研发项目管理实用文档.doc

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1、研发项目管理实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）研发项目管理主 讲：钱老师(毕业于浙江大学，上海交通大学技术MBA，获国际权威的国际项目管理协会颁发的项目管理专家认证IPMP（International Project Management Professional）,曾任四年的某公司的中国专职高级顾问，从事培训已有多年)课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等.【课程背景】21世纪研发已成为企业竞争的主战场,研发项目管理

2、是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调,如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本;在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力.这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求.因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队(项目组）的任务。课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师

3、的咨询实践,与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。【课程价值】提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控;通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本.【培训内容】一。序言 本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用1。通过开场白让课程的参与者（该项

4、目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础这也是任何项目管理者需注意的问题2.什么是管理,什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责 3。学员演练 4.界定项目课程内容,明确课程目标二.项目和项目管理的概念 本章节学习目标:掌握项目管理的基本概念、理清思想1。什么是项目2。项目的特征3.什么叫项目管理4。项目管理的精髓平衡,如何平衡？5。三个三角形，9个纬度l项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡.l质量、时间、成本、范围之间的平衡。l人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。6.学员讨论7.目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题8。研发项目管理全过

5、程要做好哪些工作9.产品开发过程中的主要项目管理活动10.研发项目管理面临的重大挑战11.研发项目成功和失败的主要因素12。学员研讨三。产品开发的结构化流程本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程,为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。1。为什么把产品开发流程结构化2.产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）3.产品开发的阶段划分、举例4。产品开发流程的文件体系5.产品开发流程结构化的几个常见问题6。产品开发流程结构化容易陷入的两个极端7。品开发流程与项目管理的关系8.目管理活动在产品开发流程中的对应关系9。何克服流程与效率的矛盾产品开发流程的裁

6、剪10。案例研讨四.研发项目过程 本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法1.项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）2.启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目3.计划子过程：界定和分解项目目标,及产生行动方案（注意:不是技术解决方案）4.控制子过程：清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施5。收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化6。项目过程与产品开发流程之间的关系7.启动过程l什么是有效的项目目标，遵循

7、SMART原则l什么才是合理的目标-有挑战性的目标案例分析举例分析l建立项目团队l项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录l项目开工会4.8计划过程l为什么要制定计划l计划制定的原则l项目计划 vs. 项目进度计划l进度计划制定的过程第一步：活动定义（WBS）第二步：活动排序(PERT）第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）第四步:制定进度计划第五步：进度计划控制l如何制作WBS/PBS/OBS/CBS-两个问题,一个原则l学员演练各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表l目的:掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用l任务时间的估计和计算l对高度不确定性任务时间

8、的估算lPERT、关键路径和GANNT l关键路径分析项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素l学员练习识别关键路径l项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员举例分析举例分析4。9控制过程l举例：产品开发计划控制过程中常见问题l为什么要进行控制？你知道你负责的项目的状态吗?l计划的分层实施与分层控制l控制过程会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态l如何表示项目状态项目参数l里程碑管理案例分析里程碑的特点如何设置里程碑如何应用里程碑进行压力与动力管理l项目报告周/双周报月度报告阶段报告里程碑报告lQA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量l度量数据：定量项目控制l变更控制：偏

9、差申请、变更跟踪l项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？l项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推l决策评审与例外管理l挣值管理5。10收尾过程l项目正常关闭l项目非正常关闭举例分析五.研发项目团队本章节学习目标： 了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证1.项目的组织形式2.职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题3。项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题4.矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题5.企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）6.如何组建产品开发团队

10、7.IPD之PDT团队介绍8。项目经理的角色和职责9.项目核心组成员的角色和职责10.项目外围组成员的角色和职责11.职能部门经理在产品开发中的角色和职责12.研发项目经理应具备的技能13.研发项目经理的素质特征和性格特征14。项目经理如何培养所需要的能力15.学员讨论六。项目风险管理 本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。6。1风险管理的意义与过程6。2风险类型6.3风险性质6。4风险优先级6.5风险管理的步骤6.6风险识别6.7风险分析6.8风险相应措施6。9风险监控6.10风

