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1、HRM第六章 绩效评估 第一节第一节 绩效评估概述绩效评估概述 其次节其次节 建立工作评价鉴定系统的程建立工作评价鉴定系统的程序与方法序与方法 HRM第一节 绩效评估概述绩效的特点1、绩效的多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素影响，即激励、技能和环境。有效的激励能调动员工的主动性。激励本身又取决于员工的须要层次、特性、感知、学习过程与价值观等个人特点。技能是指员工工作技巧与实力的水平，它也取决于个人天赋、智力、经验、教化与培训等个人特点。环境因素首先指企业内部的客观条件，也包括企业之外的客观环境，如社会政治、经济状况、市场竞争强度等宏观条件，只是这些因素的影
2、响相对间接一些。HRMv2、绩效的多维性 v绩效须要沿着多种维度去分析和考评。v例如，一位员工的绩效，除了产量指标完成状况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、合作精神等都须要综合考虑，赐予不同权重的考评。HRMv3、绩效的动态性 v员工的绩效会随着时间的推移会发生变更，绩效差的可能改进提高，绩效好的也可能退步降低。管理者应尽可能促成前一种转变，切忌以僵化的观点看待员工的绩效。HRM一、绩效与绩效评估的涵义v绩效是工作“成果”与“效率”的总称v绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。可以把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现
3、的正式系统，以此来揭示员工工资的有效性及其将来工作的潜能，从而使员工本人、组织乃至社会都受益。v绩效管理依据确定的管理目的，支配、跟踪和反馈组织和个人的绩效，有效地衡量公司和部门的经营成果，考核员工的工作成果，找出组织和个人目标绩效与实际绩效之间的差距，不断提高个人绩效水平与实力，实现公司的战略支配与目标。HRMv绩效管理指的是人力资源管理的量化，是人力资源管理的限制阶段。假如说聘请环节的面试评估是人力资源管理的前匮管理，那么绩效评估和沟通则是人力资源管理的反馈限制。HRMv实力的定义v 绩效管理中，实力定义为在确定工作条件及范围限制下，将学问和才能应用在工作实践中，符合工作岗位要求的一种素养
4、形态。即实力是学问、行为和工作动机的综合。v考核员工，就是考察员工的实力水平是否达到工作所须要的要求；考核组织和部门的经营成果，就是考察组织对自身拥有资源的合理运用，最终使得价值最大化。HRMv实力包括两个层面：v核心实力：指组织和部门必需驾驭的实力；v具体实力：与具体岗位有关的实力。v核心实力驾驭在组织手里，具体实力驾驭在员工手里。v绩效管理评估组织的绩效，也要评估个人的绩效，并以个人绩效评估为重点。v组织绩效体现在组织的核心技能，个人绩效体现在职位和角色实力，如履行职责所需的技能、才能和动力。HRM绩效评价系统要达到的目的是：（1）帮助员工相识自己的潜力，并在实际工作中充分发挥这种潜力，以
5、改进员工的工作（2）为员工和管理人员供应信息。HRM二、绩效评估的作用 v1 为管理组织的人事决策和建立奖惩系统供应重要的信息依据。v2 为员工供应反馈信息，有利于员工个人事业发展。v3 可以帮助管理人员为员工选择支配和培训内容。v4 有利于发觉组织中存在的问题。HRMv英国学者雷厄姆（HTGraham）在人力资源管理工业心理学与人事管理一书中指出，绩效评估有四种目的 v第一、帮助管理者，依照下属的表现、绩效确定增加多少工资；v其次、确定员工将来的任用，例如他是否留任、调职、晋升、降职或解雇；v第三、了解是否须要培训，例如，假如赐予适当培训，可望有何种范围的绩效改进；v第四、告知员工他的工作成
