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1、贾文玉，徐嵩泉，赵杨AMT 企业资源管理研究中心/大连城建集团联合项目组集团与子公司权限表调整建议目录第一部分 报告摘要第二部分 第二阶段工作过程回顾第三部分 大连城建集团管控模式及权限表建议2第一部分报告摘要摘 要3报告摘要n 综合了集团战略、内部员工建议、外部竞争要求、标杆分析，大连城建的集团管控模式为：商业城、宏大：运营管控型 天兴物业、今华夏、美创：战略管控型n 大连城建的集团所涵盖的功能领域包括：财务与资产管理、资金管理、投资管理、收购与兼并、战略规划、计划管理、预算与考评、人力资源管理、审计、公关与法律、采购管理、信息化建设；4第二部分第二阶段工作过程回顾 项目目标及范围 项目主要
2、阶段和工作成果 第二阶段工作过程回顾 第二阶段的工作思路摘 要5项目目标及范围大连城建集团管控模式咨询项目集团公司核心管理部门集团公司主要业务公司以大连城建集团管控模式设计为主线，通过对业务和管理的调研和诊断，结合大连城建的发展战略，逐渐明晰大连城建集团的管控模式，并诊断与设计保障战略实现的经营计划及预算、以及配套的绩效考评指标。在此基础上，结合对大连城建下属的商业城及美创药业的业务诊断，设计这两个下属公司的管理模式。在这个过程中，建立起一个结构化的集团管控体系，及战略目标实现的保障体系，促使集团效益最大化。商业城、宏大、美创、今华夏项目名称：项目目标：项目范围：6项目主要阶段和工作成果大连城
3、建集团管控模式咨询项目 大连城建集团管控模式咨询项目战略明晰 战略明晰启动 启动 战略执行保障 战略执行保障管控模式设计 管控模式设计 流程梳理优化 流程梳理优化 商业城诊断 商业城诊断战略明晰报告美创诊断 美创诊断战略执行保障体系设计与实战组织及管控模式设计方法战略执行保障体系诊断及改进建议流程梳理及优化方法商业城管理模式、业务运营诊断报告及改进建议美创管理模式、业务运营诊断报告及改进建议7项目总体进度7 7月 月 8 8月 月9 9月 月 10 10月 月 11 11月 月18 18 12 12项目启动大会（07/09)顾问进场工作（07/18）现状调研 现状调研战略明晰 战略明晰集团管控
4、 集团管控战略执行保障体系 战略执行保障体系流程梳理与优化 流程梳理与优化美创深度诊断 美创深度诊断/实战 实战项目开始战略明晰报告完成商业城深度诊断 商业城深度诊断/实战 实战管控模式与战略执行保障体系诊断8第二阶段工作过程回顾访谈和调研相关知识培训 资料整理和分析调研问卷整理与分析阶段报告启动 集团管控与组织结构设计的高层培训（贾文玉）战略执行保障体系的高层培训（徐嵩泉）岗位描述的培训（赵杨）大连城建集团管控意见征询表的发放与整理（24份，其中大连城建高层19份，AMT项目组5份）大连城建集团战略执行保障体系调查问卷（20份）战略执行保障体系的相关访谈（4人次）联合项目组内外部讨论（洛总、
5、刘总、魏峰等）AMT专家支持、访谈（AMT李彤、彭一、王佑、王玉荣）报告思路讨论阶段成果讨论9第二阶段工作思路现存问题/集团战略的影响集团功能领域分析各功能领域的管理/服务职能的分解管控模式选择要素分析组织架构的设计原则集团职能在部门之间的分配n我们采用如下思路，开展大连城建集团的集团管控模式和组织结构设计工作。集团职能在各子公司的管理深度组织架构的调整方案选择部门使命、职能与关键岗位描述n我们采用如下思路，开展大连城建集团的战略执行保障体系诊断与改进建议的工作。反馈与修正战略目标沟通经营计划编制预算编制计划预算执行绩效考核 管理评估管理改进行动反馈与修正2 2 3 3 4 4 5 5 6 6
6、 7 7 8 8执行期 制定期组织保障1 110目录第一部分 报告摘要第二部分 第二阶段工作过程回顾第三部分 大连城建集团管控模式及权限表建议11第三部分大连城建集团管控模式及权限表建议 集团管控模式分析 集团功能领域及其职能分解 集团与子公司的职能分配建议 集团职能的管理/服务的区分摘 要12设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法城建集团管控模式l 其它企业的管控模式有什么地方可以值得城建集团借鉴？l 集团管控模式如何解决目前存在的各种问题？l 城建集团各子公司的外部市场环境对集团管控提出了什么样的要求？l 城建集团的管控模式需要具备