11、险跟踪矩阵6.11风险管理的实践与经验6.12案例分析 七。项目经理意识 正确认识项目经理岗位，了解有效项目管理应具备的观念，为企业项目经理人才的培养指明方向1。项目经理是什么2.项目经理的计划意识3。项目经理的团队意识4.项目经理的流程意识5。项目经理的资源意识.6项目经理的职业素养7.项目经理的市场意识8。项目经理的知识产权意识八.研发质量管理 本章节学习目标：建立正确的质量意识,了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在研发质量管理课程中介绍1。什么是产品质量2.缺陷、失效、Bug及其关系3。质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本4。缺陷记录日志及其使用5。产品质量与过程质量6。

12、质量活动介绍7.走读与检视8.技术评审9。测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）10。其他质量保证方法【讲师介绍】钱老师：毕业于浙江大学，上海交通大学技术MBA，获国际权威的国际项目管理协会颁发的项目管理专家认证IPMP(International Project Management Professional）,曾任四年的某公司的中国专职高级顾问，从事培训已有多年。在培训之前，钱先生在制造业及IT行业有十年从业经验，担任过项目管理中的各种角色,从项目成员、项目经理到集团PMO的项目主管、事业部的项目总监及运营总监、集团运营的高级经理.钱先生熟悉项目流程和实际操作，对项目管理有着深刻的认识和理解.

13、所服务过的企业主要是国际知名的大型制造企业和IT信息技术公司，所接触和服务过的行业主要集中在制造型企业和信息管理企业。在某国内知名大型集团公司担任系统集成事业部项目兼运营总监期间，全面负责系统集成事业部的项目运营管理,具体包括整个事业部的项目管理、人力资源管理、经营管理、行政管理、ISO质量管理等方面工作.在集团层面，领导实施企业内部信息化系统,在该项目中，先后在SAP项目组和OA项目组中任项目负责人。在SAP项目组中对公司流程做现状描述和未来设计；在OA项目组中对公司项目管理相关业务模块做流程与系统设计，并负责系统的推广和实施。在另外一家大型集团公司总部运营中心工作期间，作为项目负责人对集团

14、总部的生产运营项目进行监控和管理，对集团软硬件产品进行梳理，并收集所有相关数据，进行成本与利润分析，为集团制定产品战略及价格定位提供数据依据。钱先生倡导的是体验式的培训，在课程设计中非常注意理论与实际紧密的结合,注重实战，课程极具操作性和指导性，同时辅以充分合理的案例和互动活动引起大家共鸣和感触。钱先生逻辑性强,善于沟通和总结，课程节奏紧凑、气氛活跃,一致受到学员的好评。主讲课程有：项目管理最佳实践、研发项目管理全面提升项目经理的沟通管理创造性解决问题解决问题的6个步骤培训过的主要客户：阿尔斯通、福伊特、罗兰、亚威科、阿法拉伐、港华、罗门哈斯、扬子伊士曼、阿克苏诺贝尔、美卓造纸、液化空气、艾菲

15、发动机、南京德朔、伊顿、爱普科斯、国旅运通、伊士曼、欧尚、荷兰银行、拜耳、霍丁格包尔文、强生、博凯、比克希、惠氏制药、上海石油、道达尔、佛吉亚等Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】北京兴大豪科技开发研发项目管理制度二零零五年十二月目 录第一章总则3第二章研发规划、计划4第三章研发项目管理体系6第四章研发项目管理内容7第五章研发项目评级及经理的选任8附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表9附表2：研发项目评级汇总表10第六章项目经理负责制和项目组的组建及解体10第七章研发项目进度控制17第八章研发项目质量控制21第九章研发项目技术管理22第十一章研发项目成本管理24第一节总则24第二

16、节成本核算管理体系24第三节成本计划27第四节成本控制28第五节研发项目成本管理和核算29第六节成本分析与考核30第七节研发项目成本节余和超额管理31第十三章研发项目人员管理33第十四章研发项目变更38第十五章研发项目考核管理40第一节概述40第二节近期：月度考核和年度考核45第三节中期：项目考核45第四节远期：项目考核50第十六章研发项目薪酬管理52第一节概述52第二节中期55第三节远期57第十七章研发项目文档管理59第十八章研发信息管理61第十九章研发知识产权管理62第一节总则62第二节知识产权的取得和管理63第二十章项目管理推进计划65第二十一章附则70附表一：产品核心小组人员计划71附

