第五讲 绩效管理与考评.ppt

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1、第第五五讲讲 绩效管理绩效管理与绩效评估与绩效评估n中国人n全球500强n全球1000强集团n跨国公司n中国集团公司n中国企业企业的平均寿命企业的平均寿命71 岁3.5 岁-4.1岁30 岁11-12 岁7-8 岁40-50 岁2指标 指标 没有绩效评估系统 没有绩效评估系统 有绩效评估系统 有绩效评估系统股东收益 股东收益 0.0%0.0%7.9%7.9%资产收益 资产收益 4.6%4.6%8.0%8.0%销售实际增长 销售实际增长 1.1%1.1%2.2%2.2%人均销售 人均销售 126100 126100美元 美元 169900 169900美元 美元资料来源：美国HEWITT公司对美

2、国上市公司的调查结果绩效评估对企业整体绩效的影响3v 企业=产品+服务v 企业管理=人力资源管理v 人力资源管理=绩效管理4年终HR十大操心事之首v眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级花了很大的人力、物力来进行年终考核，然而结果却是一年比一年更形式化，只感觉“食之无味，弃之可惜”。5绩效管理是HRM普遍薄弱的环节v一个对超过5000人的职业经理人的开放式调查显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。v针对美国1320名高管的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评

3、估体系很好的帮他们实现了经营目标。6个案一：玻璃制品公司的绩效评价v一家玻璃制品公司，主要业务是生产玻璃管并将玻璃管加工成玻璃瓶。这家公司采用了KPI考评办法并制订了一套完整的绩效考评制度。年终，公司对3个分厂和12个职能部门按照制度进行绩效考评，结果出现如下现象：1、第一分厂在考评中得了75分，该厂长十分气愤地说到：这一年有20多天停电，30多天停气，还有30多天气不好，所以产量没有完成，但这怎么能怪我们呢？2、分管生产的副总经理向总经理反映到，绩效评估后，各个分厂的士气低落，他们虽然辛苦，但平均得分才80多分，而职能部门平均得分却是90多分？7个案二：一所学校的年终考评v12月30日，周五

4、，A学校召开中层干部大会，主题是对学校领导进行考评，具体日程是：v每个领导班子成员述职，然后，每个中层领导就德、能、勤、绩四个方面给每个领导评价优、良、中、差。v会议结束后，一位与会人员不经意地说道：“我根本不知道他们（指领导们）年初确定的具体任务和目标什么，也不知道他们作了些什么，完全凭他们自己的述职给他们评等级。”8经理人员的抱怨v评估用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文书工作；（评价工具设计）v我没有时间对下属进行评估；（责任）v我不愿意同员工争吵，不管我怎么做，员工都觉得受到了攻击，这让人很不舒服；（沟通）v给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都不知道，我不能总盯着他们。（绩效过程信息

5、）9员工的抱怨v我们在评估方面的经历很糟糕，评估后，员工之间的和谐被打破了，员工怕见到经理；（对组织文化的影响）v没有人喜欢批评；（沟通技巧）v对评估后发生的事感到害怕；（结果的运用）v看不到绩效评估对员工自己有什么意义。（工作改进）10主要内容：主要内容：v一、绩效概述v二、绩效管理概述v三、绩效评估的内容、方法和技术11一、一、绩效绩效概述概述1.绩效的含义企业说：v“绩效就是利润”v“绩效就是规模”v“绩效就是企业可持续发展的能力”v个人说：v“绩效就是个人工作的成果”v“绩效就是个人工作的行为”v“绩效就是个人表现出来的素质”v什么是绩效？什么是绩效？13绩效界定的三种主要观点：绩效界

6、定的三种主要观点：v“结果说”绩效是结果（results）v绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。v“行为说”绩效是行为（behavior）v“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）14v“素质说”强调员工潜能与绩效的关系v更关注员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。v绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效界定的三种主要观点：绩效界定的三种主要观点：15案 例 如何对医生进行绩效考评？30%的人主张根据医生治愈的病人数进行考核；27%的人主张根据病人的意见；21%的人主张

