sally Fred 简单等级简单等级配对比较法配对比较法LowAvera
11、geHigh 低 中 高10%80%10%强迫分布法强迫分布法12定锚式行为评估量表尺度定锚式行为评估量表尺度:小组成员输入的品质小组成员输入的品质有效无效小组成员已读了所有同意的材料虽然经常没有准备,小组成员仍参加讨论小组成员几乎没有工作提不出有价值的意见和反馈5432113各种绩效管理工具的比较各种绩效管理工具的比较 名称名称表现性评价表现性评价目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡产生产生50年代以前年代以前50-70年代年代80年代年代90年代以后年代以后性质性质简单方式简单方式管理思想管理思想分解指标的工具分解指标的工具理论体系理论体系关注关注考核考核管理、考核
12、管理、考核（关注过程）（关注过程）考核、管理考核、管理（关注结果）（关注结果）管理、考核管理、考核（关注过程和结果）（关注过程和结果）特点特点个人个人（总体（总体/相对）相对）个人个人（参与）（参与）组织、群体、个人组织、群体、个人根据战略自上而下根据战略自上而下层层分解；指标间层层分解；指标间没有联系，无领先没有联系，无领先和滞后指标之分；和滞后指标之分；客观指标客观指标组织、群体、个人根组织、群体、个人根据愿景据愿景/战略目标分层战略目标分层分别制定；指标间有分别制定；指标间有关联性；指标有领先关联性；指标有领先和滞后之分；和滞后之分；主观判断指标主观判断指标表现表现工作的数量工作的数量工
13、作的质量工作的质量工作的态度工作的态度我想做我想做我要做我要做战略战略关键成功领域关键成功领域关键绩效指标关键绩效指标目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案14目标管理目标管理（management by objectives）所所谓谓目目标标管管理理是是指指一一种种程程序序或或过过程程，它它使使组组织织中中的的上上下下级级一一起起协协商商，根根据据组组织织的的使使命命确确定定一一定定时时期期内内组组织织的的总总目目标标，由由此此决决定定上上下下级级的的责责任任和和分分目目标标，并并把把这这些些目目标标作作为为组组织织经经营营、评评估估和和奖奖励励的标准。的标准。目目标标管管理理综综合合
14、了了对对工工作作的的兴兴趣趣和和人人的的价价值值，把把工工作作和和人人的的需需要要两两者统一起来。者统一起来。标标杆杆管管理理：不不断断寻寻求求和和研研究究同同行行一一流流企企业业的的最最佳佳实实践践，并并以以此此为为基基准准与与本本企企业业进进行行比比较较、分分析析、判判断断，从从而而使使自自己己的的企企业业不不断断得得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。15关键绩效指标关键绩效指标（KPI）关关键键绩绩效效指指标标是是指指衡衡量量企企业业战战略略实实施施效效果果的的关关键键指指标标，它它是是企企业业战战略略目目标标
15、经经过过层层层层分分解解产产生生的的可可操操作作性性的的指指标标体体系系。其其目目的的是是建建立立一一种种机机制制，将将企企业业战战略略转转化化为为内内部部过过程程和和活活动动，不不断断增增强强企企业业的的核核心心竞竞争争力力，使使企企业业能能够够得得到到持持续续的发展。的发展。成功关键因素分析法的基本思想：成功关键因素分析法的基本思想：关键成功领域（关键成功领域（KRAKRA）关键绩效要素（关键绩效要素（KPFKPF）关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）企业级企业级KPIKPI、部门级、部门级KPIKPI、个人、个人KPI KPI 16利润与成长利润与成长人力资源人力资源优优秀秀制制造
16、造企企业业技术支持技术支持优秀制造优秀制造客户服务客户服务市场领先市场领先第一步：某制造企业关键成功领域的确定第一步：某制造企业关键成功领域的确定17员工开发员工开发员工满意度员工满意度核心技术的地位核心技术的地位资产管理资产管理利润利润利润与成长利润与成长人力资源人力资源优优秀秀制制造造企企业业技术支持技术支持优秀制造优秀制造客户服务客户服务市场领先市场领先第二步：某制造企业关键绩效要素的确定第二步：某制造企业关键绩效要素的确定新产品开发新产品开发国产化国产化销售网络的有效性销售网络的有效性市场份额市场份额质量控制质量控制交货交货成本成本服务质量服务质量响应速度响应速度主动服务主动服务18交