17、表二:产品研发小组人员计划71附件三：产品研发项目考核评价表72附件四：产品研发小组成员考核评价表73附件五:产品研发小组成员阶段考核评价汇总表74附件六：产品研发小组成员绩效考核评价汇总统计表75附件七：技术经理绩效考核评价汇总表76第一章 总则第一条 为了提高北京兴大豪科技开发(以下简称“大豪科技“）研发项目管理水平，缩短产品研发周期,提高产品设计质量,降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化和法制化,提高公司的核心竞争力，特制定本管理制度.第二条 适用范围:公司所有产品研发项目管理（从项目可行性研究阶段开始到产品上市发布为止的期间)，重点论述对产品研发阶段和相关人员的管理工

18、作。第三条 本制度中技术研发部门是指研发中心各技术平台；可研项目经理对应产品可研小组工作,产品经理对应产品核心小组工作,技术经理对应产品研发小组工作。第四条 研发项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。第二章 研发规划、计划第五条 研发规划小组公司的研发规划须以公司整体战略为基准。由研发副总负责组织来自研发中心的人员、市场营销部、财务部等相关部门人员组成规划小组,开展研发规划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发中心管理副总工负责组织.第六条 研发规划周期研发规划每两年重新制定一次，每年修订一次，规划周期一般为三年到五年。第七条 研发规划的内容研发规划要从公司的总体战略

19、目标开始，通过分析外部的经济环境、技术环境、竞争对手的情况、公司自身的技术和运营资源,明确公司未来三年研发方向、重要研发项目.第八条 研发规划的撰写研发规划由研发中心管理副总工组织技术部及相关人员撰写。撰写的过程中，研发规划小组须定期召开例会,对规划的内容进行讨论确定。研发规划草案编制结束后，报研发副总审核,审核通过后报公司审议。第九条 研发规划的审议研发规划草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副总经理、首席设计师、副总工等相关部门负责人组成审议小组对研发规划草案进行审议。研发规划的审议采用质询会的形式进行。质询会先由研发中心管理副总工负责介绍研发规划的内容，然后由审议小组的成员对规划的

20、内容进行提问，研发中心副总工及规划小组其他成员负责解释。第十条 研发规划的审批研发副总牵头,管理副总工组织根据审议小组的质询意见对规划进行修改，修改完成后，由公司经理办公会负责重新审议,技术委员会审批。第十一条 年度研发计划的依据年度研发计划是对研发规划的具体细化；年度研发计划的依据是研发规划、公司的年度经营计划及当期技术、市场、竞争对手的变化以及公司目前的研发技术现状。第十二条 年度研发计划的组织年度研发计划的制定工作由研发副总牵头组织研发中心人员完成。第十三条 年度研发计划的制定年度研发计划的制定是一个上下沟通的过程：首先由研发中心根据公司整体的经营计划和研发规划确定本年度研发工作的重点、

21、规划中需要开展的项目，并通知公司各部门及相关技术研发人员。公司鼓励研发中心的技术人员及其他技术人员积极申报计划，鼓励市场营销部等其他部门人员申报项目建议.研发中心根据未结束项目的情况、新申报项目的情况结合公司总体技术战略和研发规划制定年度研发计划.第十四条 年度研发计划的审议批准年度研发计划经公司经理办公会讨论审核通过后，报技术委员会批准执行。第十五条 研发预算研发中心根据年度研发计划撰写研发预算,纳入公司预算管理程序。第三章 研发项目管理体系第十六条 公司的产品研发项目管理体系包括技术委员会、技术研发部门、技术部、产品规划专员、职能部门、产品经理、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组(具

22、体情况详见北京兴大豪科技开发产品研发管理制度）。第十七条 研发项目组：在本制度中分为产品可研小组、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组：产品可研小组：是指在产品可研阶段，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，主要负责开展产品研发项目可行性研究工作。产品核心小组:是指在产品研发的过程中，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，产品核心小组负责人为产品经理。产品研发小组：是指在产品研发过程中,专门进行技术研发的人员组成的小组，产品研发小组负责人为技术经理，技术经理直接对产品经理负责。备注：1、技术经理是核心小组的一个角色，为