7、根据其他医生的评价；8%的人主张应根据医生的态度和个性；14%的人主张参照其他标准。16结果?行为?17结果导向与过程(行为)导向优缺点比较比较 比较 优点 优点 缺点 缺点结果导向鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围员工成就感强，“胜败论英雄”在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人获得信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益 过程(行为)导向能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工 成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤，有时会忽视实际的工作成果 18结论-什么是绩效？v是组织成员在工作过程中所表现出来的与组

8、织目标相关的,并能被评价的工作行为和工作结果。概念的理解：v（1）绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范畴。v（2）绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。v（3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。v（4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果。19二、绩效管理概述二、绩效管理概述1、绩效管理含义2、绩效管理的作用和意义3、绩效管理的流程4、绩效管理与绩效评估的关系1.绩效管理的含义v绩效管理是管理组织绩效的系统。持这种观点的代表人物主要是罗杰斯（Rogers，1990）和布

9、瑞得鲁普（Bredrup，1995）v绩效管理是管理员工绩效的系统。代表人物主要是艾恩斯沃斯（1993）、奎因（1987）、斯坎奈尔（1987）v绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。代表人物考斯泰勒（1994）21更新绩效管理理念（1）v绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并促进员工成功地达到目标的管理方法。v绩效管理是组织系统的子系统，主要由绩效目标、绩效监控、绩效评估和绩效反馈等活动构成；（区别绩效评估）v绩效管理的直接目标是绩效改进，最终目标是组织目标的实现和整体绩效的提高；（绩效管理是员工薪酬奖惩的依据）22更新绩效管理理念（2）v绩效管理是每个管理者的基

10、本职责；（绩效管理是人力资源经理的责任）v绩效管理的核心是绩效沟通；（绩效管理的核心是绩效评估）v增强绩效管理有效性的关键在于结果与过程的统一。v健康的组织文化是绩效管理的基本保障。232.绩效管理的意义和作用管理者为什么需要绩效管理?u 组织目标的牵引与传递u 组织目标的分解与责任承担u 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责u 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况u 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差（引导员工行为与企业目标保持一致）242.绩效管理的意义和作用员工为什么需要绩效管理?u 明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）u

11、参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）u 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）u 及时获取评价、知道与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）u 获取解释的机会（消除误解、解释原因）25企业绩效管理的流程企业绩效管理的流程(PDCA(PDCA循环循环)反馈与提高(A)制定绩效计划(P)评估绩效(C)绩效实施管理(D)26绩效计划（绩效计划（PP）定义：定义：绩效计划是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效目标设置的绩效目标设置的SMARTSMART原则：原则：S S(Specific)(Specific)：具体的（反映阶段的比较详细的目标）：具体的（反映

12、阶段的比较详细的目标）M M(Measurable)(Measurable)：可衡量的（量化的）：可衡量的（量化的）A A(Attainable)(Attainable)：可达到的（可以实现的）：可达到的（可以实现的）R R(Relevant)(Relevant)：相关的（与公司、部门目标的一致性）：相关的（与公司、部门目标的一致性）T T(Time-based)(Time-based)：以时间为基础的（阶段时间内）：以时间为基础的（阶段时间内）27绩效反馈与提高（绩效反馈与提高（AA）员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法;探讨绩效

13、未合格的原因所在并制定绩效改进计划;管理者向员工传递组织的期望;双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效约定.为什么要进行绩效反馈？为什么要进行绩效反馈？绩效反馈能做什么？绩效反馈能做什么？28绩效反馈与提高（绩效反馈与提高（AA）经理人的难题：绩效反馈是整个绩效管理的关键环节，但在该环节上，不成功的企业十之八九，原因何在？绩效反馈中应注意哪些事项？如何让绩效反馈行之有效？29绩效反馈与提高（A）p p 反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。p p 在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自