7、什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？l 城建集团管控模式如何支撑未来战略的发展？l 企业发展战略对管控模式提出了什么样的要求？企业发展战略 内部人员的要求外部市场要求 其它企业的参考做法l 这些成功的经验和做法如何有效地运用在城建集团？l 内部人员对集团未来的管控模式有什么期望？13集团管控，需要考虑集团战略提出的要求1.重点运营商业地产，稳步推进住宅地产，培育医疗板块，进行战略性收缩2.以大连市区及周边市场为主，地产板块择机进入其他城市3.提高集团的战略规划能力、投资决策能力、管控能力和抗风险能力5.有选择的开展人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系，强化文化建设，提高执行力和凝聚力4.构建战
8、略执行保障体系，有效监控子公司业绩，提高投资资本回报，稳定集团现金流6.选择合适的合作伙伴，对商业城、宏大、今华夏和美创采取有针对性的战略合作策略地产板块成为集团管控的重点集团应包含战略规划、投资管理等功能领域集团应包含计划管理、预算和考核等功能领域集团功能领域必须强调人力资源管理和企业文化建设融资、收购与兼并将成为集团的功能领域14为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域，有待补充和加强类别 功能战略规划l 集团的中长期规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)l 地产板块/医药板块的战略研究、市场分析、策划功能l 集团的中长期规划的实施情况监控与报告其他l 总部的财务分析、控制、融资功
9、能；l 集团公关；流程管理与控制功能预算与考核l 协调各子公司的年度预算，汇总制定集团的年度全面预算l 为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度预算执行情况的年度/季度/月度分析报告，并对预算执行情况进行考核投资管理l 重大投资决策的分析与研究l 投资决策流程的维护和实施计划管理l 协调各子公司负责人，确定年度运营计划，并确定集团年度运营计划l 为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度运营计划的执行情况（年度/季度/月度分析报告）l 子公司和部门的运营计划完成情况的考核15对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不太合理，主要问题表现在：不重要 非常重要集团对子公司的业务边界界定不清晰集
10、团对子公司的经营方向要求不清晰集团对子公司资源配置不合理集团对子公司的考核不明确管控仅仅依靠行政指令，控制手段单一集团对子公司的管理过于严格，子公司缺乏动力集团对子公司缺乏前后一致的管控流程频率很低频率很高不去反映，等待其他部门发现问题向自己的上级部门反映，等待领导布置或指示找到一个负责的部门，要求他们出面协调，自己积极参加直接出面，与该部门具体负责的人员协调直接与该部门的领导协调，要求该部门解决当碰到需要与集团相关部门协调的事务时，您采取的主要途径有：您认为集团对各子公司管控方面存在的问题是：16常见的三种集团管控模式核心功能领域 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并
11、 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理财务管控 战略管控 运营管控管控模式功能和人员配置集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能领域总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同17集团管控模式的选择要素财务管控型 战略管控型 运营管控型发展战略 集团战略稳定性子公司战略的确定性业务特点 不同业务单元的相关程度管控水平 总部规模的
12、大小集团管理基础重要程度 子公司对于集团的重要程度发展阶段 子公司的发展是否成熟文化背景 集团内部文化差异程度人员能力 人员能力是否很强稳定不稳定不确定确定业务一致无关多元规模大规模小基础差基础好能力弱能力强重要一般不成熟成熟一致差异大18集团对宏大的管控模式选择财务管控型 战略管控型 运营管控型发展战略 集团战略稳定性子公司战略的确定性业务特点 不同业务单元的相关程度管控水平 总部规模的大小集团管理基础重要程度 子公司对于集团的重要程度发展阶段 子公司的发展是否成熟文化背景 集团内部文化差异程度人员能力 人员能力是否很强稳定不稳定不确定确定业务一致无关多元规模大规模小基础差基础好能力弱能力强