17、货交货优优秀秀制制造造质量控制质量控制成本成本第三步：（第三步：（1）关键绩效指标的确定）关键绩效指标的确定单位产值费用降低率单位产值费用降低率来料批通过率来料批通过率次品废品减少率次品废品减少率准时交货率准时交货率19市市场场领领先先市场份额市场份额销售网络的有效性销售网络的有效性第三步：（第三步：（2）关键绩效指标的确定）关键绩效指标的确定销售计划完成率销售计划完成率目标市场占有率目标市场占有率销售增长率销售增长率货款回收率货款回收率业务拓展效率率业务拓展效率率20某制造企业企业级关键绩效指标汇总表某制造企业企业级关键绩效指标汇总表某制造企业企业级关键绩效指标汇总表某制造企业企业级关键绩效
18、指标汇总表关键绩效维度关键绩效维度关键绩效要素关键绩效要素关键绩效指标关键绩效指标优秀制造优秀制造质量控制质量控制来料批通过率来料批通过率次品废品减少率次品废品减少率成本成本单位产值费用降低率单位产值费用降低率交货交货准时交货率准时交货率市场领先市场领先市场份额市场份额目标市场占有率目标市场占有率销售增长率销售增长率销售网络的有效性销售网络的有效性销售计划完成率销售计划完成率货款回收率货款回收率业务拓展效率业务拓展效率技术支持技术支持新产品开发新产品开发新产品开发计划完成率新产品开发计划完成率新产品立项数新产品立项数核心技术的地位核心技术的地位设备维修平均时间设备维修平均时间与竞争对手产品的对
19、比分析与竞争对手产品的对比分析国产化国产化国产化的费用节约率国产化的费用节约率国产化率国产化率21某制造企业企业级关键绩效指标汇总表（续）某制造企业企业级关键绩效指标汇总表（续）某制造企业企业级关键绩效指标汇总表（续）某制造企业企业级关键绩效指标汇总表（续）关键绩效维度关键绩效维度关键绩效要素关键绩效要素关键绩效指标关键绩效指标客户服务客户服务响应速度响应速度服务态度服务态度问题及时答复率问题及时答复率主动服务主动服务客户拜访计划完成率客户拜访计划完成率客户拜访效率客户拜访效率产品售后调查的及时性产品售后调查的及时性服务质量服务质量质量问题处理的及时性质量问题处理的及时性质量问题处理成本质量问
20、题处理成本利润与成长利润与成长资产管理资产管理资产负债率资产负债率应收账款周转率应收账款周转率存货周转率存货周转率净资产收益率净资产收益率利润利润销售利润率销售利润率成本费用利润率成本费用利润率销售毛利率销售毛利率人力资源人力资源员工满意度员工满意度员工满意度综合指数员工满意度综合指数员工开发员工开发优秀员工流动性优秀员工流动性绩效改进计划完成率绩效改进计划完成率员工培训满意率员工培训满意率22平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）平衡计分卡的主要特点平衡计分卡的主要特点n平衡计分卡是一种平衡计分卡是一种绩效评价系统绩效评价系统种种战略管理系统战略管理系统，也是一种，也是一种沟通的沟通的工具工
21、具，平衡计分卡强调，平衡计分卡强调“平衡平衡”的重要性和的重要性和因果关系因果关系的重要性。的重要性。平衡计分卡的四个层面平衡计分卡的四个层面n财务层面（财务层面（financial perspectivefinancial perspective）n客户层面（客户层面（customer perspectivecustomer perspective）n内部业务流程层面（内部业务流程层面（internal process perspectiveinternal process perspective）n学习与成长层面（学习与成长层面（learning and growth perspectiv
22、elearning and growth perspective）学习与学习与学习与学习与成长指标成长指标成长指标成长指标内部流程内部流程内部流程内部流程指标指标指标指标客户指标客户指标客户指标客户指标财务指标财务指标财务指标财务指标23指标设计强调指标设计强调“平衡平衡”角度角度财务财务客户客户内部管理内部管理员工员工内容内容收入、利收入、利润、股东润、股东收益收益服务质量、客户服务质量、客户满意满意最优业务流程最优业务流程与控制与控制能力提高、保能力提高、保持创新持创新导向导向结果导向结果导向结果导向结果导向过程导向过程导向过程导向过程导向关键绩效关键绩效领域领域提高利润提高利润率、增加率
