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1、项目管理要点实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）强化项目治理,规范项目管理工程项目是施工企业的造血细胞,项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业获取效益的源泉，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低，直接关系到企业的生存和发展。加强项目管理,实现项目管理标准化、规范化、流程化、精益化和信息化，提高项目运行质量,对集团公司科学发展具有重要的现实意义。集团公司把2021年确定为“强化项目治理年”，这是对目前项目管理实施过程存在的主要问题进行综合治理的统筹安排。项目治理过程中，一定要标本兼治，治标不治本,则不能从根本上解决问题.这就要求我们在抓好在建项目综合治理的同时
2、，对新上项目必须要规范好项目管理流程及要素控制。规范项目管理流程及要素控制，要重点做好以下工作。一、关键岗位责任人的选拔建立以品德、能力、业绩为导向的科学民主化推荐考核评价机制。对关键领导和责任人的推荐考核评价，要坚持群众公认、注重实效的原则，科学设置由品德、能力、绩效等要素构成的考评指标，把握好可操作性，确保选任质量;建立项目经理、总工程程师人才库,并建立以公开、平等、竞争、择优为导向的规范化选任机制。二、岗位责任制和按岗联效计酬为规范项目管理，提高项目管理人员工作效率，充分调动员工积极性,激活员工岗位工资收入，须制订按岗联效计酬实施办法，对项目经理、总工程师等关键岗位人员实施按岗联效计酬.
3、三、考核、激励与问责1、公司成立项目考核领导小组,组织制定项目考核评价办法，负责进度、施工技术、安全、质量、财务、成本等要素控制的职能部门参加，并由指定部门负责日常工作。项目考核领导小组依据项目管理目标责任书、项目管理实施规划和公司工程项目相关管理办法等，对项目经理部的进度、质量、安全、成本、资金等五方面内容进行阶段和最终考核，并做出评价。2、依据考核结果,严格执行对项目经理和项目经理部的过程和最终奖励或处罚.3、为提高工作效率，严肃工作纪律,公司须建立问责制度。问责制度由行政工作问责制度和安全、质量事故问责制。问责制重点突出工作标准、程序、目标、主要责任人、处罚办法。4、对项目经理部的行政工
4、作问责主要责任人为项目经理，质量事故主要责任人依次是项目经理、总工，安全事故的主要责任人依次是项目经理、安全总监、总工程师。四、项目上场前决策（策划）开工之初，公司的主管领导、分管领导和机关有关业务部门及项目主要管理人员要认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，充分揭示矛盾,深入研究对策，确定有关事项。主要工作内容有：进行“五清五定”即清楚合同签订内容、清楚材料供应方式、清楚业主办理手续、清楚设计图纸是否到位、清楚劳务队选择意向;确定项目组织机构、确定施工管理目标、确定施工工艺及技术方案（或组织专家论证的意向或方案）、确定周转材料及设备投入、确定项目部管理要点.拟任的项目经理、总工程师应参加
5、投标,并参加上场前决策过程。五、设计图纸的审核1、开工前，由总工程师组织施工技术部门人员和相关业务人员根据现场踏勘所掌握的资料对施工图纸、设计文件进行详细审核。其主要内容为:施工图纸及说明资料是否齐全、明确;是否符合现场地形、地质情况；图纸所标注的结构尺寸、标高及坐标有无矛盾、遗漏;建筑结构与设备安装之间有无重大矛盾，有无特殊材料(包括新材料)要求，其品种、规格、数量能否满足需要,复核详细工程数量汇总表及安装设备清单，看分项工程有无遗漏，汇总数量有无错误，所需的标准图、定型图、参考图有无过时作废情况等。2、设计方技术交底前,各分管工点工程师（技术员）应将图纸审核结果以文字形式汇总报技术科长审核
