《项目管理制度76867实用文档.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理制度76867实用文档.doc（86页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、项目管理制度76867实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）项目管理制度一、目标为规范公司项目管理、提高项目质量、降低项目成本、规避项目风险，特制定本制度.二、适用范围本制度适用于公司信息安全服务项目实施期间（项目立项至项目结项)涉及到的公司内部相关管理工作,本制度仅适用于所有非涉密的信息安全服务项目.三、项目管理职责公司实行项目经理负责制。1、 认真贯彻执行国家经济建设方针、政策、法律和企业的各项规章制度.接受局指及中南指挥部的领导及业务部门的检查指导. 2、 全面负责项目管理、施工生产、安全质量、工期效益、严格履行工程建设合同和企业内部承包合同，确保合同目标的实现
2、.承担因管理不善造成的经济责任、行政责任乃至法律责任。 3、对工程项目实施有效控制,确保安全、质量、工期、效益目标的实现。 4、充分发挥项目管理机构整体作用，制订各类管理人员的职责、权限，建立健全岗位责任制和项目管理的各项规章制度及工作标准。 5、协调处理内外关系，及时妥善的处理施工中的问题。及时计回工程价款。负责做好工程索赔工作。 6、积极推广应用“四新”成果,组织编制竣工文件、施工技术总结。负责工程项目竣工交验和保修服务. 7、贯彻按劳分配原则，正确处理各种利益的关系,合理兼顾项目利益和职工利益，改善劳动条件,调动职工积极性、主动性和创造性，抓好“两个文明建设,培养企业精神和职业道德。 8
3、、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。9、负责从项目立项到结项过程中的各项工作、风险控制、项目质量、用户满意度和文档完成质量。10、负责项目关键环节的评审和质量把关，负责指导和协调解决项目执行过程中遇到的问题。四、项目管理要求项目管理贯穿项目从立项到结项的整个过程，公司所有项目都要求按照项目管理要求进行实施,对于规模较小、时间较短的项目，在保证顺利通过项目验收、结项的情况下，项目经理和部门可以根据项目情况简化相关项目管理，并报部门备案.1 项目立项管理具体立项流程详见公司具体规定.2 项目计划管理项目立项时由立项申请人明确的项目主要需求与目标，此需求和目标将作为项目经理
4、制定项目计划的依据.项目经理首先应根据项目计划、技术方案以及调研情况，在项目启动会上向项目组成员说明.项目计划包括项目实施目标与实施内容、项目里程碑和输出物、项目实施进度安排与任务分工、项目的人工成本和费用预算（适用时）、项目风险分析、项目质量保证措施等。3 项目过程管理项目经理召开项目启动会，向项目组成员（包括甲乙双方，必要时包括第三方）介绍项目背景、客户要求、解决方案等情况，向项目成员明确项目工作内容和任务分工、进度计划。 公司应按项目“里程碑”对项目进展情况进行监控与管理。项目周报是公司跟踪和掌握项目进展情况的主要手段.项目经理在每周的项目周报中,详细说明项目总体进展情况、本周计划执行情
5、况、存在的问题、风险，明确项目下一周的工作任务、人员分工、进度安排等.部门将根据项目周报跟踪、检查项目进展情况，每个月对所有项目的实施情况进行分析，对存在的问题进行通报，并将项目情况报告发送相关领导。项目经理根据合同要求，取得各阶段的验收报告。在项目取得阶段性成果时，应及时要求用户方对阶段性任务进行确认，在项目任务确任单上签字。在项目达到初验和终验要求时，要及时要求用户方组织验收，并在项目初步验收报告和项目最终验收报告上签字并盖章确认。项目经理要加强项目文档的管理，及时将文档提交部门，特别是要注意做好离职人员的项目交接工作。所有纸质的签字验收单原件都要及时交部门，原件由部门复印后交财务部。4
6、项目验收管理服务类项目：项目经理必须每（月、季）度提交项目工作进度确认.项目经理在完成合同中约定的所有成果文档交付客户后,需客户签字或在项目验收报告上签字盖章,并将原件提交质量部。集成类项目：项目经理提供客户签字盖章的产品到货验收单、项目初验报告、项目验收报告等文档,并提交相关部门.5 项目结项管理项目经理申请项目结项需确认已将项目各阶段文档报部门，由部门确认归档情况，如不满足要求,由项目经理负责补齐文档。项目经理填写项目结项申请时，要说明项目结项理由、遗留问题和解决建议、项目成果归档情况等，提交项目总结报告，对项目技术应用和项目管理方面的经验和教训进行总结，对项目进行总体评价。6 项目质量管
7、理公司按照质量管理体系标准要求，贯彻落实项目的各个质量环节，确保项目的顺利验收.（1）、项目启动后，项目经理须在项目计划中制定项目质量计划，确定质量目标和质量控制措施，让项目组成员明确自己的工作质量标准和要求，并对项目全过程实施有效的质量控制，做好质量记录。（2）、项目经理组织开展需求调研，保证实施方案满足需求和相关政策、标准和规范要求.（3）、项目经理要加强对项目正式文档和过程文档的管理，项目结项时要把所有文档都归档至公司文档服务器.各部门注意离职人员的项目交接工作,防范因人员离职等原因而造成项目信息泄漏，交接不全等现象发生,影响项目后续工作正常开展。 7 项目风险管理项目风险管理对项目进行