23、、增加营业额、营业额、库存库存客户数、客户满客户数、客户满意度和忠诚度、意度和忠诚度、提高产品质量、提高产品质量、提高生产效率、提高生产效率、安全性卫生安全性卫生掌握技能、团掌握技能、团队合作、出勤、队合作、出勤、员工参与员工参与关键绩效关键绩效指标指标净收入、净收入、销售额增销售额增长、库存长、库存数数增加客户数、满增加客户数、满意度和忠诚度、意度和忠诚度、大客户保有率、大客户保有率、退货、顾客投诉、退货、顾客投诉、交货及时交货及时产品合格率、产品合格率、技改实施、交技改实施、交货时间、货时间、事故事故记录、误工事记录、误工事故、工人补尝故、工人补尝参加培训数、参加培训数、培训评估、出培训评
24、估、出勤率、合理化勤率、合理化建议采纳加分建议采纳加分因果关系因果关系 果果因因因因因因24评价周期决策评价周期决策评价周期决策评价周期决策 u评价指标评价指标对评价周期的影响对评价周期的影响 u企业所在的行业特征企业所在的行业特征对评价周期的影响对评价周期的影响 u职位职能类型职位职能类型对评价周期的影响对评价周期的影响 u绩效管理实施的时间绩效管理实施的时间对评价周期的影响对评价周期的影响 25绩效评价主体的选择原则绩效评价主体的选择原则绩效评价主体的选择原则绩效评价主体的选择原则 评评价内容价内容应应基于可以掌握的情况基于可以掌握的情况 对评对评价内容有一定了解价内容有一定了解 有助于有
25、助于实现实现一定的管理目的一定的管理目的26选择绩效评价的主体选择绩效评价的主体顾客顾客同事同事自己自己下属下属上司上司27360 Degree Feedback360度反馈度反馈Superiors上级Subordinates下属Peers同事Customers顾客self-rating自我评估outsideobservers外部观察者Employee员工28绩效衡量中的评价者误差绩效衡量中的评价者误差nSimilar to me相似性效应 nContrast对比效应 nDistributional errors分布效应nHalo and horns晕轮效应 29工作成绩工作成绩工作成绩工作态
26、度工作态度工作态度工作能力工作能力工作能力606060404040303030303030404040303030505050202020奖奖奖 金金金提提提 薪薪薪晋晋晋 升升升评价结果的应用评价结果的应用评价结果的应用评价结果的应用绩效改进绩效改进绩效改进绩效改进绩效改进绩效改进30绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈n绩绩效效反反馈馈的的意意义义：员员工工通通过过反反馈馈知知道道主主管管对对他他的的评评价价和和期期望望，从从而而根根据据要要求求不不断断提提高高；主主管管通通过过反反馈馈指指出出员员工工的的绩绩效水平和存在的问题，可以有的放矢地进行激励和指导。效水平和存在的问题，可以有的放矢地
27、进行激励和指导。n绩效反馈的类型绩效反馈的类型：n正面反馈正面反馈n负面反馈负面反馈n自我反馈自我反馈31绩效反馈面谈绩效反馈面谈（一）绩效反馈面谈的前期准备（一）绩效反馈面谈的前期准备（选择合适的面谈时间、面谈选择合适的面谈时间、面谈地点和环境，收集、整理面谈所需要的信息资料）地点和环境，收集、整理面谈所需要的信息资料）（二）设计面谈的过程（二）设计面谈的过程（设计开场白、明确面谈目的与预期效（设计开场白、明确面谈目的与预期效果，确定面谈顺序等）果，确定面谈顺序等）（三）分析和诊断绩效问题（三）分析和诊断绩效问题（知识、技能、态度、激励机制、（知识、技能、态度、激励机制、资源、流程和组织氛围、外部障碍等）资源、流程和组织氛围、外部障碍等）（四）确定绩效反馈面谈方法（四）确定绩效反馈面谈方法（根据分析和诊断出的绩效问题（根据分析和诊断出的绩效问题采取相应的措施和手段）采取相应的措施和手段）32绩效反馈面谈过程中应注意的问题绩效反馈面谈过程中应注意的问题“开始开始”并不是无关紧要的并不是无关紧要的及时调整反馈方式及时调整反馈方式强调员工的进步和优点强调员工的进步和优点注意倾听员工的想法注意倾听员工的想法坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终避免冲突与对抗避免冲突与对抗形成书面的纪录并确定改进计划形成书面的纪录并确定改进计划33