6、。然后由项目总工程师组织相关人员对审核出的问题进行会审，提出改进意见。图纸会审过程要详细记录,参加人员应签到，会审结果要形成会议纪要上报设计方及业主。3、设计单位及业主下达的补充文件、认可和明确的交底、答疑等作为图纸会审纪要的补充文件，对修改过的图纸要做相应标识。4、施工过程中，若发现图纸仍有差错或与实际情况不符，施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求，以及有好的方案建议时，应及时按变更设计审批程序提出变更。对所有设计变更资料包括设计变更通知、变更设计图等都要有审核文字记录，归入技术档案，并做为施工和施工结算依据.六、优化设计、工程数量足量进蓝图工作1、开工前，项目总工程师应迅速组
7、织相关科室相关人员，审核设计图纸，对与地质、地形地貌不符的、增大施工要素配置的，可减少施工难度的，影响施工安全、环保要求的和工程质量难于保证的等设计进行优化，并使业主同意、设计方认可,相应工程量进入蓝图。2、施工技术部门在项目总工程师的指导下汇总编制优化方案，提供支持性文件和工程量汇总表,并将上述文件资料呈报项目总工程师和发至相关部门，安全、质量、环保、合同预算、物资、设备等相关部门应根据技术科提供的优化方案提出本部门相关的最佳方案，呈报项目总工程师审批。七、施工方案的研讨优化和专家论证1、工程开工前，在详细现场踏勘和认真领会设计意图后，由项目总工组织有经验的技术人员,根据现场实际,结合上场会
8、议纪要，编制实施性施工组织设计和专项施工方案，并提交专题会议审定。2、由项目经理、总工程师牵头组织技术、合同预算、物资、设备、安质环保、试验等部门参加的施工方案研讨会,在满足业主工期要求，并能保证工程质量、施工安全和环保指标的前提下，以经济合理、科学可行为原则研究制定标段施工方案，并报公司、业主、监理认可和审批。3、对施工特别复杂、安全风险较大或采用“四新的工程，由集团公司就施工方案组织研讨和评审。4、在分项工程开工后,根据现场实际情况，并在效益最大化原则指导下进一步优化设计，寻求最佳方案.八、主要机械设备的选择、检算和检测1、按实施性施组设计合理选择、调配和组合机械.科学合理、优化高效的施组
9、设计文件是机械配置的主要依据，但因每项工程的工期、工程量、地质条件、现场作业条件千差万别，设备配置上不能做到面面俱到，一般只配备部分通用设备和大型专业机械设备。其它设备和临时突击施工增用机械应以社会资源为主。、根据现场工程实际，合理运用施工机械。检算所选设备机型和容量是否满足施工需要。工程量和工程进度是检算设备的两个主要参数，现场管理、搭配均匀、合理调配充分发挥机械效率是设备现场使用中的关键。对选用机械进行使用成本测算,分析其经济性。现场使用时对所选机械合理组合搭配。多种机械组合施工时，设备组合配套的优劣将直接影响机械效率的发挥,一般组合设备时应遵循以下原则：一是对组合的各种机械进行能力平衡，
10、避免大马拉小车或小马拉大车。二是组织机械化施工时，切莫搞大范围的整体组合，而要分成几个系列的机械组合，同时进行施工，这样可以避免因组合中某个关键设备发生故障而造成全面停工的现象。九、重大问题的请示报告制度1、为加强机关与项目间在重大问题方面的信息沟通，充分发挥机关职能部门服务、指导和协调的职能，项目经理部在施工期间，就以下方面的工作应严格执行重大问题的请示报告制度：1。1施工方案发生重大变化(设计方案、施工组织方案)1。2业主要求合同工期、阶段工期发生重大调整1。3施工技术遇到项目部难于解决的重大难题1.4发生安全、质量及环境污染等级以上事故1。5项目物资集中招标采购1。6周转材料的购置、报废
11、审批1.7项目上场设备的配置、采购、外租、报停、大修、废旧处理等1.8试验仪器、设备的购置、报废1.9项目试验室办理临时试验资质1。10重大刑事案件及交通事故1.11项目主要领导、关键岗位负责人员的调整1。12外部审计、执法检查1.13重要办公用品的购置及报废处置1.14录用劳务队伍1.15突破劳务指导价1.16当地政府部门、领导及新闻媒体对项目的关注1.17重大债权、债务纠纷1.18项目经理部认为其它需要请示的重大问题。2、出现上述所列重大问题时,项目经理部应第一时间向公司相应职能管理部门请示报告，由相应职能部门协助处理并向主管领导汇报。如事情特别紧急时，项目可同时向主管领导汇报，以求最快制