8、风险控制，是保证项目顺利进行的重要管理手段，与项目实施和管理相关的人员要对项目可能存在的风险给予高度的重视和关注。项目立项时，项目经理根据项目情况,在项目计划书中对项目可能存在的风险进行分析，给出相应风险的规避控制措施。公司须跟踪项目进展情况，对已经出现或可能出现的项目风险，要及时预警，协助排减风险。4。8 项目评审管理项目评审管理是控制信息安全服务项目关键环节风险，保证项目质量的重要管理手段。公司项目评审分为外部评审和内部评审。外部评审指外部项目需根据合同或客户要求组织的评审或审查确认，外部项目的评审由项目经理负责组织协调，并由项目相关方签字确认，评审结果由项目经理通报各相关单位,纸质评审意
9、见送相关部门归档。内部评审指由公司、技术专家委员会等人员组织的项目评审,内部评审形式可以是会议或征求意见等形式进行。会议评审和意见征求方式,由项目经理提前准备好评审材料，并将评审材料随评审通知一并发给评审人员。评审人员提出评审意见或形成会议纪要。4.9 项目变更管理对项目变更进行规范管理是控制项目风险,保证项目顺利进行的重要管理手段。项目变更一般包括项目商务变更（包括服务内容的变更）、项目进度变更和项目人员变更。（1）、项目商务变更因客户需求或设计发生变化或者在项目实施过程中发现按项目原方案无法完成实施，需要对原合同约定的服务内容进行变更，项目经理应及时和项目销售与用户方进行沟通协商，双方对变
10、更进行初步确认并达成一致。（2）、项目进度变更因需求变化、方案修改等导致项目进度发生变更时,项目经理要以书面或邮件方式向客户说明原因，并得到客户的认可.（3）、项目人员变更在项目实施过程中，因人员流动、工作需要必须调整项目成员时，需要相关人员知悉.4.10项目文档管理规范项目中的文档分为纸质文档和电子文档两种。项目结束后，项目所有过程文档需要归档，公司专门需建立独立、不联外网的文档服务器,用于保存项目实施过程中产生的所有文档、代码等资料。原则上要求各项目文档要尽可能按照公司项目文档规范和各类项目的文档模版进行编写。如客户另有特殊要求，也可以按客户要求编写相关文档.项目过程中的电子文档，由项目经
11、理负责及时上传到文档服务器上.研发项目管理制度为提高企业的创新能力，加强项目及产品研发过程管理，缩短产品研发周期,以减少风险，提高工作效率和质量,降低成本；同进也为了促进企业技术积累、提高技术人员素质,特制定本制度.一、产品研发产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。1。1 立项l 小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于5万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。l 非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执
12、行总裁批准立项。签字 有效。l 在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。l 项目只有立项后才允许发生费用。l 项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据.l 项目计划报告必须说明项目名称,目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划,项目预算等内容。l 项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况,销售预测,技术现状和实现途径等内容。1.2 设计l 立项后,项目进入设计阶段.l 设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告,修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告
13、相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发中心门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计.l 技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分,工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。l 测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。1.3 实现l 设计评审通过后,项目进入实现阶段.l 研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实