23、了叙述方便，在以后的叙述中技术经理和产品研发小组一起叙述，产品核心小组没有特别说明的情况下，不包括技术经理；2、产品可研小组的人员选择及相应的薪酬考核参照其他两个小组的相关管理规定执行。第四章 研发项目管理内容第十八条 研发项目管理的内容应体现公司层面、部门层面及项目组参与的完整的项目管理活动。 第十九条 研发项目管理的内容应包括：（一） 研发项目评级及经理的选任；（二） 研发项目经理负责制和研发项目组组建及解体；（三） 研发项目进度控制；（四） 研发项目质量控制；（五） 研发项目技术管理；（六） 研发项目成本控制；（七） 研发项目人员管理;（八） 研发项目变更管理；（九） 研发项目薪酬管理；

24、（十） 研发项目考核管理；（十一） 研发项目文档管理；（十二） 研发项目信息管理；（十三） 研发知识产权管理。第五章 研发项目评级及经理的选任第二十条 研发项目评级的组织研发项目评级小组:研发项目可行性研究评审之后，由技术委员会组织相关专业的35位专家组成项目评级小组，对项目情况进行全面的评价预测，确定项目级别。项目评级专家应具有以下资格：（一） 已经列入公司专家库；（二） 通晓本专业技术知识，或具有丰富的研发项目开发和项目管理经验，担任过研发项目经理；（三） 公正、客观,在员工中具有较强的专家影响力。第二十一条 项目评级项目评级小组在产品研发项目可行性研究评审之后,在立项阶段对项目进行综合评

25、级，作为选任产品经理、技术经理以及项目考核的依据.（一） 项目评级：项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标，按照项目评级因素定义与专家评分表进行评分;（二） 结果整理：技术部负责按照项目评级汇总表的要求，汇总各项目评级专家评分结果计算项目系数,确定项目等级；项目评级表项目平均分a120a150100a12085a10070a8560a70项目等级ABCDE项目系数a/100（三） 项目评级结果在技术部备案,同时抄送企划部、人力资源部备案。第二十二条 项目系数作为调整未来该项目参加人员的项目奖金基数的一项依据，直接影响个人项目奖金的多少

26、。详情参见第十三章研发项目薪酬管理中的有关规定。第二十三条 产品经理和技术经理的确定根据不同等级具体项目的要求不同，对产品经理和技术经理的要求也有所不同，详情参见本制度第十三章 项目人员管理中的有关内容。产品经理人选由研发副总根据项目需求进行推荐,技术委员会审核批准；技术经理由产品经理根据项目的实际需求推荐，研发副总审核批准。附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表研发项目名称：评审因素参考分数专家评分说明1。项目重要性（30分）项目非常重要,直接公司的战略选择和品牌形象 2030项目比较重要,对公司的决策和品牌形象产生比较大的影响1020项目对公司的决策和品牌形象产生一定的影响 102。技术

27、难度和创新性(20分）技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻关,创新点比较多2030技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关，有一定的创新1520技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题需攻关，创新成分不大1015利用原有成形技术103.质量要求(20分）质量要求较高，或者有特别质量要求1520质量要求一般1015质量要求较低104。目标成本金额(20分）300万1520100300万101550100万51050万55。项目紧迫性（20分）时间非常紧张，需经常加班方能完成2030时间比较紧张,偶尔需要加班1020正常工作时间可完成106。项目周期（20分）6个月以上152036个月

28、 101513个月510一个月之内57。项目潜在效益（20分）1亿元以上20305000万1亿10205000万以下10合计备注:评审因素与参考分数每年由技术部组织调整修订一次。附表2：研发项目评级汇总表项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定级别项目系数平均分/100第六章项目经理负责制和项目组的组建及解体第二十四条 公司在进行研发项目管理时,实行产品经理负责制。第二十五条 产品经理作为公司选定的产品开发项目实施管理者,从公司各部门选拔出来，是指定开发项目管理的临时性职务；技术经理主要对产品研发工作负责，来自于研发中心，项目期间直接接受产品经理的领导，是产品研发过程中的临

