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1、 第六章第六章 绩效管理与绩效评估绩效管理与绩效评估 第一节第一节 概概 述述一、概念一、概念1、绩效（、绩效（performance）：）：指员工完成工作的效率指员工完成工作的效率和效能。和效能。2、绩效评估（、绩效评估（P.Appraisal，PA）：）：是组织定期考察是组织定期考察和评估个人或小组工作业绩的系统总结和过程。和评估个人或小组工作业绩的系统总结和过程。3、绩效管理（、绩效管理（P.Management）：指为了确保组）：指为了确保组织成员的工作活动和工作产出与组织目标保持一致，织成员的工作活动和工作产出与组织目标保持一致，并使成员未来绩效得以提高的手段和过程。并使成员未来绩效
2、得以提高的手段和过程。二、绩效评估的目的二、绩效评估的目的1、作为人事决策的指标；、作为人事决策的指标；2、更好地管理员工，使组织和员工双赢；、更好地管理员工，使组织和员工双赢；3、作为组织政策与计划的评估；、作为组织政策与计划的评估；4、绩效评估是激励员工的手段。、绩效评估是激励员工的手段。三、绩效评估的原则三、绩效评估的原则1、绩效评估模式永远没有最好的；、绩效评估模式永远没有最好的；2、绩效评估没有一成不变的；、绩效评估没有一成不变的；3、绩效评估的核心是、绩效评估的核心是“制度管人制度管人”；4、绩效评估是以、绩效评估是以“人本人本”为立足点的。为立足点的。第二节第二节 绩效评估的标准
3、与主要方法绩效评估的标准与主要方法一、绩效评估的标准一、绩效评估的标准1、标准是基于工作而非基于工作者；、标准是基于工作而非基于工作者；2、标准是可以达到的；、标准是可以达到的；3、标准是为人所知的；、标准是为人所知的；4、标准是经过协商而制订的；、标准是经过协商而制订的；5、标准要尽可能具体而且是可以衡量的；、标准要尽可能具体而且是可以衡量的；6、标准有时间的限制；、标准有时间的限制；7、标准必须有意义；、标准必须有意义；8、标准是可以改变的。、标准是可以改变的。二、谁来制订绩效标准二、谁来制订绩效标准1、主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与、主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讨论而至
4、达成协议；部属讨论而至达成协议；2、部属先暂订标准再送予主管并取得同意；、部属先暂订标准再送予主管并取得同意；3、主管、部属分别拟定，再互相比较讨论，、主管、部属分别拟定，再互相比较讨论，以作成结论。以作成结论。三、哪些人必须理解并接受绩效标准？三、哪些人必须理解并接受绩效标准？1、必须有三个层次的人：、必须有三个层次的人：（1）负有考核责任）负有考核责任的管理者（如班组长）；（的管理者（如班组长）；（2）管理者的监督）管理者的监督者（如部门经理）；（者（如部门经理）；（3）诸多的下属员工。）诸多的下属员工。2、标准必须具备的条件：、标准必须具备的条件：（1）能够符合实际并且可以达到：满足下属
5、员）能够符合实际并且可以达到：满足下属员工的需要；工的需要；（2）评估标准必须略高于平均状况：满足管理）评估标准必须略高于平均状况：满足管理者及管理者的监督者的需要；者及管理者的监督者的需要；（3）标准必须能够根据实际情况的变化而相应）标准必须能够根据实际情况的变化而相应加以改变；加以改变；（4）标准要）标准要“软硬指标软硬指标”搭配，搭配，“定量定量”和和“定性定性”指标结合。指标结合。四、绩效评估的主要方法1、业绩评定表：根据所限定的因素对员工进、业绩评定表：根据所限定的因素对员工进行考核。行考核。2、关键事件法：、关键事件法：3、叙述法：、叙述法：4、作业标准：、作业标准：5、排列法：、
6、排列法：6、行为固定业绩评定法：、行为固定业绩评定法：7、目标管理（、目标管理（MBO）8、360度考核：指每个员工的上级、下级、同事、本度考核：指每个员工的上级、下级、同事、本人以及顾客，共同来考核其工作绩效，并且特别注意人以及顾客，共同来考核其工作绩效，并且特别注意通过反馈来提高员工的绩效。在使用时，要注意以下通过反馈来提高员工的绩效。在使用时，要注意以下几方面：几方面：（1）用于人力资源开发：适用于提高员工的岗位适应）用于人力资源开发：适用于提高员工的岗位适应性，进行职业生涯开发，一般不用在人事决策上。性，进行职业生涯开发，一般不用在人事决策上。（2）注意保密性：即不要让员工知道哪些人参