14、现文档包括原理图,原理图说明，PCB图，结构图。l 项目负责人有责任按照项目计划报告,跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果。 l 研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间,软硬件版本号,调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法。l 研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束,不组织内部验收。l 软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号,软件功能，软件功能模块划分,主要功能实现过程，软件主要实现算法。l 源代码说明文档项
15、目编号,软件名称,软件功能，全局变量、结构，类说明,数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值,等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。l 原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号,硬件版本号，功能说明，功能模块划分,主要功能实现过程，数据芯片资料。1。4 测试l 研发产品经内部验收后，进入测试阶段。l 测试阶段开始后，研发实现人员将研发的产品,以及研发调试记录移交给测试人员。测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告.l 产品测试报告应该说明项目名称，编号，测试报告版本号，需测试功能,指标，测试方法,测试环境，测试条目，测试
16、结果,结论.l 如果研发产品不能通过测试，测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人员。产品实现人员修改软硬件后重新进行调试，相应更新研发调试记录内容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。如此反复，直到产品通过测试为止。l 测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏内签字表示同意,交项目负责人。1.5 产品发布l 项目负责人拿到产品测试通过的报告后，填写或者委托他人填写产品发布公告(Release Notes）和产品发布计划，交公司技术负责人或者授权产品发布人核准,签字发布。项目负责人与签字发布产品的不得为同一人。发布公告和产品发布计划需送销售部、技术支持部、信息中心、公司有关领导
17、。l 项目负责人必须在产品发布后一周内，将所有研发文档整理归档，交研发助理存档。l Release Notes必须说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品内软硬件版本号、产品主要特征及功能、产品与上一版本的区别、产品的适用范围、使用注意事项等。l 产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的完成时间和计划、产品使用手册的完成时间和计划。产品说明书和产品使用手册的完成时间一般应在产品后的15个工作日内完成.1.6 批量生产l 产品发布后，进入批量生产阶段.l 批量生产阶段必须具备焊装图、装配图、软件安装说明、生产测试要求.l 焊装图可以根据PCB图修改，应详尽说
18、明产品名称、型号、PCB板的名称、定位标志、各层需要焊装的元器件编号、标称值，焊装注意事项等。l 装配图应说明产品名称、型号、各电路板、结构件的固定位置、装配顺序、电气连接图、走线固定位置等等.l 生产测试要求文档需要说明针对的产品名称，型号、测试环境、测试方法。1.7 项目调整1。7.1 设计更改l 由于市场或技术原因，需要对项目重新进行设计，更改人必须填写设计更改申请单，按照立项程序进行审批。即更改增加的工作量在6人周以下，增加的资金投入在1万元以下的，属于小的设计更改，需经公司技术负责人签字同意,报公司执行总裁批准生效;大的设计更改必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀
19、请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意,报公司执行总裁批准生效.l 对已经发布的产品进行更改,被认为是一个新的研发项目，按照标准程序执行。l 对尚未发布的产品进行更改，需要更新该项目所有此前产生过的技术文档，已经进行过的评审必须重新进行。1.7。2 项目取消l 出于市场或其他方面的考虑，需要取消某个项目的研发,必须由发起人或者委托人填写项目取消申请表，申请表必须说明项目名称,编号，取消原因。l 小型研发项目的取消需经公司技术负责人签字同意,报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的取消需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签