12、订方案解决问题。3、公司相应职能部门接到项目重大问题的请示报告后，应立即研究制订可行方案,以最快时间给项目答复.职能部门无法解决的,应及时请示分管领导和主管领导，提出建议,请领导决策。十、各类经济、技术数据的复核1、经济、技术数据主要指现场测量、施工测量、施工设计、临时工程设计、施工图相关数据等、其检算、复核由项目经理组织，项目总工程师负责落实并保证各类数据的准确性.2、施工控制桩橛交底复核，复测和测量过程中采取换手（人）复核，测量数据计算进行换手交叉复核，确保测量数据正确。3、线路贯通和特大桥、长大隧道的控制测量必须复测。4、工程数量及计价复核.开工前对施工图纸工程数量复核；施工后对工程计价
13、工程数量复核，施工队计价工程数量必须经总工程师复核签认.6、施工方案重点部位设计数据必须复核，包括桥梁支架、挂篮、模板设计数据、隧道爆破设计计算复核、施工现场大临工程设计数据、隐蔽工程结构预埋件的位置、尺寸复核。7、试验数据复核。试验过程产生的检测计算数据和检测报告必须经复核后使用和提供。配合比试验设计数据必须经过复核。十一、施工技术交底1、承建项目开工前，由项目经理、总工组织项目部相关部门，邀请设计单位、建设单位对图纸、地质、特殊工艺、桩号及坐标和业主相关要求等进行交底.2、项目总工程师对工点技术人员、施工作业队长进行工程概况、设计和业主要求、施工组织设计、管理计划、关键工序和特殊过程、特殊
14、工艺、质量目标和指标、重大技术安全措施、对环境管理的要求及采用新技术、新设备、新材料施工中应注意的有关问题.3、施工技术部门在开工前应对相关其它部门对工程物资、试验检测、工程数量等方面进行交底。4、工程开工前，工点技术人员应向施工作业队就单位工程施工组织和方案、施工方法、质量标准、施工和检测参数等方面进行交底，并形成作业指导书.十二、安全技术交底1、各项目部必须建立健全和落实安全技术交底制度， 安全技术交底应向下分级进行，最终落实到操作人员.2、安全技术交底必须有针对性、指导性及可操作性，须定期或不定期地分工种、分项目、分施工部位进行交底双方需要书面签字确认。3、工程施工中存在重大安全注意内容
15、的安全技术措施及方案应由公司总工程师（或技术管理部门负责人）向项目经理部进行安全技术交底。4、工程项目开工前项目经理或项目技术负责人应将工程概况、施工方法、安全技术措施等向主要管理人员进行详细交底。5、 施工前，项目经理及安全总监应向专业工程师及安全管理人员进行安全技术交底；施工过程中专业工程师及安全管理人员向作业班组进行“三工教育，并做好记录。6、各级安全技术交底工作必须按照规定程序进行，并履行书面交底签字手续，接受交底人必须全员在书面交底上签字确认,相关责任人各执一份.7、工程项目出现以下情况时，必须及时对班组进行新的安全技术交底：7.1实施重大和季节性技术措施;7.2更新仪器、设备和工具
16、，推广新技术、新工艺,使用新材料；7.3发生因工伤亡事故、机械损坏事故及重大未遂事故;7。4出现其他不安全因素和安全生产环境发生变化.十三、事故易发点的控制方案的编制、报告和审批1、易发事故的工序和点源1。1铁路营业线：既有线增建、改建、扩建、顶进桥涵施工;既有线隧道改建施工；线路封锁拔接、拆铺道岔施工;平交道口；轨道车运行、施工机具及轻型车辆；铺轨架梁施工；电气化区段施工；复线邻近既有线爆破施工；复线与既有线并行地段机械施工；开挖既有线路肩或坡角挡墙基坑、护锥、路堑施工.1.2隧道施工：瓦斯、海底越江、不良和特殊地质地段（明洞、膨胀性围岩、黄土、松散地层、断层断裂带、溶洞、岩爆、浅埋、偏压、
17、富水、坍塌、流沙、高温、瓦斯等)进洞、开挖掘进、衬砌支护、仰拱铺筑、洞内运输、塌方处理。1.3桥梁施工：旱地明挖基础；水中基础施工；人工挖孔桩、钻孔桩；桥墩、桥台；制梁、移梁、架梁；预应力混凝土连续梁（刚构）、斜拉悬臂浇注；各种临时支架、脚手架、起重设备等；拱式、悬索桥梁；高大模板施工。1。4房建工程：基础施工；模板工程；脚手架与支撑（荷载计算、施工与验收）；施工电梯； “三宝”、“四口”防护。1.5路基土石方施工：特殊路基施工。1.6其它作业.危爆物品运输、使用和管理及爆破作业、交通运输和机械作业、500万元以上单件设备转场，锅炉、压力容器、起重、吊装作业，高空作业、施工机具(搅拌站、卷扬机
