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1、项目进度管理制度实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）项目进度管理制度一、基本规定1、项目进度管理应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。2、项目进度管理总目标应进行分解:可按单位工程分解为交工分目标；可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、月计划期分解为时间目标.3、项目进度管理应建立以项目经理为责任主体,由技术负责人、施工员、技术员、作业队长及班组长参加的项目进度管理体系。4、项目经理部应按下列程序进行项目进度控制：（1）、根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标,明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期、分批的
2、开工、竣工日期。（2）、编制施工进度计划。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定.（3）、向监理工程师提出开工申请报告,并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。（4)、实施施工进度计划。当出现进度偏差时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况.（5)、全部任务完成后应进行进度管理总结并编写进度管理报告二、施工进度计划的编制1、施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划.2、施工总进度计划的编制应符合下列规定:（1）、施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与
3、主要工程施工方案等编制。（2）、施工总进度计划的内容应包括：编制说明、施工总进度计划表、分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。（3）、编制施工总进度计划的步骤应包括：收集编制依据.确定进度控制目标。计算工程量。确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期。安排各单位工程的搭接关系。编写施工进度计划说明书.3、单位工程的施工应编制单位工程施工进度计划。4、单位工程施工进度计划应依据下列资料编制:项目管理目标责任书.施工总进度计划.施工方案。主要材料和设备的供应能力。施工人员的技术素质及劳动效率。施工现场条件，气候条件，环境条件.已建成的同类工程实际进度及经济指标参
4、考。5、单位工程施工进度计划应包括下列内容:编制说明.进度计划图。单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施.6、劳动力、主要材料、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划,应根据施工进度计划编制.7、项目经理应对施工进度计划进行审核并签字、发文.三、施工进度计划的实施1、项目的施工进度计划应通过编制年、月、周施工进度计划实现.2、年、月、周施工进度计划应逐级落实,最终通过施工任务书由班组实施。3、在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作:跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。在计划图上进行实际进度记录,并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成
5、数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析,编制统计报表。落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。处理进度索赔。4、项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴,并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。5、在进度控制中，应确保资源供应保证进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施予以处理:当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时,应及时
6、调整资源供应计划.当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔.四、施工进度计划的检查与调整1、对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。2、施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查下列内容：检查期内实际完成和累计完成工程量。实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。进度偏差情况。进度管理情况。影响进度的特殊原因及分析。3、应向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容:进度执行情况的综合描述.实际施工进度图。工程变更、价格调整、索赔及工程款收
7、支情况。进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。解决问题的措施。计划调整意见.4、施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行.施工进度计划调整应包括下列内容：施工内容。工程量。起止时间.持续时间。工作关系.资源供应.5、调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制经调整后的进度计划。6、在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行施工进度控制总结。总结时应依据下列资料:施工进度计划.施工进度计划执行的实际记录。施工进度计划检查结果.施工进度计划的调整资料。7、施工进度管理总结应包括下列内容：合同工期目标及计划工期目标完成情况。施工进度控制经验.施工进度控制中存在的问题及问题分析。科
8、学的施工进度计划方法的应用情况。施工进度控制的改进意见。项目例会管理制度受控标志：受控发行章编制/时间:审核/时间：批准/时间：文件修改清单修改日期版本号修改内容相关部门确认签字确认单位确认意见签字1。目的为了有效保证公司项目推进中各项会议的质量和效果，提高会议效率，特制定本制度。2.范围：本制度适用于顺荣公司一切与项目管理相关的会议：项目启动会、项目阶段性评审会、项目专题会、项目总结会、项目月度例会等。3.职责3。1 在项目开发与推进过程中的所有项目会议(如项目启动会、项目阶段性评审会、项目专题会、项目总结会等），由各项目经理组织并主持;3.2 项目月度例会由项目部负责人组织召开并主持，各项
9、目经理参与汇报;3。3 公司的有关职能部门，如生产、质量、采购、工艺、销售、财务、考评组，根据需要参加相关会议。4.细则4.1 项目经理最少要提前半个工作日邮件或 （微信）通知到项目相关成员，要告知会议主题、时间、地点、需参会人员等信息；项目月度例会最少要提前两个工作日邮件通知到相关项目组成员;4.2 会议设签到表，参会人员务必准时出席会议，若因紧急事务不能出席,需指定顶岗人或部门领导代为出席，并请示项目经理获得同意，未出席且无顶岗人则视为无故缺席，无故缺席者则在考评意见表上扣10分、迟到5分钟以上者扣除5分；4.3 项目启动会4。3。1 时间：接到销售部的项目定点通知后3个工作日内;4。3.