6、果，给他与主管探讨工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。HRMv美国知名的组织行为学者约翰尹凡斯维其认为，绩效评估可以达到以下八个方面的目的：v第一、晋升、离职及调职的确定；v其次、组织对员工的绩效评估的反馈；v第三、个人以及组织在达到较高层目标方面相对贡献的评估；v第四、酬劳的确定，包括绩效加薪及其他加薪；v第五、评估甑选以及工作安排确定效能的标准；v第六、了解并推断组织中个别员工以及整个单位的培训与发展的须要；v第七、评估培训与发展确定成效的标准；v第八、工作支配预算编制以及人力资源规划可依据的信息。HRM绩效评估的重要性1、影响组织的生产率和竞争力员工表现对组织的生产率和竞争力的影
7、响是特别重要的，它可以通过出勤率和工作绩效来衡量。其中，出勤率仅仅只能说明员工是否在工作岗位上从事工作，而绩效才能说明员工原委在其工作岗位上干得怎么样，是否达到预定目标。对于管理人员来说，明显后者才是管理、考评的重要内容。HRM工作表现可以从三个方面衡量：工作成果工作中的行动工作看法HRMv绩效评估是进行人事决策时重要的参考标准，诸如升迁、任免、调任、加薪等人事决策，都涉及到绩效的评估。2、绩效评估为人事决策供应重要参考HRM3、绩效评估有助于更好地进行员工管理评价员工方面包括v绩效衡量 v补偿 v激励帮助员工发展方面包括：v加强员工的自我管理 v发掘员工的潜能 v实现员工与上级更好的沟通 v
8、提高员工的工作绩效 绩效评估主要用于两个目标：评价和帮助员工发展HRM三、绩效评估与管理的基本原则 v1、公开与开放的原则 v开放式的绩效管理制度首先体现在评价上的公开、公正、公允，借此取得上下级的认同；其次评价标准必需是特别明确的，上下级之间可通过干脆对话，面对面地沟通。HRM应留意以下几点：通过工作分析确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准。实现绩效考评的公开化，破除奇妙感，进行上下级之间的干脆对话，将技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充。视不同企业，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使员工有一个逐步相识、理解的过程
9、。HRMv2、反馈与修改的原则 v绩效评估的结果，应刚好反馈，作为正确的行为、方法、程序、步骤、支配、措施坚持下来。不足之处，加以订正和弥补。v没有反馈的绩效评估将失去存在的意义。HRMv3、定期化与制度化原则 v绩效评估是一种连续性的管理过程，因而必需定期化、制度化。v绩效评估既是对员工实力、工作绩效、工作看法的评价，也是对将来行为表现的一种预料。因此只有程序化、制度化地进行绩效评估，才能真正了解员工的潜能，发觉组织中的问题，进行有针对性的管理。HRMv4、牢靠性与正确性原则v牢靠性又称信度，是指某项测量的一样性和稳定性。v绩效评估的信度是指绩效评估方法保证收集到的人员实力、工作绩效、工作看
10、法等信息的稳定性和一样性，它强调不同评价者对同一个人或一组人评价的结果应当大体一样。v要求绩效评估因素和绩效评估尺度明确，使测评者在同样基础上评价员工，改善和提高信度。HRMv正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。v绩效评估的效度是指绩效评估方法、测量员工的实力与绩效内容的精确性程度。它强调绩效评估事项是否真实反映特定工作程序与方法（行为、结果和责任）的程度。v牢靠性与正确性是保证绩效评估有效性的充分必要条件，一个绩效评估体系要想获得成功，必需具备良好的信度和效度。HRM四、各类人员评估因素的基本特征 v1、高层次人员 v领导者的功能归根究竟就是决策和用人，从而刚好有效地实
11、现目标。因此，企业目标的实现程度是考察高层次管理人员的指标，实力评估应留意决策实力、支配实力、指挥实力、人事管理实力等要素。HRMv2、中层次人员v中层次人员是上层与下层的中间环节，起着承上启下的作用。他们要组织工作人员实现最高层次提出的组织目标，因而要求中层干部具有高度的责任感，良好的以身作则精神，具有确定的组织实力、沟通实力和表达劝服实力，具有相当的现代科学学问和综合分析实力。部门目标的实现程序是衡量中层次人员工作绩效的指标。HRMv3、基层人员v v 基层人员是实现组织目标的具体执行层和操作层，包括各行各业的一般工作人员和班组骨干。HRM五、绩效评估中存在的问题 v90%以上的单位都仅仅