20、字同意,报公司执行总裁批准生效。l 项目取消后，研发助理负责将项目取消通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。1。7。3 项目暂停l 出于市场或资源饱和原因,需要暂停某个项目的研发，必须由发起人或者委托人填写项目暂停申请表。申请表必须说明项目名称,编号，取消原因.l 小型研发项目的暂停需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的暂停需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效.l 项目暂停后，研发助理负责将项目暂停通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。二、 沟通l
21、研发中心需要很好地配合、支持销售部、技术支持部和其他部门的工作.l 研发中心的新产品发布公告(Release Notes)应及时发布到销售部、技术支持部和其他部门。l 研发中心的产品说明书和产品使用手册（User Manual）应在第一时间发布到销售部、技术支持部和其他部门。l 研发中心需要定期发布和更新研发最新信息，包括Q&A（对一般技术问题的提问和回答），Bug Reports（测试出的产品缺陷）,Products Roadmap（研发计划，预期发布的产品、发布时间）。l 研发中心应定期向销售部索取产品需求，向技术支持部索取疑难问题反馈（Escalation Report）。三、文档管理l
22、 研发过程中产生的硬件原理图、原理图说明、PCB图、结构图，以及软件源代码和源代码说明文档，为公司保密文档，由研发助理统一保管，非该项目相关人员不得借阅。四、推荐工具软件l 项目计划报告的工期计划建议采用Microsoft Project。l 电原理图、PCB图建议采用Protel 99SE.l 结构图、装配图建议采用AutoCAD或ProEngineer。总经理 发布实施日期：北京兴大豪科技开发研发项目管理制度二零零五年十二月目 录第一章总则3第二章研发规划、计划4第三章研发项目管理体系6第四章研发项目管理内容7第五章研发项目评级及经理的选任8附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表9附表2
23、：研发项目评级汇总表10第六章项目经理负责制和项目组的组建及解体10第七章研发项目进度控制17第八章研发项目质量控制21第九章研发项目技术管理22第十一章研发项目成本管理24第一节总则24第二节成本核算管理体系24第三节成本计划27第四节成本控制28第五节研发项目成本管理和核算29第六节成本分析与考核30第七节研发项目成本节余和超额管理31第十三章研发项目人员管理33第十四章研发项目变更38第十五章研发项目考核管理40第一节概述40第二节近期：月度考核和年度考核45第三节中期：项目考核45第四节远期：项目考核50第十六章研发项目薪酬管理52第一节概述52第二节中期55第三节远期57第十七章研发
24、项目文档管理59第十八章研发信息管理61第十九章研发知识产权管理62第一节总则62第二节知识产权的取得和管理63第二十章项目管理推进计划65第二十一章附则70附表一：产品核心小组人员计划71附表二:产品研发小组人员计划71附件三：产品研发项目考核评价表72附件四：产品研发小组成员考核评价表73附件五:产品研发小组成员阶段考核评价汇总表74附件六：产品研发小组成员绩效考核评价汇总统计表75附件七：技术经理绩效考核评价汇总表76第一章 总则第一条 为了提高北京兴大豪科技开发(以下简称“大豪科技“）研发项目管理水平，缩短产品研发周期,提高产品设计质量,降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、
25、科学化和法制化,提高公司的核心竞争力，特制定本管理制度.第二条 适用范围:公司所有产品研发项目管理（从项目可行性研究阶段开始到产品上市发布为止的期间)，重点论述对产品研发阶段和相关人员的管理工作。第三条 本制度中技术研发部门是指研发中心各技术平台；可研项目经理对应产品可研小组工作,产品经理对应产品核心小组工作,技术经理对应产品研发小组工作。第四条 研发项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。第二章 研发规划、计划第五条 研发规划小组公司的研发规划须以公司整体战略为基准。由研发副总负责组织来自研发中心的人员、市场营销部、财务部等相关部门人员组成规划小组,开展研发规划具
26、体拟定工作，具体的撰写工作由研发中心管理副总工负责组织.第六条 研发规划周期研发规划每两年重新制定一次，每年修订一次，规划周期一般为三年到五年。第七条 研发规划的内容研发规划要从公司的总体战略目标开始，通过分析外部的经济环境、技术环境、竞争对手的情况、公司自身的技术和运营资源,明确公司未来三年研发方向、重要研发项目.第八条 研发规划的撰写研发规划由研发中心管理副总工组织技术部及相关人员撰写。撰写的过程中，研发规划小组须定期召开例会,对规划的内容进行讨论确定。研发规划草案编制结束后，报研发副总审核,审核通过后报公司审议。第九条 研发规划的审议研发规划草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副总