13、重要一般不成熟成熟一致差异大19弱强子公司权利对于宏大，城建集团应涵盖的功能领域调研结果20集团对商业城的管控模式选择财务管控型 战略管控型 运营管控型发展战略 集团战略稳定性子公司战略的确定性业务特点 不同业务单元的相关程度管控水平 总部规模的大小集团管理基础重要程度 子公司对于集团的重要程度发展阶段 子公司的发展是否成熟文化背景 集团内部文化差异程度人员能力 人员能力是否很强稳定不稳定不确定确定业务一致无关多元规模大规模小基础差基础好能力弱能力强重要一般不成熟成熟一致差异大21对于商业城，城建集团应涵盖的功能领域调研结果弱强子公司权利22集团对天兴物业的管控模式选择财务管控型 战略管控型
14、运营管控型发展战略 集团战略稳定性子公司战略的确定性业务特点 不同业务单元的相关程度管控水平 总部规模的大小集团管理基础重要程度 子公司对于集团的重要程度发展阶段 子公司的发展是否成熟文化背景 集团内部文化差异程度人员能力 人员能力是否很强稳定不稳定不确定确定业务一致无关多元规模大规模小基础差基础好能力弱能力强重要一般不成熟成熟一致差异大23弱强子公司权利对于天兴物业，城建集团应涵盖的功能领域调研结果24集团对今华夏的管控模式选择财务管控型 战略管控型 运营管控型发展战略 集团战略稳定性子公司战略的确定性业务特点 不同业务单元的相关程度管控水平 总部规模的大小集团管理基础重要程度 子公司对于集
15、团的重要程度发展阶段 子公司的发展是否成熟文化背景 集团内部文化差异程度人员能力 人员能力是否很强稳定不稳定不确定确定业务一致无关多元规模大规模小基础差基础好能力弱能力强重要一般不成熟成熟一致差异大25弱强子公司权利对于今华夏，城建集团应涵盖的功能领域调研结果26集团对美创的管控模式选择财务管控型 战略管控型 运营管控型发展战略 集团战略稳定性子公司战略的确定性业务特点 不同业务单元的相关程度管控水平 总部规模的大小集团管理基础重要程度 子公司对于集团的重要程度发展阶段 子公司的发展是否成熟文化背景 集团内部文化差异程度人员能力 人员能力是否很强稳定不稳定不确定确定业务一致无关多元规模大规模小
16、基础差基础好能力弱能力强重要一般不成熟成熟一致差异大27弱强子公司权利对于美创，城建集团应涵盖的功能领域调研结果28城建集团的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争宏大地产 商业城l 强大的项目企划管控能力市场竞争要求宏大地产准确地寻找并把握住市场机会，并能够把握市场的变化进行灵活的调整l 成本控制能力随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一l 营销能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和快速销售能力更加重要l 物业管理能力卓越的物业管理才能帮助企业树立长盛不衰的品牌l 有竞争力的功能主题设计只有对
17、商业城的功能主题进行快速的设计与部署，才能吸引中高层的目标客户前来购物，从而维系商户持久经营l 管理和运营的创新能力对商业管理模式的不断创新，才能实现通过提供高附加值的服务获得高的回报和利润l 客户管理和开发能力培养强大的招商能力，并不断地研究客户，提供更好的服务和管理，才能获得持续的竞争优势29城建集团的管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争（续）今华夏 美创l 人才梯队建设能力稳步开展以肿瘤专科的医师为主的人才梯队建设，才能形成医院的品牌和口碑l 运营效率控制医院规模，加强医院的内部绩效管理，提高运营效率l 诊疗和服务能力全面提高诊疗和服务的能力和水平，提高患
18、者满意度l 外部合作能力有选择的与外部资本、设备厂商、商业保险公司、科研单位等进行各种形式的合作l 产品组合只有快速构建有特色的产品组合，是企业发展的根基，美创在这方面比较薄弱，不能适应市场竞争的要求l 销售网络和渠道建设能力销售网络和渠道建设，对于美创的未来的发展至关重要l 抢注仿制药能力因为缺乏产品研发能力，抢注仿制药的能力成为中小型药厂的重要策略30其他企业的成功做法通用技术集团 战略管控型，集团作为规划和控制中心，子公司作为利润中心万通集团 运营管控型，集团主抓高素质人才培养和企业文化塑造战略管控l 强调规划和控制，不深入到运营层面l 要求集团人员素质较高，其权威建立在能力上而非职级上