29、时性职务.第二十六条 产品经理负责对产品开发项目自技术委员会在计划阶段正式下达计划任务书开始至达到项目结束所要求的结果，实施全过程、全面的管理。在产品经理的领导下，技术经理在产品研发计划阶段由产品经理下达正式的产品技术任务书开始至产品上市发布期间,对产品研发工作以及产品研发小组人员实施全过程、全面的管理。第二十七条 产品经理的工作接受公司技术委员会、公司经营管理层、以及公司各相关职能部门的检查与监督；项目从开始到结束，一般情况下不得随意撤换产品经理。 技术经理直接接受产品经理的检查和监督。一般情况下，不得随意撤换项目技术经理。第二十八条 项目实施过程中发生重大事故或产品经理有违法、违纪等行为，

30、以及产品经理确不能胜任工作时,研发副总可撤换产品经理，其中公司重大研发项目的产品经理的撤换由公司技术委员会决定.项目实施过程中发生重大事故或项目技术经理有违法、违纪等行为，以及项目技术经理确不能胜任工作时，产品经理可以提出撤换技术经理的申请,报研发副总批准，其中公司重大研发项目的技术经理的撤换由公司技术委员会决定.第二十九条 产品经理应具备下列基本条件:（一） 具有很强的协调和沟通能力；（二） 掌握完成具体的研发项目所需要的基本的专业技术知识；（三） 具有一定的管理、经济、市场、生产和法律等相关综合知识；（四） 具有相应的产品经理工作经验，具有相应的工作业绩;（五） 具有良好的道德品质和很强的

31、责任心；不同级别的项目对产品经理的要求也是不一样的，详细情况参见本制度第十三章项目人员管理的有关内容。第三十条 技术经理应具备下列基本条件:（一） 具有完成具体的研发项目所需要的应有的专业技术知识；（二） 具有相应的项目管理能力，以及一定的协调和沟通能力；（三） 具有相应的研发项目管理经验和业绩；（四） 具有基本的管理、经济和法律等相关知识；（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心;（六） 不同级别的项目对技术经理的要求也是不一样的，详细情况参见本制度第十三章项目人员管理的有关内容。第三十一条 产品经理应履行下列职责：（一） 代表公司组织实施研发项目管理,贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强

32、制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；（二） 履行计划任务书产品业务计划书等中规定的任务，并实现其要求的目标；（三） 负责产品研发项目期间的协调沟通工作：在授权范围内负责与公司技术委员会、经营管理层、研发中心相关管理人员、核心小组成员、客户等的沟通与协调，解决项目过程中出现的问题；（四） 组织编制产品业务计划书，负责组织执行项目的技术管理；（五） 领导开展产品开发小组的产品研发工作；（六） 跟踪项目进度,以及采购、生产等环节的进程；（七） 发现和处理突发事件；（八） 将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评审工作;（九） 负责产品核心小组成员以及技术经理的考核工

33、作；（十） 组织产品研发小组解散时的交接工作.第三十二条 产品经理应具有下列权力：（一） 组建产品核心小组,确定产品核心小组的角色人员，确定成员的职责,并对核心小组成员的业绩和表现进行考核、评价；（二） 主持产品开发管理工作，对项目进展情况进行监督检查；（三） 在公司统筹安排下，在公司财务制度规定和计划任务书、产品业务计划书的范围内，根据研发项目管理的实际需要,决定项目预算资金的使用;（四） 根据产品研发项目的实际需要，审批授权范围内本项目的元器件、工具工装设备的领用申请；（五） 组织提出相关的采购和生产制造的需求计划，并进行相关部门之间的协调工作；（六） 根据需要，协调和处理与研发项目管理有

34、关的其他事项。第三十三条 产品经理应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、岗位绩效工资、产品经理岗位津贴;（二） 经考核，在完成确定目标的前提下，可获得的规定的岗位绩效奖金，并可获得表彰、优秀产品经理等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考核，未完成确定的目标的情况下，承担责任并接受相应处罚.第三十四条 产品经理确定后，根据项目的实际需要，开始选择核心小组成员，组建产品核心小组.产品核心小组成员一般来源与公司市场营销部、质量部、生产部、财务部、研发中心等相关部门。产品核心小组成员的选择应按下列步骤进行：（一） 产品经理根据计划任务书的有关信息，估算项目任务量、项目紧迫性和项目难度，初步确