7、加评估。）注意保密性：即不要让员工知道哪些人参加评估。（3）对评估项目形成共识：确保有标准可依。）对评估项目形成共识：确保有标准可依。（4）合理分配权重：即运用统计手段，进行恰当计算。）合理分配权重：即运用统计手段，进行恰当计算。（5）尽量减少误差：即减少人为的因素。）尽量减少误差：即减少人为的因素。（6）酌情反馈结果：应选择有助于改善绩效的方面进）酌情反馈结果：应选择有助于改善绩效的方面进行沟通，并制订绩效改进计划。行沟通，并制订绩效改进计划。第三节 绩效评估的基本步骤准备阶段反馈阶段结果运用阶段实施阶段一、准备阶段一、准备阶段1、明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围；、明晰考核目的，确
8、定考核内容，核准考核范围；2、标定考核标准，确认考核时间，落实考核人员；、标定考核标准，确认考核时间，落实考核人员；3、设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。、设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。该阶段的难点：该阶段的难点：标定考核标准。标定考核标准。该阶段的重点该阶段的重点：给出完整有效的考核规程和具：给出完整有效的考核规程和具 体实施方案。体实施方案。二、实施阶段二、实施阶段1、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择合适的考核方法；合适的考核方法；2、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，、考核者根据被考核者的述职报告和
9、具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价；给出被考核者的工作业绩评价；3、总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人、总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人事档案。事档案。本阶段的难点：本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核方法。确定科学、适合和有效的考核方法。本阶段的重点：本阶段的重点：得出最终的业绩考核结果。得出最终的业绩考核结果。三、反馈阶段三、反馈阶段1、与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者；、与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者；2、主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考、主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划；核者形
10、成具体的工作业绩改进计划；3、主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业、主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。绩考核和工作的重点和内容。本阶段的难点和重点：本阶段的难点和重点：形成有效的工作业绩改形成有效的工作业绩改进计划。进计划。四、考核结果运用阶段四、考核结果运用阶段1、形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出、形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合一的结论；量性合一的结论；2、形成考核结果的、形成考核结果的“管理分析报告管理分析报告”，针对在考核中，针对在考核中暴露出的管理中的问题，给出明确的分析；暴露出的管理中的问题，给出明确的分析；
11、3、制定员工培训计划、薪金和职位升降计划；、制定员工培训计划、薪金和职位升降计划；4、根据具体情况，修正考核标准、程序和内容。、根据具体情况，修正考核标准、程序和内容。本阶段的难点：本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、科学、及时地修正考核标准、程序和内容。程序和内容。本阶段的重点：本阶段的重点：给出高质量的两个报告。给出高质量的两个报告。第四节第四节 绩效沟通与绩效绩效沟通与绩效面谈一、绩效沟通一、绩效沟通成功的管理人员是出色的沟通者。成功的管理人员是出色的沟通者。（一）倾听技术（一）倾听技术1、呈现恰当而肯定的面部表情；、呈现恰当而肯定的面部表情；2、避免出现隐含消极情绪的动作；、避免出