10、2 内容:成立跨部门的项目团队，明确成员职责,确定项目经理、客户和供应商接口人,开始启动项目开发；4。4 项目阶段性评审会每月项目经理根据需要召集项目组成员参加项目阶段性评审会,落实该阶段产品的功能、性能、材料和关键配合尺寸以及项目需要的资源与时间进度是否能够满足要求，并对存在的问题罗列清单,责任分配、跟踪整改闭环；4。5 项目月度例会4.5。1 时间：每个月的第二周（根据工作任务做适当安排）；4。5.2 地点:公司二楼大会议室;4.5.3 参会人员：各职能部门的负责人及相应的项目执行组成员,以及会议通知时通知到的所有人员；4.5.4 会议主持：项目（副）部长4。5.5会议内容：4.5.5。1
11、 由各项目经理准备汇报材料并进行汇报，内容需包含项目的开发推进情况、产品的功能、性能、材料和关键配合尺寸的验证情况、项目问题闭环情况、项目成员任务完成与表现情况、问题整改存在的困难和所需要的资源等;4.5.5。2 由项目（副）部长负责汇总各项目组成员的考评情况并进行通报；4。5.5。3 由各项目问题责任人对该问题点做简短汇报;4。5.5.4 由各职能部门负责人（副总)对各项目经理的汇报作点评；4。5.5.5 由总经理对此次项目月度例会作点评；4。6 会议过程中由主持人做相应的会议记录,会议完成后3个工作日内必须形成会议纪要,签字下发或存档.进度管理制度 施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制
12、施工进度计划,并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施,调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。（一）事前计划制度1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，上报监理、业主审核。总体进度计划中，应明确各单位的配合措施和要求，进驻时间节点,为施工队伍的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延,由其单位承担违约责任.（二)建设过程控制制度1、月检制度工程部将在每月月底进行巡查，巡查时将对单位工程的实际进度情况进度检查,并填报进度确认表格和图像资料。如工程拖后，工程部将延期
13、拨款审批，并且保留采取经济处罚的权利。2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面监督通知单，告知其负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程部审核调整.工程部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合,将不予追究其责任.如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去,将拖延整个工期,工程部可以采取罚款措施，并且要求其写出书面的保证书.严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。(三）工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价;工程部在每月巡查时，将根据单位工程实际进度情况对各分项进行月度评价
14、。月中对单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次,直致单位工程竣工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后选择合格供方的重要依据.目标管理制度项目部在一个工程项目施工管理全过程的工作范围，主要的责任目标包括：经济目标、质量目标、安全目标、工期目标等四大类。责任目标的实施1、为了使责任目标管理制度能够切实贯彻执行，项目部成立“责任目标管理制度领导小组”，由项目部领导任组长；总工程师、总会计师任副组长;合同部、工程部、财务部、材料部、机械部负责人为成员。负责对责任目标的计算确定、执行情况的监督检查、目标完成情况的奖罚兑现工作。2、目标制定各项责任目标的制定要坚持真实、准确、切合实
15、际、可操作性强的原则，要兼顾项目部的利益。经济指标要按本制度的规定编制明细表，做到公开、透明、依据充足。技术指标要定性准确，坚持原则，不能含糊其辞。责任目标要以文字和表格的形式在目标责任状中完整体现。3、目标责任状目标责任状是以项目经理为首的项目部一种承诺、一种责任，是项目部一切工作的最终目标。虽然有别于承包合同，但仍具有合同的严肃性和制约力.4、项目部按责任目标管理制度进行管理的工程项目部，其项目经理由上级领导选择适合担任项目经理职务的候选人做为候选项目经理.候选项目经理要在对工程状况的认真研究，对目标责任状的全面理解的基础上级领导表态,然后以正式项目经理的身份签定目标责任状。项目部的人员组