18、、电焊机、钢筋加工、手持电动工具等）。2、“事故易发点预控方案”编制纲要2。1工程概况2.2编制依据2。3施工布置：施工总体安排布置、组织机构设置、劳动力组织及施工任务划分、施工进度计划安排、临时工程2。4施工主要方法2。5施工现场管理标准2。6针对事故易发点的应急预案项目事故易发点预控方案由项目经理部安全总监组织编制，涉及本项目事故易发点的具体安全技术措施，在项目总工程师领导下，项目安全管理部门应与技术、设备、物资、合同预算、试验等部门联合编制（事故易发点名称、活动过程或部位；控制的目标和指标；具体管理和安全技术措施、经费预算、启动完成日期、责任部门及责任人、检查考核频率及奖罚细则）.3、事
19、故易发点预控方案逐级报批制。4、强化现场监控，落实岗位责任制，健全责任追究制度事故易发点预控方案在实施过程中,由项目经理、项目总工程师、安全总监以及相关业务部门负责人组织实施，现场技术干部和专职安全员具体负责现场监控，严格按照报批的事故易发点预控方案执行。各项工作必须分工明确，责任到人，签字交接审批手续齐全,有据可查.如果方案正确，实施过程中那个环节出现问题，就追究该环节负责人的责任；如果方案有误造成事故，将追究方案编制人和审批人的责任；如无方案,将追究项目经理和总工程师的责任。十四、隐蔽工程的质量监督、检查1、凡施工中隐蔽的工程、工序，均应经施工项目主管技术人员自检合格后,报专职质检工程师检
20、验合格及现场监理工程师复验合格签证后,方可进行下道工序施工，影响安全的基础工程签证后应立即封闭，以免地质变化危及安全。2、严格施工过程监控，项目施工中的关键部位、重点工序及隐蔽工程（如桥梁桩基、钢筋绑扎、墩台帽、支架垫石、预留孔、预制梁、现浇梁、模板、钢筋、混凝土灌注，隧道初期支护、衬砌、塌方处理、防水层、构造物及路基基底、特殊路基处理）必须由专业技术人员、实验人员和质检人员对各项施工程序、方法和工艺进行有效控制，实行全方位、全过程、全环节旁站监控。十五、责任成本的分解和控制1、成本分解是指在公司对项目已进行成本测算的前提下，将项目总成本分解到各成本中心，明确中心责任，并量化考核指标，同时签订
21、责任合同。2、项目经理部的成本分解由合同预算部门牵头执行,分解到各成本中心的费用必须满足可控成本的三个条件,即A、责任中心通过一定的方式能够了解可能要发生什么成本项目； B、责任中心对已经发生或将要发生的成本项目可以通过某种方式计量；C、责任中心通过自己的活动可以调节和控制将要发生的成本金额。同时对施工过程中经常变动的成本费用，要根据节点工期及成本特点,制定出各个阶段的成本目标，并制定相应的考核兑现办法。3、建立分级控制和归口控制的责任制度。项目经理部要将成本计划所规定的各项经济指标,按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个中心和各个职能科室，实行分级归口控制.各中心必须加强和完善成本实际发
22、生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。各项成本的汇总和整理工作由项目经理部财务部门负责.4、定期进行责任成本分析。成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料,全面分析成本变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。项目经理部的成本分析应在每月劳务计价完毕后进行.单项工程完工后和工程竣工后也必须进行成本分析.5、项目各中心要制订成本考核控制指标,它是成本控制得以实现的有利保障。技术部门重点考核工程量的节超、方案优化和索赔变更；预算部门重点考核劳务单价的节超及签证工和签证机械台班的控制；财务部门重点考核间接费的节超等;设备部门主
23、要考核动力燃料用量及单机耗材量；物资部门主要考核外购材料单价及各项材料的消耗情况,并与定额消耗量进行比较。6、考核兑现实行逐级申报审批制,即各中心实现的责任利润报项目经理审批，项目实现的责任利润报公司审批。十六、逐日材料消耗登记1、施工物资管理是项目经理部成本管理的一个重要环节，逐日材料消耗登记是成本控制的有效手段。2、实行逐日材料消耗登记制度首先由项目经理部施工技术部门按设计量给物资部门提供技术交底书，预算合同部门按不同施工方式，核定原材料加工操作损耗率，其次是物资管理人员对砼生产(购买）、地材、钢筋实际消耗等进行逐日统计，并与工程进度、技术交底数量进行对比,算出节约或超支材料数量报送项目部