12、现隐含消极情绪的动作；3、呈现出自然开放的姿态；、呈现出自然开放的姿态；4、不要随意打断下属的说话。、不要随意打断下属的说话。（二）绩效反馈技术（二）绩效反馈技术1、多问少讲：、多问少讲：80/20黄金分配原则；黄金分配原则；2、沟通的重心放在、沟通的重心放在“我们我们”；3、反馈要具体，避免空泛抽象；、反馈要具体，避免空泛抽象；4、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价；、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价；5、应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导；、应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导；6、把握良机，适时反馈。、把握良机，适时反馈。二、绩效面谈技巧二、绩效面谈技巧（一）
13、绩效面谈十项原则（一）绩效面谈十项原则1、建立并维护彼此的信赖；、建立并维护彼此的信赖；2、清楚地说明面谈的目的；、清楚地说明面谈的目的；3、鼓励部属说话；、鼓励部属说话；4、倾听而不要打岔；、倾听而不要打岔；5、避免对立与冲突；、避免对立与冲突；6、集中在绩效而不是在个性性格；、集中在绩效而不是在个性性格；7、集中于未来而非既往；、集中于未来而非既往；8、优点与缺点并重；、优点与缺点并重；9、该结束时立刻停止；、该结束时立刻停止；10、以积极的方式结束面谈。、以积极的方式结束面谈。（二）面谈的技巧（二）面谈的技巧1、忠告的技巧；、忠告的技巧；2、开题；、开题；3、反映；、反映；4、直接提问；
14、、直接提问；5、面谈暗示：、面谈暗示：（1）“你们你们我们我们”；（2）第二手称赞）第二手称赞 （3）“建议建议请求请求”。6、避免使用极端化的字眼。、避免使用极端化的字眼。第五节 绩效评估的问题及解决办法一,绩效评估存在的问题1,评估指标体系不健全;2,评估标准不明确;3,评估标准不合理;4,评估工作组织不规范;5,评估方法不恰当;6,评估人员培训不到位;7,评估信息不对称;8,组织气氛消极影响大.二,解决绩效评估问题的对策1,进行工作分析;2,建立绩效评估体系;3,设计评估指标体系;4,选择绩效评估工具;5,完善工作绩效标准;6,使用明确的绩效要素;7,减少考核者的主观性;8,注重绩效评估
15、反馈;9,建立申诉和审查制度.q以用户为中心，包括外部用户和内部用户；以用户为中心，包括外部用户和内部用户；q工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨；工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨；q成成员员之之间间相相互互尊尊重重，并并且且沟沟通通交交流流公公开开、坦坦诚诚、直直接接、充充分；分；q团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状；团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状；q授权明确；授权明确；q责任分明；责任分明；q信息反馈迅速准确；信息反馈迅速准确；q决策参与程度高；决策参与程度高；q工作流程不断创新改进；工作流程不断创新改进；q团队和成员个人并重的绩效评价；团队和成员个人并重的
16、绩效评价；q时效观念强。时效观念强。（一）高绩效团队的特征（一）高绩效团队的特征三、高绩效团队的建设及问题分析三、高绩效团队的建设及问题分析q缺乏号召力；缺乏号召力；q缺少团队意识，独断专横；缺少团队意识，独断专横；q没有连续政策；没有连续政策；q计划措施不严密；计划措施不严密；q爱弄权术；爱弄权术；q对团队成员缺乏信任对团队成员缺乏信任。（二）团队失败原因（二）团队失败原因1、团队领导的失败、团队领导的失败2 2、团队工作重点的失败、团队工作重点的失败 q团队工作目标不明确；团队工作目标不明确；q达达成成团团队队工工作作目目标标的的措措施施不一致不明确；不一致不明确；q成成员员个个人人不不明
17、明确确自自己己在在团团队队中中的的角角色色性性质质，及及达达成成团队目标自己所起的作用。团队目标自己所起的作用。q缺缺少少团团队队组组织织的的基基本本技技能能，包包括括召召集集会会议议、组组织决策、信息反馈、问题解决等方面的技能；织决策、信息反馈、问题解决等方面的技能；q缺乏团队融合训练能力；缺乏团队融合训练能力；q未能协调团队发展与成员发展；未能协调团队发展与成员发展；q没有强化团队精神的绩效考核措施。没有强化团队精神的绩效考核措施。3 3、团队失败原因、团队失败原因团队工作能力上的失败团队工作能力上的失败（三）怎样避免团队绩效失效（三）怎样避免团队绩效失效q企业目标体系共同讨论制定，领导只