16、成按工程的规模，技术复杂程度确定。5、材料、机械设备供应工程所需的各种材料由项目部做出计划,由材料部负责采购供应。要优先使用库存材料；如果不能满足需要，需临时到外面租用，由项目部征得上级领导同意后自主解决。如果材料、机械部门设有按计划供应或供应的材料质量不合格或价格高于经济目标计算价，项目经理有权随时投诉，并提出修改责任状的意见。6、施工承包班组和勤杂保卫用工名专业工种承包班组的确定、承包价格的商定,由项目经理自主处理，但应将承包合同报上级部门备案审查。勤杂、保卫用工由项目经理开列名单，报上级部门批准后录用。7、财务账目项目部财务部、材料部、机械部要为实行责任目标管理制度的工程单独建立台账，财
17、务部要按本制度规定将费用支出按月做出报表，报领导的同时发给项目经理一份。项目经理有权审查本项目的财务台账。项目部会计员要配合公司财务部开展业务。8、技术管理工程项目的各种验收资料、试验检验资料和现场签证资料均由项目部负责完成,上级工程部应经常性地进行检查、指导.工程完工进行责任目标兑现的同时，要将所有资料整理完善交到工程部。 项目成本管理制度为了提高产业利润,增加企业收益,必须严格控制成本开支的范围和标准;通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力,提高经济效益。一、成本管理应实行归口管理责任制1、生产部门:负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额,检修材料消耗定额.努力提高设备健康水平,挖掘
18、设备潜力,提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。 2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。 3、人劳部门：负责制定劳动定额,控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准.根据属地原则，制定社会保障措施,控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。 4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作。 5、办公室：负责低值易耗品、 电信的管理工作。提出年度、季度低值易耗品购置计划及 费用计划。 6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。 7、财务部门：是成本管理
19、的综合部门,汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。 二、成本的开支范围及标准1、工资:生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖。2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用.3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧,当月减少的固定资产照提折旧.4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。 三、合理划分生产成本费用管理费用
20、的界限为规范管理,使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成本中列支：1、直接生产人员的工资(指工资总额）及按规定提取的福利费。2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。5、固定资产折旧费.6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。7、水资源费及水文测报费。除以上各项费用外,其余都在管理费用中列支。 四、成本计划的编制1、编制成本计划必需以处或局下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在项目经理的领导下,财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性
21、。2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明,主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。3、成本计划的编制程序:年度开始前一个月,由管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的,按定额标准，没有定额标准的，按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报）. 五、成本分析与考核1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明,以便修正计
22、划或提出改进管理措施。2、对不按成本开支范围,将福利性支出或资本性支出计入成本，以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资。项目材料、机械设备管理制度1 材料管理制度1) 采购原则A. 由项目部组建项目采购组，在材料负责人和项目经理的协同下进行采购工作，项目部提供材料计划,材料部负责大宗材料的采购。B. 本项目部采购工作遵循“公平、公开、公正”和“货比三家的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。2) 采购计划由项目预算科根据施工总进度计划，编制项目采购计划和项目采购进度计划，提交材料