35、定产品核心小组成员类别和具体人数；（二） 在项目组成员类别和具体人数确定的基础上，征求各相关部门经理的意见，协商确定核心小组成员（技术经理作为核心小组的重要组成部分)；（三） 产品经理和拟选择产品核心小组成员进行充分沟通，确定核心小组成员的具体人选；（四） 产品核心小组成员确定后，产品经理编制产品核心小组人员计划，报请研发副总审核，技术委员会审批。（中小型项目可由管理副总工在研发副总的授权范围内确定产品核心小组成员，具体按公司的授权规定执行.）（五） 技术委员会下达正式的计划任务书的同时，正式确认产品核心小组的成员以及产品核心小组的成立。第三十五条 产品核心小组的解散,有两种情况：（一） 产品

36、核心小组完成任务，正常解体：1. 已经经技术委员会或其授权的其他人员验收合格，完成了产品上市公布工作；2. 产品经理负责组织产品核心小组成员按照公司的要求整理相关的项目资料,提交资料工程师和相关部门存档；3. 产品核心小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者发生重大问题，中途停止：1. 公司内部计划调整,项目终止；2. 外部市场发生重大变化，继续工作已经没有意义，公司决定项目终止；3. 研发、上市过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止。第三十六条 技术经理应履行下列职责：（一） 在产品经理的领导下，组织本产品研发小组实施研发项目管理,贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执

37、行公司的管理制度,维护公司的合法权益；（二） 参与产品业务计划书的编写工作；（三） 履行产品技术任务书规定的任务,并实现其要求的目标；（四） 组织开展具体的产品开发工作;（五） 控制产品开发的进度、质量、成本；（六） 负责产品研发小组内部的协调沟通工作以及与产品经理之间的协调工作；（七） 负责发现和处理产品研发小组内部突发事件；（八） 在产品经理的领导下，组织将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评审工作；（九） 负责产品研发小组成员的考核工作；（十） 在产品经理的领导下，组织开展产品开发工作结束后的交接工作。第三十七条 技术经理应具有下列权力：（一） 组建产品研发小组，确

38、定产品研发小组的人员，确定成员的职责，并对产品研发小组成员的业绩和表现进行考核、评价；（二） 负责产品研发小组的管理工作，对项目进展情况进行监督检查；（三） 在产品经理的授权范围内，根据研发项目管理的实际需要，决定产品研发小组内部项目预算资金的使用;（四） 根据研发项目的实际需要，授权范围内负责审批本项目的元器件、工具工装设备的领用申请；（五） 组织拟订有关采购和生产制造的需求计划.第三十八条 技术经理应享有以下利益:（一） 获得基本工资、岗位固定工资、项目奖金、技术经理岗位津贴；（二） 经项目考核，在完成产品技术任务书中确定的目标的前提下，可获得的规定的项目奖金，并可获得表彰、优秀技术经理等

39、荣誉称号和物质奖励；（三） 经考核,未完成产品技术任务书确定的阶段和目标的情况下，承担责任并接受相应处罚。第三十九条 技术经理确定后，根据项目的实际需要，选择产品研发小组成员,组建产品研发小组。产品研发小组成员来自于技术研发部门、技术部。第四十条 产品研发小组成员的选择应按下列步骤进行：（一） 技术经理根据产品技术任务书的有关信息以及在可研阶段和计划阶段的工作情况，估算任务量和项目紧迫性，初步确定产品研发小组成员类别和具体人数，报产品经理审核；（二） 在此基础上，征求各平台经理的意见，选择产品研发小组成员；（三） 技术经理和拟选择产品研发小组成员进行充分沟通，确定产品研发小组成员的具体人选；（

40、四） 产品研发小组成员确定后，技术经理编制附表二：产品研发小组人员计划,报产品经理审核，研发副总审批。（特殊项目由技术委员会审批，中小型项目可由管理副总工在研发副总的授权范围内确定项目成员，具体按公司的授权规定执行。）（五） 产品经理下达正式的产品技术任务书的同时，正式确认产品研发小组成员组成以及产品研发小组的成立.第四十一条 产品研发小组解体，有两种情况：（一） 产品研发小组完成任务,正常解体：1. 产品技术任务书中的各项任务已经履行完成，达到要求；2. 产品研发工作已经经技术委员会或其授权的其他人员验收合格，完成了上市发布工作；3. 技术经理组织整理产品技术任务书所要求的项目资料，提交资料