19、l 子公司作为利润中心，有对应的自主权运营管控l 运营管控非管理的面面俱到l 抓重点（如集团擅长的管理领域，子公司欠缺的领域）31万通地产：运营管控型投资指导委员会 业务指导委员会业务发展部 工程部 预算中心 财务部总经理办公室法律部 金融部 人事行政部项目董事会项目董事会项目董事会项目经理 项目经理 项目经理营销部工程部财务部预算中心集团总部项目公司执行决策.总部董事会总经理北京万通地产股份有限公司（原北京万通实业股份有限公司，以下简称万通地产）是在北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制房地产企业。2004年3月万通地产引进战略投资人泰达集团，资本金扩充到11.08亿元。截至2003年底
20、，万通地产资本金和本年度营业收入已经双双进入中国房地产企业的前十位。截至2003年12月31日，公司总资产为22.47亿元，净资产为8.69亿元，主要子公司有11家，主要参股公司有5家，员工总数为190人。32万通的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣万通的组织结构和特点l 董事会领导下的项目经理负责制l 公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会 投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排 业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位l 公司对项目实行预算管理
21、l 内部实行分级审批制度l 实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权l 集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策l 业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员，向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员l 确定专门人员进行市场研究优势l 对市场风险和政策把握准确l 内部拥有一批高素质的项目管理人材l 集体决策降低公司的决策风险l 合作开发，优势互补，共担风险劣势l 决策时间长l 管理成本相对较高33通用技术集团总部管理部门设置集团总部集团人力资源总部集团财务管理总部集团发展策划总部集团企业管理总部集团资产管理总部老干部处集团风险管理总部干部规划/调配部会计核算部
22、集团战略规划部计划管理部资产管理I部薪酬/绩效考核部财务管理部管理咨询部信息管理部资产管理I部宏观经济和行业信息服务部人事行政部税务管理部培训部集团办公室集团秘书处集团公关宣传部综合管理部综合管理部资金管理部集团电脑中心老干部服务中心资产管理II部综合管理部集团政治工作总部党委办公室集中采购部工会办公室房产/物业管理组团委办公室综合服务部组织宣传部纪检监察室信访室审理室党风建设办综合室集团总务部集团法律事务总部诉讼仲裁部业务合同咨询管理部投资法律咨询部综合岗审计部综合岗审计I部审计II部审计III部通用技术集团设有职能部门11个，海内外直属经营机构30个，其中包括1家境内上市公司中技贸易股份有
23、限公司。集团及所属公司在近30个国家和地区设立了分支机构，与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。34集团总部主要承担规划和控制功能通用技术集团事业部 A事业部 B子公司 A子公司 B规划与控制中心利润中心l 集团的战略规划与控制l 经营计划和全面预算制定与实施控制l 人力资源发展规划与核心团队建设l 资源配置与投资决策l 集团风险的综合管理与控制l 集团总体财务和资金管理l 各下属业务板块之间协同效应的识别和推进l 业务发展规划的制定与实施l 子公司年度计划、预算及实施管理l 子公司人力资源管理及考核激励制度的设计与实施l 子公司财务管理l 业务风险控制集团总部子公司/事业部