14、我评价。p p 鼓励员工积极参与绩效反馈过程。鼓励员工积极参与绩效反馈过程。p p 多问少讲 多问少讲p p 沟通重心放在 沟通重心放在“我们 我们”。多用。多用“我们 我们”，少用，少用“你 你”。p p 通过赞扬肯定员工的有效业绩。通过赞扬肯定员工的有效业绩。p p 把重点放在解决问题上。把重点放在解决问题上。p p 将绩效反馈集中在行为或结果上而不是人的身上。将绩效反馈集中在行为或结果上而不是人的身上。p p 反馈应具体；尽量少批评 反馈应具体；尽量少批评。p p 制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。p p 应侧重思想、

15、经验的分享，而不是指手画脚地训导 应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导。注 注 意：意：30结果运用结果运用美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息31绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随的管理

16、活动的全过程事先的沟通与承诺 事后评估只出现在特定的时期侧重于判断和考核 管理过程中的局部环节和手段绩效管理（组织层面）绩效考核（技术层面）325.5.总结：绩效管理的任务总结：绩效管理的任务v1.确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有KPI作为员工行为导向。v2.在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。v3.定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。v4.向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。v5.为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。v6.激励员工不断学习，自我管理，实现自身职业生涯与企业战略规划协同发展。33思考与总结：v绩效

17、管理实施的障碍和困难有哪些？应该如何应对？34经理人员的抱怨v评估用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文书工作；（评价工具设计）v我没有时间对下属进行评估；（责任）v我不愿意同员工争吵，不管我怎么做，员工都觉得受到了攻击，这让人很不舒服；（沟通）v给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都不知道，我不能总盯着他们。（绩效过程信息）35员工的抱怨v我们在评估方面的经历很糟糕，评估后，员工之间的和谐被打破了，员工怕见到经理；（对组织文化的影响）v没有人喜欢批评；（沟通技巧）v对评估后发生的事感到害怕；（结果的运用）v看不到绩效评估对员工自己有什么意义。（工作改进）36绩效管理为什么遭致抱怨？v结果明显不

18、公正；v评价工具选择不当；v绩效目标不当；v没有充分的绩效信息；v缺乏沟通技巧；v忽视绩效反馈；v对绩效改进不重视。37经理人的选择v坚持绩效评估；v重新思考绩效与绩效管理的本质，更新观念；v从建立和完善绩效系统着手，建立健全绩效管理制度；v既要重视绩效评估，更要重视绩效管理过程；v既要重视绩效评估结果，更要重视绩效改进。38三、绩效三、绩效评估评估内容、方法、技术绩效评估是什么？v绩效评估：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。40绩效评估的内容v绩效内容v评估什么？不同的考评内容将导致不同的员工绩效。v核心争论问题：态度/行为能力业绩/结果4

19、1态度积极 态度积极态度消极 态度消极能 能力 力弱 弱能 能力 力强 强绩效高 绩效高较高或较低 较高或较低最低 最低较高或较低 较高或较低能力、态度关系对绩效影响42.关于能力评估的争论v到底应不应该进行能力评估？43.关于能力评估的争论v反对方反对方v理由1：产生了不公平。同样的业绩为什么会不一 同样的业绩为什么会不一样的结果？样的结果？v理由2：容易导致员工将注意力集中在技能上，而不是工作上。v赞成方赞成方v理由：要有好的蛋，须有好的鸡。v理由：不进行能力考评，会影响能力水平高者的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。v理由：不利于引导员工提高能力素质。44.处理意见vA.明确能力

20、必须是与任务完成有关的能力；vB.以任务完成情况为主，能力为辅；能力考评的权重不宜过高；vC.能明确区分工作业绩的工作，可不评估能力；vD.能力具有稳定性，考评周期不宜太短；vE.能力考评的目标应放在促进员工提高能力素质上。45v是对员工进行与工作任务完成有关的态度的评估v背景理论：员工的工作态度影响员工行为，从而影响员工业绩。.2 态度评估46.2 态度评估v 态度考评应注意的问题：v1.态度评估必须根据员工行为表现进行；v2.态度评估必须选择与完成任务密切相关的态度因素。47v工作效率：投入产出关系。时间、原材料、资金。v工作效果：实现企业目标，或者完成岗位任务要求的情况。.3 业绩（结果