27、经理、首席设计师、副总工等相关部门负责人组成审议小组对研发规划草案进行审议。研发规划的审议采用质询会的形式进行。质询会先由研发中心管理副总工负责介绍研发规划的内容，然后由审议小组的成员对规划的内容进行提问，研发中心副总工及规划小组其他成员负责解释。第十条 研发规划的审批研发副总牵头,管理副总工组织根据审议小组的质询意见对规划进行修改，修改完成后，由公司经理办公会负责重新审议,技术委员会审批。第十一条 年度研发计划的依据年度研发计划是对研发规划的具体细化；年度研发计划的依据是研发规划、公司的年度经营计划及当期技术、市场、竞争对手的变化以及公司目前的研发技术现状。第十二条 年度研发计划的组织年度研
28、发计划的制定工作由研发副总牵头组织研发中心人员完成。第十三条 年度研发计划的制定年度研发计划的制定是一个上下沟通的过程：首先由研发中心根据公司整体的经营计划和研发规划确定本年度研发工作的重点、规划中需要开展的项目，并通知公司各部门及相关技术研发人员。公司鼓励研发中心的技术人员及其他技术人员积极申报计划，鼓励市场营销部等其他部门人员申报项目建议.研发中心根据未结束项目的情况、新申报项目的情况结合公司总体技术战略和研发规划制定年度研发计划.第十四条 年度研发计划的审议批准年度研发计划经公司经理办公会讨论审核通过后，报技术委员会批准执行。第十五条 研发预算研发中心根据年度研发计划撰写研发预算,纳入公
29、司预算管理程序。第三章 研发项目管理体系第十六条 公司的产品研发项目管理体系包括技术委员会、技术研发部门、技术部、产品规划专员、职能部门、产品经理、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组(具体情况详见北京兴大豪科技开发产品研发管理制度）。第十七条 研发项目组：在本制度中分为产品可研小组、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组：产品可研小组：是指在产品可研阶段，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，主要负责开展产品研发项目可行性研究工作。产品核心小组:是指在产品研发的过程中，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，产品核心
30、小组负责人为产品经理。产品研发小组：是指在产品研发过程中,专门进行技术研发的人员组成的小组，产品研发小组负责人为技术经理，技术经理直接对产品经理负责。备注：1、技术经理是核心小组的一个角色，为了叙述方便，在以后的叙述中技术经理和产品研发小组一起叙述，产品核心小组没有特别说明的情况下，不包括技术经理；2、产品可研小组的人员选择及相应的薪酬考核参照其他两个小组的相关管理规定执行。第四章 研发项目管理内容第十八条 研发项目管理的内容应体现公司层面、部门层面及项目组参与的完整的项目管理活动。 第十九条 研发项目管理的内容应包括：（一） 研发项目评级及经理的选任；（二） 研发项目经理负责制和研发项目组组
31、建及解体；（三） 研发项目进度控制；（四） 研发项目质量控制；（五） 研发项目技术管理；（六） 研发项目成本控制；（七） 研发项目人员管理;（八） 研发项目变更管理；（九） 研发项目薪酬管理；（十） 研发项目考核管理；（十一） 研发项目文档管理；（十二） 研发项目信息管理；（十三） 研发知识产权管理。第五章 研发项目评级及经理的选任第二十条 研发项目评级的组织研发项目评级小组:研发项目可行性研究评审之后，由技术委员会组织相关专业的35位专家组成项目评级小组，对项目情况进行全面的评价预测，确定项目级别。项目评级专家应具有以下资格：（一） 已经列入公司专家库；（二） 通晓本专业技术知识，或具有丰富
32、的研发项目开发和项目管理经验，担任过研发项目经理；（三） 公正、客观,在员工中具有较强的专家影响力。第二十一条 项目评级项目评级小组在产品研发项目可行性研究评审之后,在立项阶段对项目进行综合评级，作为选任产品经理、技术经理以及项目考核的依据.（一） 项目评级：项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标，按照项目评级因素定义与专家评分表进行评分;（二） 结果整理：技术部负责按照项目评级汇总表的要求，汇总各项目评级专家评分结果计算项目系数,确定项目等级；项目评级表项目平均分a120a150100a12085a10070a8560a70项目等级
33、ABCDE项目系数a/100（三） 项目评级结果在技术部备案,同时抄送企划部、人力资源部备案。第二十二条 项目系数作为调整未来该项目参加人员的项目奖金基数的一项依据，直接影响个人项目奖金的多少。详情参见第十三章研发项目薪酬管理中的有关规定。第二十三条 产品经理和技术经理的确定根据不同等级具体项目的要求不同，对产品经理和技术经理的要求也有所不同，详情参见本制度第十三章 项目人员管理中的有关内容。产品经理人选由研发副总根据项目需求进行推荐,技术委员会审核批准；技术经理由产品经理根据项目的实际需求推荐，研发副总审核批准。附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表研发项目名称：评审因素参考分数专家评分说