12、依靠员工的顶头上司对员工作出评价 v一般来说，管理人员与其下属的接触都是特别有限的，因此充其量只能接触到其下属工作状况的一小部分，甚至还是没有代表性的那一小部分 v管理人员在向员工供应反馈信息方面，做得特别糟糕，他们常常对员工工作评价表现出漠不关切的看法 v工作评价的标准常常变动很大，因此会出现不公正的现象 HRM五、绩效评估中存在的问题v评价者个人的价值观和偏见能够左右组织的工作评价标准 v有些主管人员不负责任，使工作评价不能真实反映员工的工作状况 v有些主管人员认为，工作评价只不过是搞形式、走过场，毫无意义 v工作绩效评价把主管人员放到高人一筹的评判员位置上，不利于主管人员与其下属的双向沟
13、通和共同参与 HRM六、绩效评估的阻力1、绩效评估的阻力主管方面 员工方面 绩效评估标准本身的问题绩效评估很难评估创意的价值 绩效评估很难评估团队工作中的个人价值 绩效评估的标准往往忽视了不行抗力的因素 HRM七、有效的评估系统的基本特征v1、合理性 v2、敏感性 v3、牢靠性 v4、可接受性 v5、好用性 HRM八、绩效管理v（一）对绩效管理的相识偏差v1、绩效管理就是绩效评估。绩效管理常常被视为年末的一次正式性绩效评估。v2、绩效管理是对员工的支配与限制，缺乏反馈。v3、绩效管理是人力资源部门的事。v4、绩效管理系统与薪酬是一回事。HRM（二）绩效管理v对绩效管理的定义，主要有三种观点：v
14、1、绩效管理是员工绩效的系统，仅仅针对员工个人绩效的支配、管理、考察、嘉奖和发展。v2、绩效管理是管理公司的绩效，包括三个主要过程支配、改进和考察。绩效管理和战略支配和作业管理紧密结合在一起。v3、绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。目的是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，通过将员工的个人目的与公司战略结合在一起，提高公司的绩效。HRMv由绩效管理的定义可知：v1、绩效管理是一个动态、连续的循环系统。v2、绩效管理是经理和员工之间持续的双向沟通过程。v3、绩效管理须要人力资源管理部门和其他部门共同参与。v4、绩效评估的结果最重要的用途是员工培训和发展的绩效改进支配。HRM其次节 建立工作评价
15、鉴定系统的程序与方法一、建立工作评价系统的程序 1、建立工作标准 绩效评估的标准包括确定标准、相对标准。确定标准是员工工作的行为特质标准 相对标准是将员工的绩效表现相互进行比较来评定个人工作的好坏 HRM2、选择最合适的工作绩效评价人v对工作绩效评价人的基本要求是：了解工作标准；在适当的时间内，有充分的机会视察被评价者的工作状况。v可能符合上述基本要求的人员有：v顶头上司 v同事 v下级职员 v员工自我鉴定 v顾客 HRM3、选择工作绩效评价的时机和频率通常，人们习惯于一年进行一次或最多两次的工作评价。但探讨表明，这样做时间间隔太久，有可能出现偏差。因此建议，每当完成一个工程项目，或大型工程项
16、目取得重要成果时，都应刚好进行一次工作评价鉴定，以便为人事决策和员工发展供应更精确的信息。HRM二、绩效评价的方法 1、常规方法 排序法 在干脆排序法中，主管按绩效表现从好到坏的依次依次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。这种绩效排序仅适用于小企业，当企业员工的数量比较多时，以这种方法区分员工绩效就比较困难，尤其是对那些绩效中等的员工。HRM两两比较法这种方法的优点在于考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，更加客观。这种方法存在的问题是：假如须要评价的人很多，则需作的比较次数将会特别多，工作量很大（若须要比较的人数为N,则需作的比较次数为N（N-1）/2。若评