21、）评估48思考：以工作业绩为基础的评估存在哪些不足？v被滥用的危险（有的工作不适用）v容易造成“只要结果,不择手段”的错误观念v没有指出员工存在的问题，不利于职工的发展.3 业绩（结果）评估493.绩效评估结果的确定v评语还是量化？v加分还是扣分？v部门还是个人？v评分+述职v发展性指标、改善性指标、监控性指标v视组织文化而定504.绩效评估的常见方法常见的绩效评价方法有：v1.序列比较法、配对比较法v2.等级量表法v3.关键事件法v4.行为锚定评价法v5.强制分布法v6.关键业绩指标法v7.目标管理法v8.平衡计分卡v9.360度评价法51企业主要考核方法（多选）企业主要考核方法（多选）方法

22、 方法 样本（企业数）样本（企业数）比例 比例量表法 463 29.8%民主评议法 266 17.1%360度考核法 212 13.7%工作述职法 416 26.8%客户调查 73 4.7%目标考核法 703 45.3%其他 59 3.8%转型中国企业人力资源管理中国劳动社会保障出版社 转型中国企业人力资源管理中国劳动社会保障出版社4.绩效评估的常见方法524.1序列比较法、配对比较法v序列比较法 对相同职务员工进行考核的一种方法。根据员工的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前。v配对比较法 对员工进行两两比较，工作较好的记“1”，较差的记“0”。所有的员工相互比较完后，将每个人的成绩进行相加

23、，总数越大，成绩越好。534.2 等级量表法示例评估内 评估内容 容评估项 评估项目 目说明 说明 评定 评定基本能力 基本能力 知识技能 知识技能 是否具备任职所要求的基础理论知识和实际业 是否具备任职所要求的基础理论知识和实际业务知识 务知识A B C D E A B C D E10 8 6 4 2 10 8 6 4 2业务能力 业务能力理解力 理解力 是否能理解上级指示，圆满完成本职工作，不 是否能理解上级指示，圆满完成本职工作，不需上级反复指示 需上级反复指示A B C D E A B C D E10 8 6 4 2 10 8 6 4 2表达力 表达力 是否具备任职所要求的口头和文字能

24、力 是否具备任职所要求的口头和文字能力 A B C D E A B C D E10 8 6 4 2 10 8 6 4 2工作态度 工作态度协作性 协作性 能否主动协助上级、同事做好工作 能否主动协助上级、同事做好工作 A B C D E A B C D E10 8 6 4 2 10 8 6 4 2积极性 积极性责任感 责任感是否尽量多做工作、敢于向困难挑战 是否尽量多做工作、敢于向困难挑战 A B C D E A B C D E10 8 6 4 2 10 8 6 4 2评定标准 评定标准 A A（40 40分以上）分以上）优秀 优秀B B（30 30至 至39 39分）分）良好 良好C C（2

25、0 20至 至29 29分）分）一般 一般D D（10 10至 至19 19分）分）较差 较差评估人签字：评估人签字：合计分 合计分评语：评语：54v优点：优点：不管人数多少都适用；评估内容比较全面；容易操作；成本较低。v缺点：缺点：评估的深度不足。4.2 等级量表法示例554.3 关键事件法v主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的特别好的行为或特别不好的行为记录下来，考核时根据所记录的特殊事件来讨论确定雇员的等级。v通常作为其他绩效评价方法的补充。56关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核 关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分 部分)工作职责 目 标 关键事件(加分、减

26、分项目)安排工厂生产计划 充分利用工厂中的人员和设备；及时发布各种指令 为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10；提高机器利用率20 监督原材料采购和库存控制 在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了15，“A”部件和“B部件的定购富余了20；而“C”部件的定购却短缺了30 监督设备维修保养 不出现因设备故障而造成的停产 为工厂建立了一套新的设备维护和保养系统；由于及时发现设备故障而阻止了设备的损坏 4.3 关键事件法574.4 行为锚定评价法v将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对