23、部备案,由材料部、技术部、预算部对采购计划进行分析、审核，确认后，技术落实采购。采购计划应包括以下内容：A. 项目概况，应包括施工进度计划和形象进度计划.B. 采购原则，包括分包策略及分包管理原则，安全、质量、进度、费用、控制原则，设备材料分批交货原则等。C. 采购工作范围和内容，自购材料与甲供材料的详细分类.D. 采购费用、质量控制的主要目标、要求和措施.E. 采购协调程序.F. 特殊采购事项的处理原则。G. 现场采购管理要求.3) 采购A. 采购工作包括接收请购文件、确定合格供货商、编制询价文件、询价、报价评审、定标、签订采购合同（或订单）等内容.B. 由栋号长提出请购意向,项目部预算员根
24、据意向编制请购文件,经项目经理审核批准后，由项目部材料部组织采购。请购文件应包括以下内容：a) 请购单。b) 设备材料规格书和数据表.c) 质量标准C. 材料部在项目部的合格供货商名单及业主推荐的供货商名单中进行选择，确定项目的合格供货商。项目合格供货商应符合如下基本条件：a) 有能力满足产品质量要求。b) 有完整并已付诸实施的质量管理体系。c) 有良好的信誉和财务状况。d) 有能力保证按合同要求准时交货，有良好的售后服务。e) 具有类似产品成功的供货及使用业绩。D. 材料部在请购文件发布后，进行市场询价，并编制询价文件。询价文件分为技术文件和询价商务文件两部分。材料部一般应在项目合格供货商中
25、选择3-5家询价对象，经协调和确认后，发出完整的询价文件。 E. 投标人应在投标截止日期前，将密封的报价文件送达投标地点。材料部及项目部相关人员应组织对供货商的报价进行评审,包括技术评审、商务评审和综合评审。必要时可与投标人进行商务及技术谈判并根据综合评审意见定标。F. 根据项目部授权,可由项目经理或材料经理按规定与供货商签订采购合同.采购合同应简明扼要、完整、准确、严密、合法。通常包括（ 但不限于 ）下列内容：a) 采购合同；b) 完整的询价文件及其修订补充文件；c) 满足询价文件的全部报价文件；d) 供货商协调会会议纪要（如有）；e) 定标之前任何涉及询价、报价内容变更所形成的其它书面形式
26、文件。4) 催交与检验A. 项目材料负责人应根据设备、材料的重要性、紧迫性进行催交，并针对现场供货情况设专门催货人，可由仓库管理员兼任，对甲供材料要料计划应提前一个月提供.B. 催交方式一般包括三种：驻厂催交、办公室催交和会议催交，一般以后两种为主，对拖后严重的材料可以不定期对厂内的货源进行检查。C. 催交工作应包括以下内容:a) 熟悉采购合同及附件。b) 制订催交要料计划，明确主要检查内容和控制点.c) 要求供货商按时提供制造进度计划.d) 检查供货商、设备材料制造、供货及提交的图纸、资料是否符合采购合同要求。e) 督促供货商按计划提交有效的图纸、资料,供设计审查和确认,并确保图纸、资料按时
27、返回供货商。f) 检查运输计划和货运文件的准备情况，催交合同规定的最终资料。 g) 按规定编制催交状态报告。D. 材料部根据采购合同的规定制定检验计划，组织仓库管理员和质量员根据设计文件和标准规范的要求进行设备、材料进场检验。E. 对于有特殊要求的设备材料，应委托有相应资格和能力的单位进行第三方检验。F. 检验人员应按规定编制检验记录。G. 项目部应落实接货条件,制定卸货措施，卸货地点，做好现场接货工作。H. 设备材料运至指定地点后， 由接收人员对照送货单进行逐项清点, 签收时应注明到货状态及其完整性， 及时填写接收报告并归档。5) 仓库管理A. 项目部在施工现场设置仓库管理人员，在项目经理领
28、导下负责仓库作业活动和仓库管理工作。B. 设备材料正式入库前，应根据采购合同要求组织专门的开箱检验组进行开箱检验。开箱检验应有规定的有关责任方代表在场，填写检验记录，并经有关参检人员签字.C. 经开箱检验合格的设备材料，在资料、证明文件、检验记录齐全，具备规定的入库条件时，应提出入库申请。经仓库管理人员验收后,填写入库单并办理入库手续。D. 仓库管理工作应包括物资保管,技术档案、单据、帐目管理和仓库安全管理等。仓库管理应建立“物资动态明细台账”，所有物资应注明货位、档案编号、标识码以便查找.仓库管理员要及时登帐， 经常核对,保证账物相符。E. 项目部执行物资发放制度，根据批准的领料申请单发放设
29、备材料，办理物资出库交接手续，确保准确、及时地发放合格的物资，满足施工和试运行的需要。2 机械设备管理制度1) 总则：A. 机械设备管理的基本任务是：合理装备、安全使用、服务生产,为保证工程质量，加快施工进度，提高生产效益，取良好经济效益创造条件.B. 搞好机械设备管理的基本原则是：尊重科学、规范管理、安全第一、预防为主。2) 机械设备管理的台帐档案A. 项目经理部设备员负责所在项目经理部的机械设备技术资料的建档设帐，其中机械设备登记卡、施工设备组织计划、施工设备维修计划、施工设备购置申请表、施工设备报废申请表一式二份，一份自存,一份报工程科备案。B. 机械设备台帐应包括下列内容：a) 设备的