24、成本中心.3、项目经理根据材料消耗的动态监控管理，掌握物资消耗的受控状态，及时处理存在问题，杜绝恶性经济问题的发生。十七、变更设计、索赔补差1、变更设计尽可能在开工前提出，施工中发现设计错误或与实际不符要主动及时与监理和设计部门联系办理变更手续。变更时先算后变，有目的的进行变更，对企业和施工有利尽量多变更.同时要充分考虑不利因素的影响，避免盲目变更给企业造成损失。2、为调动项目部技术人员变更设计工作的积极性，建立激励机制,提高工作效率，增加企业经济效益，对在变更设计中做出贡献者给予一定奖励。此外，工程队及班组的组建，劳务队伍的选择、使用、管理，施工任务的划分,施工顺序及方法等在项目管理过程中也
25、是至关重要的。以上内容通过收集、整理有关资料及个人之所见,所有内容集团公司、工程公司制度办法已涵盖，在这里再次进行梳理，以便大家学习和应用。不妥之处，敬请批评指正。项目管理交流一、 思想认识的统一最近几年,随着公司管理的不断完善，一项新的制度推行，对项目管理思路的提升，起到了极大的推动作用-项目前期策划、交底制度。要使这项制度真正发挥作用，需要项目管理人员主动思考项目的管理目标,与公司所考虑的目标形成共识，它是一个项目具体实施的纲领。这项制度的目标之一，就是要在项目管理之初,统一思想、明确目标、定位准确.项目管理的核心我认为仍然是发挥全体管理人员的主观能动性,特别是大部分的常规性项目,在这种情
26、况下,思想认识的统一是尤为重要的。目前,我们的人员流动性大，管理人员很多都是因为一个新的项目从其他工地抽调组成.新的项目、新的环境、新的要求，思想认识存在着差异是必然的.不同的项目经理的思路有所不同，要让我们的管理人员短时间内适应新的环境和要求，作为项目经理需要做更多的工作，同时,作为一名管理人员也要认清新项目的具体条件,互相理解,相互支持,这是思想认识真正统一的前提条件。 “火车跑得快，全靠车头带”，在思想认识统一的问题上,有三个统一的关系必须理顺，项目部与公司的思想认识统一，项目部领导班子之间的认识统一，项目部内部的认识统一。 项目部与公司的思想统一，是项目管理执行的源动力,在认识统一之后
27、，项目部要进一步加强待对公司制度的执行力。项目部班子的认识统一。在项目部里，不应该有“一言党的情况出现，更不应该有各自为阵的情况存在.班子的认识统一是创造真正项目管理团队的基础，项目部内部的认识统一是形成真正管理团队的必要条件。“独木难成林。一个项目靠项目经理、副经理、总工（或管理层）是没有办法进行的.只有上下一心形成核力，才能使整个项目向前平稳推进。同时作为一名普通的管理人员也要主动思考。“不怕你不做,就怕你不想”（举例）二、 进度控制管理的几点认识1、 整体布置、突出重点；作为项目管理的目标之一，进度管理在现在的项目实施中存在很多干扰因素，特别是受外部的政策处理等因素干扰，因此在进度控制方
28、面，要整体考虑充分认识困难存在客观必然，抓住节点,控制性工程。2、 灵活把握、动态调整；由于客观困难的存在，有政策处理的，有施工班组自身的，有材料供应商等等因素.可能会出现项目管理计划与实际完成存在偏差。更有甚者可能会出现，非关键线路最终变成关键线路.这个时刻，我们要发挥项目管理的弹性空间,进行动态调整（举例）3、 围绕重点、难点、狠抓落实； 在每个项目的实施过程中，都会出现不同时期的重点、难点、节点，要加强计划安排，责任落实工作，越是在困难时期，越是拼谁咬得住，“笑到最后才是最好”。在这种时候,项目部的领导班子要敢于下决心，肯投入，突破瓶颈，就能看见光明。三、 质量和安全的控制质量和安全工作
29、是我们的天职，保护别人更是为了保护自己，有很强的原则性,作为项目管理人员在这两个问题面前必须坚守原则，作为项目部的主要负责人要更加支持相关的管理人员,肯投入。更为重要的一点是：质量和安全工作是一项全员管理工作，只靠质检科,安全员是无法把这项工作真正抓到位的.因此，这两项工作需要全员重视（举例）四、效益控制的几点意见1、风险评估 作为企业最终的主要目标,实现利润的合理最大化，追求效益是现代项目管理的主要目标。我认为要追求项目效益，首要是防范风险，使得我们的效益管理是在可控制范围内，风险有多种风险,如:人员的伤害风险、材料的报价风险、外部环境干扰风险、停工误工损失风险、自然灾害的风险等等。因此，根