27、员工工作中的实际行为进行测评给分的方法。v获取关键事件（任务承担者）v建立绩效评价等级（任务承担者）v重新分配关键事件（另一组人）v对关键事件进行评定（从高到低排序）v建立最终的锚定评分表（一般67个关键事件）适用于强调 适用于强调行为表现 行为表现的工作职位的绩效评价，尤其是服务岗位、的工作职位的绩效评价，尤其是服务岗位、制造岗位、接待岗位等的评价。制造岗位、接待岗位等的评价。58案例：对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表 案例：对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表绩效等级 得 分 行 为 说 明 优 秀 口头和书面报告清晰，结构严谨；谈吐和文字简明、准确；同所有的部门不断地保持联系

28、；能预见到部门间的冲突并主动地去解决。良 好 善于用语言表达想法；文字工作无错并易读；能与其他部门联系和协作；具备在误解发生之后能予以消除的能力。较 好 向其他部门转达必要的信息，但并未核对有无误解；一旦误解出现，愿意试着去予以纠正。一 般 在传送信息时不清楚，不严密；由于缺乏交流，其他部门会抱怨。差 口头和书面交流时，遗漏基本的信息；不知道如何处理部门间的误解和冲突；由于缺乏交流工作出错。极 差 由于不完整和杂乱无章的报告(口头及书面)，引起部门间的误解；经常要依赖别人去消除误解。不可接受 与其他部门不能协作和保持联系；拒绝改进报告和解除误解。594.5 强制分布法v对被考评者在不同考评等级

29、人数进行比例分配的方法。v基本假设：有人的地方就有先进有落后，人的业绩与能力、态度是有差异的v在职须尽责、无功便是过604.5 强制分布法vGE前任CEO杰克韦尔奇运用强制分布方式，按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。v对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。614.5 强制分布实例得 分 考核等级 人数分配比例 奖金系数91以上 A 10%2.080-90 B 20%1.571-8

30、0 C 50%1.061-70 D 15%0.560以下 E 5%011、如何认识强制分布法？、如何认识强制分布法？22、如何解决不同部门之间强制分布法的公平性问题？、如何解决不同部门之间强制分布法的公平性问题？62部门负责人考评等级 A B C内部员工A等比例 40%30%20%部门得分员工等级比例上限80分 80-90分 90分建议绩效工资系数A 10%20%30%1.25B 25%30%40%1.05C 50%40%25%0.9D 15%10%5%0.75E 不限制百分比0.5解决重点：部门考评与个人考评相结合解决重点：部门考评与个人考评相结合63 优点v成本低、便宜、好学v有利于拉开考

31、评结果差距 缺点v员工不知道如何才能得高分v某些职工并不一定符合预先确定的绩效分布范围，有时候绩效也不能按常规的比例来进行分配 v员工可能产生抵触情绪4.5 强制分布优缺点644.6 关键绩效指标（KPI）法vKPI（Key Performance Indicators）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。v关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。v使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上65KPIKPI体系的设计体系的设计1.1.确定 确定工作产出 工作产出2.2.建立 建立评估指标

32、 评估指标 明确组织目 明确组织目标，自上而 标，自上而下逐级确认 下逐级确认增值产出 增值产出 为各项工作 为各项工作产出划分权 产出划分权重 重4.4.审核 审核KPI KPI指标 指标 3.3.设定 设定评估标准 评估标准 指标与标准 指标与标准的客观性 的客观性 指标与标准 指标与标准的全面性 的全面性 指标与标准 指标与标准的可操作性 的可操作性 提供反馈及 提供反馈及修正信息 修正信息 设定基准标 设定基准标准与卓越 准与卓越标准 标准 确定由谁来 确定由谁来进行评估 进行评估 明确如何对 明确如何对各项标准进 各项标准进行评估 行评估 针对不同的 针对不同的工作产出确 工作产出确