34、明1。项目重要性（30分）项目非常重要,直接公司的战略选择和品牌形象 2030项目比较重要,对公司的决策和品牌形象产生比较大的影响1020项目对公司的决策和品牌形象产生一定的影响 102。技术难度和创新性(20分）技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻关,创新点比较多2030技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关，有一定的创新1520技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题需攻关，创新成分不大1015利用原有成形技术103.质量要求(20分）质量要求较高，或者有特别质量要求1520质量要求一般1015质量要求较低104。目标成本金额(20分）300万1520100300万10155
35、0100万51050万55。项目紧迫性（20分）时间非常紧张，需经常加班方能完成2030时间比较紧张,偶尔需要加班1020正常工作时间可完成106。项目周期（20分）6个月以上152036个月 101513个月510一个月之内57。项目潜在效益（20分）1亿元以上20305000万1亿10205000万以下10合计备注:评审因素与参考分数每年由技术部组织调整修订一次。附表2：研发项目评级汇总表项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定级别项目系数平均分/100第六章项目经理负责制和项目组的组建及解体第二十四条 公司在进行研发项目管理时,实行产品经理负责制。第二十五条 产品经理
36、作为公司选定的产品开发项目实施管理者,从公司各部门选拔出来，是指定开发项目管理的临时性职务；技术经理主要对产品研发工作负责，来自于研发中心，项目期间直接接受产品经理的领导，是产品研发过程中的临时性职务.第二十六条 产品经理负责对产品开发项目自技术委员会在计划阶段正式下达计划任务书开始至达到项目结束所要求的结果，实施全过程、全面的管理。在产品经理的领导下，技术经理在产品研发计划阶段由产品经理下达正式的产品技术任务书开始至产品上市发布期间,对产品研发工作以及产品研发小组人员实施全过程、全面的管理。第二十七条 产品经理的工作接受公司技术委员会、公司经营管理层、以及公司各相关职能部门的检查与监督；项目
37、从开始到结束，一般情况下不得随意撤换产品经理。 技术经理直接接受产品经理的检查和监督。一般情况下，不得随意撤换项目技术经理。第二十八条 项目实施过程中发生重大事故或产品经理有违法、违纪等行为，以及产品经理确不能胜任工作时,研发副总可撤换产品经理，其中公司重大研发项目的产品经理的撤换由公司技术委员会决定.项目实施过程中发生重大事故或项目技术经理有违法、违纪等行为，以及项目技术经理确不能胜任工作时，产品经理可以提出撤换技术经理的申请,报研发副总批准，其中公司重大研发项目的技术经理的撤换由公司技术委员会决定.第二十九条 产品经理应具备下列基本条件:（一） 具有很强的协调和沟通能力；（二） 掌握完成具
38、体的研发项目所需要的基本的专业技术知识；（三） 具有一定的管理、经济、市场、生产和法律等相关综合知识；（四） 具有相应的产品经理工作经验，具有相应的工作业绩;（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心；不同级别的项目对产品经理的要求也是不一样的，详细情况参见本制度第十三章项目人员管理的有关内容。第三十条 技术经理应具备下列基本条件:（一） 具有完成具体的研发项目所需要的应有的专业技术知识；（二） 具有相应的项目管理能力，以及一定的协调和沟通能力；（三） 具有相应的研发项目管理经验和业绩；（四） 具有基本的管理、经济和法律等相关知识；（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心;（六） 不同级别的项目
39、对技术经理的要求也是不一样的，详细情况参见本制度第十三章项目人员管理的有关内容。第三十一条 产品经理应履行下列职责：（一） 代表公司组织实施研发项目管理,贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；（二） 履行计划任务书产品业务计划书等中规定的任务，并实现其要求的目标；（三） 负责产品研发项目期间的协调沟通工作：在授权范围内负责与公司技术委员会、经营管理层、研发中心相关管理人员、核心小组成员、客户等的沟通与协调，解决项目过程中出现的问题；（四） 组织编制产品业务计划书，负责组织执行项目的技术管理；（五） 领导开展产品开发小组的产品研发工作；（六） 跟
40、踪项目进度,以及采购、生产等环节的进程；（七） 发现和处理突发事件；（八） 将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评审工作;（九） 负责产品核心小组成员以及技术经理的考核工作；（十） 组织产品研发小组解散时的交接工作.第三十二条 产品经理应具有下列权力：（一） 组建产品核心小组,确定产品核心小组的角色人员，确定成员的职责,并对核心小组成员的业绩和表现进行考核、评价；（二） 主持产品开发管理工作，对项目进展情况进行监督检查；（三） 在公司统筹安排下，在公司财务制度规定和计划任务书、产品业务计划书的范围内，根据研发项目管理的实际需要,决定项目预算资金的使用;（四） 根据产品研发
