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1、管控模式一、管控模式的组成 三个部分：一、集团化的整合模式：用什么方式把下面各个子公司串起来，整合在一起。二、集团管控的导向是什么：为什么要把子公司串起来，不去管控行不行。三、集团的管控形态：管控什么内容、管控到何种程度，如何管控等问题。二、集团化的整合模式 母公司用什么方式把全部的子公司串在一起：4 种方式 1、影响力：串得越多，老板的影响力越大。2、横向的知识、资源和能力：横向多元化发展。3、投资和业务组合：4、纵向的知识、资源和能力：纵向多元化发展。三、管控的导向 在把各个子公司串起来的时候，一定要考虑导向问题：为什么要串起来？为什么要去投资控股这个项目？6 种导向：1、价值导向：一是该
2、项目有发展潜力、有利润；二是有现金流（即使没有利润，也有现金流）；三是能够提供一个融资平台。2、增长导向：为了让某一个子公司实现业绩快速增长，可以不惜一切代价，甚至对子公司的审批权限都放得非常大。三、管控的导向 3、安全导向：经营安全、资金安全等，以企业安全为主的取向。4、转型导向：一是要转向新的行业（领域），或者为将来的转向做准备；二是从生产型转向经营型，或者转向金融导向型。5、阶段导向：在某一个阶段，暂时采用某一种方式的导向型，以后再改变。6、能力和机制导向：在开始二年企业不求大发展，也不求干出个什么大事，但要把企业的能力和机制建立起来 总之，管控有不同的导向。要首先弄清楚集团的发展历程和
3、需要前进的方向，才能够确定管控的导向。如果要将子公司的业务做起来，但是又担心子公司失控，这时候就可能要做一套风险管控，要建立一套“以子公司的内部控制为导向，同时强化母公司对子公司增值效应（服务和指导并存，不光是控制和监督）”的管控模式。四、管控的形态 在管控导向的基础上，管控形态有8 种：1、投资管控型；2、财务管控型；3、战略管控型；4、制度管控型；5、组织管控型；6、职能业务管控型；7、核心人员管控型；8、核心资源管控型。四、管控的形态 1、投资管控型：母公司对子公司的财务状况作出判断，然后投资给它，并要求达到一定的投资回报率，同时将双方的经济法律责任和其它责任，用书面明确下来。对子公司的
4、其它工作，不进行干预。四、管控的形态 2、财务管控型：母公司对子公司的各种各样的数据进行分析，挖掘可能的因素，制定子公司的考核指标体系，促使子公司做出更好的成绩。对子公司要做各种财务分析、指标完成偏差分析，并对子公司提出纠偏措施。要做年度（季度、月度）业务计划、计划期内的预算和完成情况的核算，通过核算与预算之间的偏差进行分析，并提出纠偏措施。对子公司的具体业务工作，不进行干预和涉足。四、管控的形态 3、战略管控型：母子公司之间统一协调战略安排，追求优势互补，主要以提高母子公司的竞争能力为目标。母公司以控股、参股、并购、战略性合作等多种方式，形成对子公司的控制。也可以借助技术、管理、原料供应、营
5、销网络和渠道等资源的投入，实现对子公司的控制。战略型控制可以为了长期目标而牺牲短期利益，主要为追求战略的协同效应和增强效应。四、管控的形态 4、制度管控型：母公司通过制度（如：审计制度）、流程，给子公司一些规定动作，同时也给予一些自选动作。子公司只要按照规定动作行动就可以。母公司的制度要做得严密，制度要框死，其它的可以适度放大，给子公司一定的发展空间。俗话说：“戴着镣铐跳舞”四、管控的形态 5、组织管控：通过母公司的功能（如：人事任免）、母公司能够为子公司创造价值等，换取子公司的服从。还可以向子公司派驻高管人员，去体现母公司的经营意图。四、管控的形态 6、职能业务管控型：通过人、财、物、产、供
6、、销和信息管理，对子公司进行控制。这种方式已经深入到子公司的操作型管控范畴里了。四、管控的形态 7、核心人员管控型：母公司的经理人员(中层)担任子公司的高管，去实现母公司的意图。这是一种“人治”的管控。基础是：人与人的信任和关系。目前，在企业界有30%左右是这样做的。四、管控的形态 8、核心资源管控型：将核心资源（土地、融资、研发、政策等）抓在母公司手里。五、注意事项 1、一个集团公司内部，应当根据企业发展的不同阶段的状况，并根据子公司的具体情况，采取不同的管控模式。对子公司的管控模式，不能“一刀切”。2、对一个具体的子公司来说，可以综合采用几种管控形态（手段），各有侧重点。3、公司发展到一个新阶段后，要改进管控模式，而不是否定管控模式。谢谢收看！