33、定使用的指 定使用的指标类型 标类型 利用 利用SMART SMART原则设计评 原则设计评估指标 估指标 为各项评估 为各项评估指标划分权 指标划分权重 重KPI KPI 指标体系 指标体系664.7 目标管理法v“每一项工作都必须为达到总目标而展开”彼得德鲁克管理实践v明确的目标v沟通、员工认同v考评的关键是目标的落实674.7 目标管理法目标体系建立董 董 事 事 会 会总 总 经 经 理 理部门经理 部门经理主 主 管 管员 员 工 工公司战略 公司战略 年度经营计划 年度经营计划公司年度经营目标 公司年度经营目标部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 部

34、门目标团队目标 团队目标 团队目标 团队目标 团队目标 团队目标个人目标 个人目标 个人目标 个人目标68回顾与比较优点 缺点排序法 简便可行；避免居中趋势等可能会引起雇员的不同意见，如很多雇员都优秀强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例关键事件法有助于确认雇员的何种绩效为“正确”，确保主管对雇员的当前绩效进行评价难于对雇员之间的相对绩效进行评价或排列行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确设计较为困难目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间704.8 3600评价法v位于每一个员工上下左右的公司内部其他员工（上

35、级、下级及同事）、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。员工自我评价直接上级考评间接上级考评同事同行评价客户评价直属下级评价71v上级考评-直接上级、最高上级，占60%70%；v同级考评，占10%左右；v下级考评，10%左右；v自我考评，10%左右；v外人考评：顾客、专家4.8 3600评价法724.8 3600评价法注意事项：v确保保密性v使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目v避免相互帮忙或有意报复v运用统计手段进行权重分配v注意明显的误差，并加以消除v帮助雇员解释评价v不要让每个考核者考核所有方面v7344.99平衡计分卡平衡计分卡将战略计划转化为绩效目标将战略计划转化为

36、绩效目标v平衡计分卡（Balance Score Card，BSC），由美国卡普兰（ROBERT.KAPLAN）和诺顿（DAVID.NOTON）两人于1992年提出，在财富世界1000家企业中，有70%的公司采用这种工具。v“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”vP31574v平衡计分卡本质上是一种战略绩效管理工具，v通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个方面的相互驱动关系来展现组织战略实现的轨迹，将理性的战略思想转化为具体的绩效目标，以保证组织战略意图和组织使命的实现。财务顾客内部业务学习与成长75vBSC的基本思想：v要使我们的股东满意，我们应该达成什么财务指标？v要达成这些财

37、务指标，我们应该如何满足客户的价值主张？v要使我们的股东和客户满意，我们必须在哪些业务活动和流程方面表现卓越？v要达成我们的目标，我们的员工应该如何学习和成长？76平衡记分卡提供了一个关键绩效定位的框架愿景财务表现 财务表现 如：收入、利润、成本、投资回报率、资产利用率等顾客（内部与外部）顾客（内部与外部）如：顾客满意度、顾客忠诚 度、投诉率、市场份额等目标 内部流程 内部流程 如：TTM（产品上市时间）、订单周期 等学习与成长 学习与成长 如：人力资本、培训时数、胜任力等顾客怎样看我们？我们怎样满足股东要求？我们必须擅长什么？我们在进步吗？78案例：案例：HH集团基于集团基于BSCBSC的关

38、键绩效指标的关键绩效指标vH集团以零售业为基础产业，至2005年底，商业总营业面积12万平方米，最先开发的A购物中心连续多年位居全国零售百强。集团在A购物中心运作成功的基础上，又先后开发了B、C两个大型购物商场，三个商场档次定位不同，形成互补。79AA、BB、CC分公司的战略目标分公司的战略目标80AA、BB、CC分公司的关键绩效指标分公司的关键绩效指标81绩效考评可能出现的问题 v宽大化倾向、严格化倾向、居中趋势 v晕轮效应v逻辑错误 v对比效应v首因效应v近因效应82世界领先企业的绩效管理v高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用v绩效评价指标与企业战略/目标挂钩v员工参与制定绩效目标与评价标准v经理承担绩效管理职责v限定目标数量v通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动v通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况v通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据83谢谢大家！谢谢大家！