41、工程师存档；4. 产品研发小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者研发问题,中途停止：1. 公司内部计划调整,研发项目终止；2. 外部市场发生重大变化，继续开发已经没有意义，公司决定项目终止;3. 开发过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止。第七章 研发项目进度控制第四十二条 研发项目进度控制应建立和持续完善在技术部和企划部统一协调下的,以产品经理为责任主体，由技术委员会、研发副总、管理副总工、技术经理等参加的项目进度控制体系。第四十三条 技术委员会作为公司研发项目管理的最高决策机构，监督项目进展情况，对项目进展情况进行质询和监督检查；第四十四条 技术部作为公司研发项目进度控制的归口

42、管理部门，指导组织编制各项目的项目阶段工作计划,并对全体项目进度情况进行跟踪、统计和监督检查;第四十五条 企划部作为公司研发项目配合部门的进度控制管理的归口部门。第四十六条 在正常情况下,项目进度总目标、分目标的时间进度要求和任务目标要求均应为产品经理的可控目标，并在计划任务书及产品业务计划书中明确。产品经理对项目总体进度和阶段分目标实际完成情况负责。对于技术经理,产品技术任务书中各项目标的时间进度要求和任务目标均应为技术经理的可控目标,并在产品技术任务书中明确。技术经理对产品开发工作的总体进度和阶段目标实现情况负责。第四十七条 技术经理应按下列程序进行产品开发工作的进度控制：（一） 技术经理

43、按照经批准的产品技术任务书中的各阶段工作计划对产品开发具体工作进行总体控制；（二） 组织产品研发小组执行产品开发进度计划；（三） 按产品技术任务书所指定的时间,在产品经理的监督和指导下，技术经理向技术部提交相应的设计输出文件和其他必要的工作成果，由资料工程师接收；（四） 技术经理应按产品技术任务书指定的时间，询问与项目相关的采购、制造、调试等工作的进度，如发现存在异常的现象，须及时向产品经理汇报,必要时可以越级汇报；（五） 公司应定期组织项目进度检查，检查的依据是产品技术任务书;产品研发小组的进度检查由技术部组织执行；（六） 在项目研发工作结束后，技术经理应组织进行研发工作进度控制总结.第四十

44、八条 在产品研发过程中，元器件等物资的供应及时与否直接影响到产品技术任务书工作目标的实现。当出现下列情况时,应及时采取措施处理：（一） 当发现研发中心库房元器件等设计开发过程中所需物资不足,及时向产品经理反馈;（二） 由于设计变更引起元器件或设计内容等变化时，及时反馈给产品经理，由产品经理负责反馈给技术部及相关部门。第四十九条 技术经理应掌握产品研发进度情况，定期编制产品研发小组阶段进度报告，经产品经理审核后,报技术部。每月不少于一次，产品研发小组阶段进度报告应包括下列内容：（一） 进度执行情况的综合描述；（二） 研发变更、需求调整、技术难点等情况；（三） 产品技术任务书中规定工作产生偏差的状

45、况和导致偏差的原因分析;（四） 解决问题的措施和所需的资源支持；（五） 产品研发计划调整意见.第五十条 在产品研发进度计划完成后，技术经理应及时组织进行产品研发项目进度控制总结.总结时应依据下列资料：（一） 产品技术任务书；（二） 产品技术任务书执行的实际记录;（三） 产品技术任务书检查结果；（四） 产品技术任务书的调整资料。第五十一条 产品研发项目进度控制总结应包括下列内容：（一） 产品技术任务书目标完成情况;（二） 产品研发项目进度控制经验，以及科学的产品开发项目进度计划方法的应用情况；（三） 产品研发项目进度控制中存在的问题及分析;（四） 产品研发项目进度控制的改进意见。第五十二条 产品经理应按下列程序进行产品研发工作的进度控制：（一） 产品经理按照经批准的计划任务书以及产品业务计划书中的各阶段工作计划对产品研发整体工作进行总体控制；（二） 组织产品核心小组执行项目进度计划；（三） 在指定的时间，产品经