30、据项目的自身特点,全体管理人员都要加强风险防范意识，对风险评估，项目部要提早准备,并提早向公司回报，争得公司的支持。2、合同管理 随着公司管理的不断完善，合同管理较以前有明显的进步，我们合同里面的文子的漏洞越来越少了.合同管理不仅仅是要回避法律纠纷，更重要的是要通过合同管理，挖掘管理的效益空间.3、内部的效益控制 要形成创建节约型项目部氛围，每个人都要有这样的意识，大到内部材料的采购，小到一件办公用品，一副手套的领用.在项目部内部的每个角落，我们都会发现创造效益的闪光点。但节约并不意味着吝啬，只要对提高项目管理有益,该投入就必须投入。我们所讲的效益并不仅仅局限于经济效益，我个人的理解是经济效益
31、为主。五、 其他几个方面因为时间的关系，就项目管理的其他几个方面谈几点认识。1、 项目部的文化建设文化建设是最能体现项目部整体风貌的工作之一，对提升管理人员的工作积极性，对加强项目管理团队建设，起着中重要的推动作用。2、 党建学习工作人的思想需要不断的充实和完善，加强思想、政治理论学习，对当前市场经济环境下,我们以年轻人为主的项目管理团队是必须的。可以防微杜渐。3、 加强沟通服务工作在项目管理的各个环节中,人与人之间的沟通是打通阻塞的有效途径，项目部与公司之间，项目部与业主、监理之间，项目部内部科室,项目部与班主之间,通过沟通,更能容易形成共识。此外,要尤为重视对施工班组的服务工作。（举例）总
32、之,现代项目管理是一本滚动的不断更新的教科书，我将和大家一起，通过不断的实践，及时的总结，努力的探索,以求与时具进和大家共同进步，为公司的发展贡献力量！项目管理作业姓名:周泽军学号：130270143第一章 为什么需要项目管理讨论题1.（1)可以缩短产品生命周期，随着产品生命周期的越来越短项目管理的应用也越来越更为广泛.(2)可以看准产品的投放时间。失去最佳的产品的最佳投放时机会给企业带来巨大的损失，而项目管理的应用可以很好的把握时机。(3）产品的复杂性与技术性的要求越来越强。(4)全球市场的发展全球化的进程给商业带来巨大的挑战.项目管理技术使得工资将不同的商业伙伴联系起来,快速响应市场和供应
33、商的要求(5）低通货膨胀和经济周期(6)项目管理还为组织提供了很多的实际的竞争优势，包括对市场的反应能力和有效使用组织资源的能力、取得技术突破的能力、提高新产品开发的能力等等。案例分析11. （1）更快的面对市场的变化，把握用户的需求，能够针对客户的需求提供相应的产品.(2)提高产品的更新频率，加速新产品的开发以及新技术的应用.、(3）内部工作效率的提高，使得成本以及时间进度大大缩短。内部的资源得到了更为有效的利用。（4）有了新的研发团队，能够够好的徐进技术的突破,从而长期盈利.2. （1)北美自由贸易协定及其他国际条款的出现使得全球市场的竞争变得更为激烈 （2)因为长期市场的不变动使得公司应
34、对市场的能力不足,不能根据市场的变化做出快速的反应。网上练习4.-百度百科 项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。-互动百科 项目管理,简称（PM）就是项目的管理者,在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。项目管理专业是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能
35、够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体.这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。百度百科 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。叶圣陶 倪焕之二五:“教育这个项目当然是不容轻易忽略的.” 洪深 戏剧导演的初步知识上篇二：“它们的式样、大小、制造的材料、使用的方法等等，项目繁多。” 秦牧 艺海拾贝核心:“生动的语言和丰富的词汇，看来该是技巧性很强的一个项目了。第二章 组织的环境:战略、结构和文化讨论题：3。 因为核电厂