30、名称、类别、数量、统一编号；b) 设备的购买日期：c) 产品合格证及生产许可证（复印件及其他证明材料）；d) 使用说明书等技术资料；e) 操作人员当班记录，维修、保养、自检记录;f) （6)大、中型设备安装、拆卸方案，施工设备验收单及安装验收报告；g) 各设备操作人员资格证明材料.h) （8）机械设备登记卡、施工设备购置申请表、施工设备报废申请表、机械设备检查评定表、施工设备验收单、设备运转当班记录、施工设备配置计划、施工设备检修计划、设备维修记录、早期购置之不理机械设备技术档案补办表、租凭合同、自制简易设备技术评定表。i) 凡设备技术资料（2）、（3)、（4）丢失或不全，由生产科组织对设备状
31、况进行鉴定、评定，填写早期购置机械设备技术档案补办表,作为设备技术档案存档.3) 机械设备标识A. 设备标识应制作统一的标识牌，分为“大、中型施工设备、“小型施工设备”及“施工机具”三类.B. 标识牌应按要求填写.项目经理部设备员应将由生产科施工设备技术监督员组织的每三个月对设备进行一次检查的检查结果填入设备标识牌的“检验状态”一栏中,检查结果分为:“合格、不合格、停用”，同时施工设备技术监督员将检查情况填入机械设备检查评定表中.C. 标识牌应固定在设备较明显的部位。4) 机械设备的组织A. 凡属新开工工程，项目经理部应先根据该工程实际情况编写施工设备组织计划，并报生产科施工设备技术监督员审批
32、、备案。B. 项目经理部设备来源可分为“新购、调配、自有、租凭。C. 项目经理部需购置新的大、中型设备时，生产科施工设备技术监督员配合项目经理部设备员填写设备购置申请表，报项目经理部审批。项目经理部需购置小型施工设备可根据施工生产需要自行购置.D. 凡由项目经理部自行制作、改制的设备均要由生产科施工设备技术监督员组织进行评定审，评定合格才可投入使用，并由生产科施工设备技术监督员填写自制简易设备技术评定表.5) 机械设备租凭A. 项目经理部租凭大、中型设备时，要签订租凭合同；并将租凭合同复印一份报工程科备案。B. 租凭设备进场使用前，由工程科施工设备监督员组织对其性能进行评定、验收，验收合格后，
33、方可投入安装使用，并将验收结果填入施工设备验收单中.C. 租凭设备的管理应纳入项目经理部设备的统一管理中。6) 机械设备的使用管理A. 机械设备使用的日常管理由项目经理部负责，即贯彻“谁使用，谁管理的原则。生产科负责技术指导和监督检察工作。B. 各项目经理部应聘任设备员,该设备员应具备机械设备基础知识和一定的设备管理经验。C. 机械设备使用应按规定配备足够的工作人员（操作人员、指挥人员及维修人员）。操作人员必须按规定持证上岗.D. 机械设备使用的工作人员应能胜任所担任的工作，熟悉所使用的设备性能特点和维护、保养要求。E. 所有机械设备的使用应按照使用说明书的规定要求进行，严禁超负茶运转。F.
34、所有机械设备在使用期间要按设备保养规程的规定做好日常保养、小修、中修等维护保养工作，严禁带病运转。G. 机械设备的操作、维修人员应认真做好设备运转当班记录及设备维修记录。各项目经理部的设备员应经常检查设备运转当班记录的填写情况，并做好收集归档工作。7) 施工设备的保养、维修A. 施工设备的保养由项目经理部设备员组织操作人员、维修人员按各类机械设备保养规程进行，并由操作人和设备员分别填入设备运转当班记录和设备维修记录中。B. 施工设备检修计划由项目经理设备员部根据各类机械设备保养规程编制,并报生产科施工设备技术监督员审核、备案。C. 施工设备的检修，由工地结合实际情况，按施工设备检修计划进行，日
35、常维修工作由设备员组织进行，所有维修工作，设备员均要填写设备维修记录.8) 设备的安装、拆卸、运输A. 小型施工设备的安装、拆卸、运输，由项目经理部按设备使用说明书的要求标明行；项目经理部设备员应做好相应记录。B. 大、中型设备进场后由生产科施工设备技术监督员组织验收，验收合格后,方可投入；安装、使用，并由施工设备技术监督员将验收结果填入施工设备验收单中。C. 大、中型施工设备、工程设备的安装、拆卸工作应由专业队伍来完成,并事先由选定的专业队伍制定安装、拆卸方案，报生产科设备技术负责人审批。若拆装工作由非本项目部队伍来承担，应先由生产科进行评审，评审通过后,方可承担拆装工作.D. 大、中型施工
36、设备的运输，按物资搬运操作规程执行。E. 大、中型施工设备、工程设备安装完毕后，应由生产科施工设备技术监督员组织，按有关标准对安装质量进行验收，并由施工设备技术监督员填写相应的安装验收记录表，验收合格后方可投入使用。9) 机械设备的停用管理A. 中途停工的工程使用的机械设备应做好保护工作，小型设备应清洁、维修好进仓;大型设备应定期（一般一个月一次）做维护保养工作。B. 工程结束后，所有机械设备应尽快组织进仓，进仓后根据设备状况做好维修保养工作.C. 因工程停工停止使用半年以上的大型机械设备，恢复使用之前应安照国家有关标准进行试验。10) 机械设备的报废批准.A. 机械设备凡是属下列情况之一，应予报废：a) 主要机构部件已严重损坏，即使修理，其工作能力仍然达不到技术要求和不能保证安全生产的；b) 修理费用过高，在经济上不如更新合算的；c) 因意外灾害或事故，机械设备受到严重损坏，已无法修复的;d) 技术性能落、能耗高、没有改造价值的;e) 国家规定淘汰机型或超过使用年限，且无配件来源的。B. 应予报废的机械设备,项目经理部应填写机械设备报废申请表，送生产科施工设备技术监督员审查、备案。大、中机械设备要送主管生产副经理审批。C. 报废了的机械设备不得再投入使用。