41、项目的实际需要，审批授权范围内本项目的元器件、工具工装设备的领用申请；（五） 组织提出相关的采购和生产制造的需求计划，并进行相关部门之间的协调工作；（六） 根据需要，协调和处理与研发项目管理有关的其他事项。第三十三条 产品经理应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、岗位绩效工资、产品经理岗位津贴;（二） 经考核，在完成确定目标的前提下，可获得的规定的岗位绩效奖金，并可获得表彰、优秀产品经理等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考核，未完成确定的目标的情况下，承担责任并接受相应处罚.第三十四条 产品经理确定后，根据项目的实际需要，开始选择核心小组成员，组建产品核心小组.产品核心小组成员一般
42、来源与公司市场营销部、质量部、生产部、财务部、研发中心等相关部门。产品核心小组成员的选择应按下列步骤进行：（一） 产品经理根据计划任务书的有关信息，估算项目任务量、项目紧迫性和项目难度，初步确定产品核心小组成员类别和具体人数；（二） 在项目组成员类别和具体人数确定的基础上，征求各相关部门经理的意见，协商确定核心小组成员（技术经理作为核心小组的重要组成部分)；（三） 产品经理和拟选择产品核心小组成员进行充分沟通，确定核心小组成员的具体人选；（四） 产品核心小组成员确定后，产品经理编制产品核心小组人员计划，报请研发副总审核，技术委员会审批。（中小型项目可由管理副总工在研发副总的授权范围内确定产品核
43、心小组成员，具体按公司的授权规定执行.）（五） 技术委员会下达正式的计划任务书的同时，正式确认产品核心小组的成员以及产品核心小组的成立。第三十五条 产品核心小组的解散,有两种情况：（一） 产品核心小组完成任务，正常解体：1. 已经经技术委员会或其授权的其他人员验收合格，完成了产品上市公布工作；2. 产品经理负责组织产品核心小组成员按照公司的要求整理相关的项目资料,提交资料工程师和相关部门存档；3. 产品核心小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者发生重大问题，中途停止：1. 公司内部计划调整,项目终止；2. 外部市场发生重大变化，继续工作已经没有意义，公司决定项目终止；3. 研发、上市过
44、程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止。第三十六条 技术经理应履行下列职责：（一） 在产品经理的领导下，组织本产品研发小组实施研发项目管理,贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度,维护公司的合法权益；（二） 参与产品业务计划书的编写工作；（三） 履行产品技术任务书规定的任务,并实现其要求的目标；（四） 组织开展具体的产品开发工作;（五） 控制产品开发的进度、质量、成本；（六） 负责产品研发小组内部的协调沟通工作以及与产品经理之间的协调工作；（七） 负责发现和处理产品研发小组内部突发事件；（八） 在产品经理的领导下，组织将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织
45、开展各种项目评审工作；（九） 负责产品研发小组成员的考核工作；（十） 在产品经理的领导下，组织开展产品开发工作结束后的交接工作。第三十七条 技术经理应具有下列权力：（一） 组建产品研发小组，确定产品研发小组的人员，确定成员的职责，并对产品研发小组成员的业绩和表现进行考核、评价；（二） 负责产品研发小组的管理工作，对项目进展情况进行监督检查；（三） 在产品经理的授权范围内，根据研发项目管理的实际需要，决定产品研发小组内部项目预算资金的使用;（四） 根据研发项目的实际需要，授权范围内负责审批本项目的元器件、工具工装设备的领用申请；（五） 组织拟订有关采购和生产制造的需求计划.第三十八条 技术经理应
46、享有以下利益:（一） 获得基本工资、岗位固定工资、项目奖金、技术经理岗位津贴；（二） 经项目考核，在完成产品技术任务书中确定的目标的前提下，可获得的规定的项目奖金，并可获得表彰、优秀技术经理等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考核,未完成产品技术任务书确定的阶段和目标的情况下，承担责任并接受相应处罚。第三十九条 技术经理确定后，根据项目的实际需要，选择产品研发小组成员,组建产品研发小组。产品研发小组成员来自于技术研发部门、技术部。第四十条 产品研发小组成员的选择应按下列步骤进行：（一） 技术经理根据产品技术任务书的有关信息以及在可研阶段和计划阶段的工作情况，估算任务量和项目紧迫性，初步确定产品研发小组成员类别和具体人数，报产品经理审核；（二） 在此基础上，征求各平台经理的意见，选择产品