36、的建设对于周边环境的影响非常大，对于周围的居住人的反映该考虑，可能会受到当地居民的反对。 由于核电站是一项耗资巨大的工程，所以应该考虑投资者是否会一直的投资直至盈利。客户方面应该考虑是否会有足够烦的客户来保证项目的盈利。 内部：高层管理者、项目团队成员 外部：客户，竞争对手案例分析:3。1。公司采用方法假定让项目小组成员努力工作的方法是将他们的人物估计历时减少20%。 项目经理面对的压力是让小组成员尽自己最大的努力工作,从而使项目能够按时完成。 下属的压力是能够在规定的时间内完成自己的工作,不至于拖延项目的进度，被项目经理批评.2. 项目经理所采用的假设使得公司的员工在之前就将自己的任务的完成
37、时间延长,这是组织的文化所造成的，上司致使单纯的缩减员工的任务时间，但是并没有认真考虑员工的建议，所以员工也会出于自身的考虑从而不对自己的工作时间进行认真的估计.网上练习3 华为公司职能型组织项目管理中的不足：这种方式组织的员工会产生主管朱部门，在完成指派任务是忽略其他部门的要求。效率比较高，不存在重复或者没用的资源来更有效的在整个组织中服务； 党所有专家资源被整合到一个职能部门是，保持有价值的智力资产变得比较容易。第三章 项目选择和项目群管理讨论题成本：成本的考量是因为要考虑自己的资金是否能够支持这个项目，如果不够的话差额有多大,能否通过别的方法弥补资金的不足。潜在利润：公司营业的目的就是盈
38、利,那么要观察是否能从这个项目中赢得足够的利润。风险：该项目的风险与投资是否成比例，如果项目的风险要远远大于所能够取得的利润，那么该项目就不值得投资.案例分析，1 如果与公司的战略不匹配同样会造成资源的浪费以及对于公司经营的阻碍，会导致公司的项目林立但是却迟迟没有利润。2 成本,机会，来自高层的压力，风险，战略一致性,组合平衡的需求3 （1)不能很好地管理产品，产生了几乎不相关的产品家族（2)对于公司的战略计划时期不明晰，技术资源存在严重的浪费。（3）产生了混乱的项目群，项目互补协调。第四章 领导力与项目经理讨论题1. 经理是接受了组织头衔的个人，这个头衔允许他去计划，组织，领导和控制它的部门
39、或所监督的领域的其他成员的行为。领导团队只是职责的一部分;领导较少强调管理，而着重于人际关系领导涉及激励,激励影响其他人从而实现共同的目标.领导者拥护变革，经理支持现状.领导者针对效力,经理针对效率。案例分析2。1。没有共情，凯西在指定项目进度的时候没有考虑过员工的感受,导致了团队成员对于他的抵触，并且谎报遇到了各种困难。2.缺乏社交技能，凯西没能很好的处理自己与其他团队成员的关系，导致了自己的孤立，没能够引导团队成员向着共同的目标努力。网上练习马云 （阿里巴巴总裁)一坚持不懈（创业初期很艰苦）二远见卓识（能走在时代的前面）三真正的企业家（公司上市的时候,为了企业发展，他没有哪什么股份的）四无
40、为而治（他的管理讲究了老子的无为而治，充分发挥了员工的创造力，这也符合他们公司的发展特点）五战略家，管理上，团队化强(他一般只是制定公司的发展战略，剩下的都是手下团队去实行，他的团队能力很强）第五章 范围管理讨论题 4建立责任分配矩阵使项目经理能够决定如何组建最有效率的团队。建立该文档时项目经理可以对团队队员的优势、劣势、工作业务以及可获得性有一个充分的了解。责任分配矩阵使得项目经理可以在项目路成员之间进行协调,也可以了解每个人在完成各自职责时的效率。确定各个项目的负责人案例分析1、假设你是加尔各答的市长,要为地铁项目进行投标邀请。你如何建立工作说明书来促进该项目的有效执行，并在执行中使用有创
41、造的方法？答：描述与范围：强调项目的必要性及可行性；风险和利害关系：识别项目面临的风险并评估项目风险；接受标准：明确提出详细的接受过程和标准；方法：找出里程碑事件及变更流程；资源需求：制定详尽的资源需求计划；估计时间和成本：确定项目终止时间，明确目标成本2.、在加尔各答市地铁面临的问题中，有多少是因为没有很好的理解项目范围而引起的？又有多少仅仅是因为运气不佳引起的?证明你的观点。答：没有理解项目范围:初期缺乏资金；在城市正中心施工；不可能对施工地段完全独占；车辆不能完全从公路绕道；没有勘测公共设施的布局；没有考虑施工地段周围的商店。运气不佳：官僚作风。第六章 项目团队的建设冲突和谈判讨论题2。