18、须提供方向指导；企业目标体系共同讨论制定，领导只须提供方向指导；q每每个个人人都都有有自自己己的的目目标标体体系系，领领导导者者会会逐逐渐渐习习惯惯顾顾问问、教教练式的领导管理方式；练式的领导管理方式；q企企业业发发展展战战略略目目标标措措施施共共同同讨讨论论制制定定，并并定定期期审审订订修修改改，领导者朝令昔改的作风会受到约束；领导者朝令昔改的作风会受到约束；q企企业业的的目目标标体体系系和和员员工工个个人人的的目目标标体体系系共共同同构构成成一一个个完完整整严密的系统，不存在计划措施不严密的问题；严密的系统，不存在计划措施不严密的问题；q员员工工的的目目标标和和达达成成目目标标的的措措施施
19、公公开开自自主主，领领导导者者弄弄权权术术的的爱好会逐渐改变；爱好会逐渐改变；q目目标标管管理理技技术术强强调调在在员员工工目目标标的的确确立立上上达达成成共共识识时时就就给给予予充充分分的的授授权权，对对团团队队成成员员缺缺乏乏信信任任，在在资资源源上上支支持持不不足足的的问题可有效抑制。问题可有效抑制。1、目标管理技术可有效地避免团队领导的失败、目标管理技术可有效地避免团队领导的失败q实实施施目目标标管管理理首首先先就就要要层层层层明明确确目目标标，团团队队工工作目标不明确的问题不会发生；作目标不明确的问题不会发生；q达达成成团团队队工工作作目目标标的的措措施施，在在各各级级各各人人的的目
20、目标标体系确立时就要求协调一致、具体明确化；体系确立时就要求协调一致、具体明确化；q员员工工个个人人的的目目标标体体系系是是从从属属于于企企业业整整体体目目标标体体系系的的，成成员员个个人人不不明明确确自自己己在在团团队队中中角角色色性性质质，不不明明确确达达成成团团队队目目标标自自己己的的作作用用的的问问题题不不会会再再发生。发生。2 2、目标管理技术可有效避免团队工作重点选、目标管理技术可有效避免团队工作重点选择的失败择的失败q目目标标管管理理技技术术强强调调通通过过员员工工普普遍遍参参与与来来制制定定企企业业目目标标体体系系，团团队队组组织织的的技技能能会会随随着着这这一一过过程程的的不
21、不断断延延续和重复而逐渐积累丰富；续和重复而逐渐积累丰富；q每每次次目目标标体体系系的的讨讨论论确确立立，就就是是一一次次团团队队融融合合训训练练，这种团队融合训练能力必然与日俱增；这种团队融合训练能力必然与日俱增；q企企业业目目标标体体系系与与员员工工目目标标体体系系是是相相互互融融合合的的有有机机系系统，团队发展与成员发展在此就实现了协调；统，团队发展与成员发展在此就实现了协调；q目目标标管管理理技技术术强强调调通通过过员员工工的的目目标标族族系系分分析析后后确确立立多多种种目目标标组组成成的的目目标标体体系系，与与以以往往的的目目标标管管理理不不同同，不不是是仅仅仅仅抓抓极极少少便便于于
22、计计量量的的目目标标，团团队队精精神神会会通通过过这种目标族系的综合分析考核而增强。这种目标族系的综合分析考核而增强。3 3、SHSH目标管理技术可有效避免团队工作重点目标管理技术可有效避免团队工作重点选择的失败选择的失败q高高绩绩效效团团队队的的特特征征，大大都都是是目目标标管管理理技技术术本本身身的的要要求；求；q以以用用户户为为中中心心是是目目标标管管理理技技术术的的第第一一原原理理用用户户评价的约束原理的基本要求；评价的约束原理的基本要求；q工工作作目目标标明明确确，且且达达成成目目标标的的措措施施具具体体严严谨谨是是目目标标明确的行为原理的要求；明确的行为原理的要求；q成成员员之之间
23、间相相互互尊尊重重，并并且且沟沟通通交交流流公公开开、坦坦诚诚、直直接、充分，是充分沟通的信任原理的基本要求；接、充分，是充分沟通的信任原理的基本要求；4 4、目标管理技术会不断强化高绩效团队的特征、目标管理技术会不断强化高绩效团队的特征q目目标标管管理理技技术术的的斜斜坡坡推推球球的的渐渐进进原原理理强强调调的的是是持持续续不不断断的的改改善善和和变变化化，并并且且是是一一种种改改善善变变化化比比例例的的承承诺诺和和考考核核，企企业业内内的的团团队队和和成成员，无法仅仅满足于现状；员，无法仅仅满足于现状；q目目标标管管理理技技术术会会通通过过目目标标责责任任书书来来明明确确授授权权，明确责任
24、；明确责任；q目目标标管管理理技技术术强强调调通通过过“日日清清系系统统”技技术术把把工作按其自身的时间周期进行考核反馈；工作按其自身的时间周期进行考核反馈；q员员工工普普遍遍参参与与决决策策是是广广泛泛参参与与的的融融合合原原理理的的基本要求；基本要求；q没没有有工工作作流流程程的的不不断断创创新新改改进进，就就不不可可能能有有工工作作目目标标的的持持续续不不断断提提升升，这这正正是是持持续续改改善善的创新原理的基本要求；的创新原理的基本要求；q目目标标管管理理技技术术的的目目标标分分类类的的整整合合原原理理强强调调通通过过员员工工个个人人目目标标体体系系中中的的相相互互支支持持责责任任目目标标来约束员工，保证团队整体绩效的提升；来约束员工，保证团队整体绩效的提升；q时间、效益是目标管理的基本要求，没人能时间、效益是目标管理的基本要求，没人能忽视时间、效益观念。忽视时间、效益观念。