17、价出甲比乙表现好，乙比丙表现好，丙比甲表现好，则无法自圆其说。HRM等级安排法这种方法能够克服上述两种方法的弊端。首先由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。然后设立一个绩效等级，并规定各等级的比例安排，如“优”10%，“良”40%，“较差”20%，“差”10%，按每个人的绩效排序安排进入绩效等级。这种方法不是着重于具体的排序，而是着重于每个人的绩效等级。HRM2、行为评价法 v量表评等法 v关键事务法 v 有三个基本步骤：v当有关键事务发生时，填在特殊设计的考核表上；v摘要评分；v与员工进行评估面谈。HRM3、工作成果评价法（1）绩效目标评估法。绩效目标评
18、估法与目标管理很相像，评估绩效更有针对性。绩效目标通常是特定的、有时限的、有条件的、与组织目标完全一样的。绩效目标不仅有总目标，还有很多项分目标，在评估每一项时，都按员工达到目标的程度独立评估，最终再加权平均。这种方法的最大优点在于为员工的工作成果树立了明确的目标，能激励员工尽量向目标靠拢。探讨表明，绩效标准越细致，员工绩效评估中的偏见和误差越少。HRM（2）指数评估法 这种方法是通过更客观的标准，如生产率、出勤率、跳槽率等来评价绩效。指数评估一般分为定性评估和定量评估两个方面。定性评估包括产品质量状况、顾客满足度、原材料运用状况和能耗水同等等，定量评估包括每小时产出数量、新增用户订单和销售总
19、额等。在指数评估中，定性评估只作参考，主要看定量评估的结果。HRM4、有效运用绩效评估方法选择时可以考虑：最能体现组织目标和评估目的；对员工的工作起到正面引导和激励作用；能比较客观地评价员工的工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法好用性强，易于执行。HRM三、进一步提高工作绩效评价有效性的途径 v由于种种缘由，评价者在工作绩效评价过程中难免发生谬误。除前面提到过的过分宽容、过分严厉和过分居中外，还有晕轮效应和比较误差。v避开晕轮效应是指评价者仅仅依据被评价者的个别特征，就对他的很多工作作出或高或低的评价。如看到某人穿着整齐，就认为他做事细心、有条理，甚至于负责任。v比较误差，是对员工相互比较
20、，而没有拿他们的工作状况同客观的工作标准进行比较造成的。v训练评价人员的习惯做法，都把训练的重点放在如何避开发生谬误上。但事实证明，这种做法于事无补。只有把重点放在训练培训者精确的视察行为上，才能达到预期的效果。HRM1 1、训练评估人员、训练评估人员（1 1）给给受受训训者者一一部部有有关关一一位位员员工工正正在在工工作作时时的的录像片；录像片；（2 2）让让受受训训者者运运用用所所学学的的评评价价方方法法，对对录录像像片片中的员工进行评价；中的员工进行评价；（3 3）把把每每一一位位受受训训者者写写好好的的评评语语各各写写在在一一张张卡卡片上；片上；（4 4）教教员员引引导导受受训训者者对
21、对不不同同的的评评价价及及其其缘缘由由进进行辩论；行辩论；（5 5）受受训训者者就就工工作作标标准准和和有有效效及及无无效效行行为为的的界界限达成一样看法；限达成一样看法；（6 6）重放一次录像；）重放一次录像；（7 7）受受训训者者依依据据自自己己看看录录像像时时所所记记录录的的典典型型行行为重新进行一次评价；为重新进行一次评价；（8 8）比比较较上上一一批批受受训训者者的的共共同同评评价价结结果果，对对这这一指责价者所做的评价进行衡量；一指责价者所做的评价进行衡量；（9 9）给每一位受训者以具体的信息反馈。）给每一位受训者以具体的信息反馈。HRM2、有效的评价沟通 在绩效评价沟通前，应做到（1）常常同员工交换看法，增进相互间的了解，以及员工对自己工作的了解；（2）参与绩效评价沟通会的培训，增加建立和维持和谐关系、获得信息、缓解冲突、发展员工、激励员工的实力；（3）接受问题处理的方式行事，放弃“我说你听”的方法；（4）激励员工为参与评价沟通作好准备，如分析自己的工作职责、工作质量和在工作中遇到的问题。HRM在评价沟通中，应留意（1）激励员工参与；（2）评价员工的工作行为，而不是评价他们的特性和习惯，否则可能纠缠不休，于事无补，甚至涉及法律责任；（3）评价力求具体，并留意倾听员工的看法，以坦率和诚意求公允和精确；（4）共同就今后改进工作的目标达成一样协议。