42、成员之间相互的信任能够使成员都能自由的无拘束的表达出自己的想法，当想法不同时就会造成冲突，成员之间的冲突会导致项目的进展。案例分析3。 1.（1）在工作时，应该制定一定的规则去约束整个项目团队，提高效率及改进方式.充分的考虑到项目团队成员所在地时区的问题，并制定一个相对合理的、团队成员都能接受的时间进行讨论 (2）正确的地方在于她始终在引导整个团队往正确的方向去走,不采用单独方式和电子邮件的方式.错误的地方在于仅仅单独考虑了自己而不管其他成员。2. 改善沟通方式,创造良好的氛围.分析各个成员所在地的时区问题，制定一个大家都可以接受的会议时间;制定规则,确保每个成员都必须参与讨论;3. 使用互联
43、网进行及时的沟通，确保项目关键问题得到及时的解决，在团队的讨论中，使得人与人之间的信任能够快速的建立以促进团队的发展。网上练习网站:洛杉矶湖人队官方网站（1）唯有团结，才能取得最后的胜利。据ESPN统计结果显示,两届总冠军得主迈阿密热火队已经超越洛杉矶湖人,成为全美最受欢迎的NBA球队。能获得总冠军是每一支球队的目标，虽然没有得到，但是他们依然团结向前。（2）CBS消息,美国时间周三,科比-布莱恩特在他的圣巴巴拉篮球训练营的记者会上，表示他希望拜伦-斯科特做湖人教练。教练是整个球队的核心，整个团队能取得的成绩与教练密不可分。(3)科比在自己的篮球训练营与记者会面中,当被问道于甜瓜搭档的可能性时
44、,科比回答：“Itwouldbemorethanfine。”(这将远远不能用“好”来概括)。团队中成员的合作是至关重要的，尤其是对于像篮球这样的5人运动,队友之间的配合是能否取得胜利的关键。第七章 风险管理讨论题1. 不同意 风险的产生具有不确定性，一个项目在早期会有这大量的不可预知的因素从而产生项目管理中的最大的风险时期.计划的合理并不能够完全消除这些不确定因素所带来的影响，而且风险的种类有很多种，只能够进行管理而不能在项目的一开始就消除,所以这句话并不合理。案例分析2.1.这个工程项目的计划编制和范围管理在哪些方面是合理的？计划者何时开始承担未知的或不必要的风险?讨论在这个桥梁的风险管理过
45、程中项目约束和其他特点。这些问题被纳入考虑范围了吗？为什么?答：（1）整个项目过程中没有出现大的问题,项目的执行算是比较顺利的；其次整个项目顺利竣工并通车，说明项目的计划和范围管理是有效的。计划者在项目建设中就以开始承担风险。（3)约束:物理构造；关键部件被替换;地点选择。物理构造和地点选择必然被纳入了考虑范围,但是存在不合理的地方。而关键结构部件被替换却没有被发现的和解决的。2. 对这个项目进行定性或定量风险分析。识别你认为的对吊桥建筑来说最重要的风险因子。你如何评估这个项目的风险？为什么？答:项目本身初衷是好的,但其风险也是不容忽视的。主要的风险就在于是否能经受住强风的考验，保证人员和车辆
46、的安全。最重要的风险因子是：桥梁的动态载荷。项目本身是存在风险的，但这种风险是可以通过合理的设计及施工来解决的。3.(1)保证施工质量；（2）合理设计吊桥的结构；（3）选择合适的建设地点；网上练习4. 该系统基于windows和sqlserver进行开发，开发工具是powerbulider.项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 对风险分为了技术风险、开发队伍风险和客户相关风险，通过团队的评估进行风险的识别。 采取了风险规避，风险控制和风险监控第八章 成本估算和预算讨论题2. 成本估算对于项目的计划有着重要的作用，有了成本估算才能够更好的制定计划，
47、所以成本估算时项目计划的重要组成部分.项目的成本估算的目的之一就是工作分解的结构，有了成本预算才可以知道项目的各个部分所需要的资金以及成本，才能够更好的制定项目的计划案例分析2。 1.在恶劣的地理环境下成本估算是会遇到不可想象的技术难题，一项估算要有意义即必须严格发掘潜在的技术难题,而在恶劣环境下施工会有诸多不可想象的这些风险会出现巨大的成本.本例中的估算就是没能狗很好的考虑到技术的难题，以及外部环境的因素影响，这些都会使成本远远超出预算。2。优点是能够很哈的节省资金的成本，可以将事务交由承包商处理，从而减轻政府的负担。缺点是一次性定价不可避免的会导致成本估算的不准确，从而使得定价过高或过低,过高的话会导致政府的损失，过低的话会导致承包商的损失，或者没有人招标。 并且失去了对于项目的跟高的监控的措施。第九章 项目进度计划：网络、历时估计和关键路径讨论题3. 过去的经验，这种方法相对简单，但利用过去的经验进行历时估计存在一定的缺陷,存在不确定。专家意见：直观上简单易行，但专家谁是