24、35大连城建集团管控模式的基本结论商业城：运营管控型l 商业城对于集团意义重大l 商业城目前发展战略不够清晰l 处于培育期，商业城发展还不成熟今华夏/天兴物业：战略管控型l 今华夏发展战略相对清晰l 今华夏属集团的非主营业务l 物业目前作为商业城的一个部门，可由商业城直接管理l 物业未来独立成公司，也属集团的非主营业务，无需集团耗费太多精力宏大：运营管控型l 宏大是集团的主营业务，对于集团意义重大l 宏大作为房地产企业，需要集团的资金支持l 宏大是集团的前身，职能上与集团存在一定的重合美创：介于运营管控和战略管控之间l 美创属企业的非主营业务，集团无需过多控制l 美创尚处于发展初期，其战略不够
25、清晰，需要集团给予管理和业务上的支持36第三部分大连城建集团管控模式及权限表建议 集团管控模式分析 集团功能领域及其职能分解 集团与子公司的职能分配建议 集团职能的管理/服务的区分摘 要37集团功能领域的调研统计结果显示不重要非常重要38大连城建集团管理跨度（即应该涵盖的功能领域）的基本结论大连城市建设集团的功能领域财务与资产管理、资金管理人力资源管理战略规划 采购管理审计、公关与法律计划管理、预算与考评信息化建设投资管理、收购与兼并城建集团总部，应当重点关注以下八项功能领域：39功能领域的职能分解：战略管理集团功能领域职能分类 职能详细描述战略管理战略规划集团使命、远景和价值观的制定与调整集
26、团中长期发展战略的制定集团年度规划与实施措施的制定集团战略实施效果的监控与改进集团总体经营状况及业务组合的分析与评估子公司的中长期发展战略的制定子公司战略实施效果的监控与改进行业研究集团今后可能涉足的行业的分析研究子公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪子公司所在市场的重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪新业务的可行性研究组织流程集团组织结构（含人员编制）的设计与调整集团主要流程的评估与调整子公司组织结构（含人员编制）的设计与调整子公司主要流程的评估与调整质量管理集团的质量体系管理子公司的质量体系管理40集团功能领域职能分类 职能详细描述投资管理集团投资项目的可行性分析、方案制作
27、与风险评估子公司投资项目的可行性分析、方案制作与风险评估计划、预算与考核计划管理集团年度经营计划的编制子公司年度经营计划的编制预算管理集团的预算管理与编制子公司的预算编制考核子公司的经营计划完成情况的分析与评估子公司的预算执行情况的分析与评估子公司绩效指标的设定子公司绩效指标的考核功能领域的职能分解：投资管理、计划预算与考核41集团功能领域职能分类 职能详细描述财务与资产管理财务规划 集团的财务规划与管理会计会计集团的会计核算子公司的会计核算总帐与报表子公司财务会计信息汇总及管理会计报表合并编制集团财务状况说明书编制集团财务系统和数据库的管理融资与资金管理集团融资方案（债权和股权）总体优化和平
28、衡子公司融资方案（债权和股权）的设计与实施集团与银行等金融机构的关系维护集团资金的计划，跟踪、分析、协调(现金流入流出预算)现金管理财务风险管理资产管理集团固定资产管理（采购、更新改造、调拨、报废、盘点等）子公司固定资产管理子公司的资产变动及担保抵押子公司固定资产的财务回报测评税务管理集团税务策略与计划集团税务处理子公司税务处理功能领域的职能分解：财务与资产管理42集团功能领域职能分类 职能详细描述审计内部审计流程的建立子公司年度报表的审计总经理离任的审计专项资金的审计审计结果的整理与汇报公关、法律和行政法律集团投资决策的法律咨询和文件审核子公司相关法律事务收集与集团业务相关的法律法规，分析政
29、策动向及影响处理集团对外法律纠纷合同管理公共关系集团的公共关系拓展集团企业形象策划子公司企业形象策划行政集团行政事务子公司行政事务功能领域的职能分解：审计、公关法律行政43集团功能领域 职能分类 职能详细描述人力资源管理人力资源规划集团人力资源发展规划的制定集团人事管理政策的制定集团人才库的建设集团员工薪酬体系的制定子公司员工薪酬体系的制定招聘与考核集团高层的招聘集团总部职能岗位的招聘集团高层管理人员的业绩评价和薪酬管理集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理子公司总经理的招聘和考核（业绩评价与薪酬管理）子公司财务总监的招聘和考核子公司中层管理者的招聘和考核子公司普通员工的招聘和考核人事集团人事
30、行政事务管理(档案管理，劳动合同管理，人员调动)子公司人事行政事务管理(档案管理，劳动合同管理，人员调动)培训与发展集团人才培训计划的制定集团与子公司中层以上干部的培训需求分析与机构调研集团与子公司中层以上干部的培训实施子公司基层员工的培训计划实施集团员工的职业发展规划和指导子公司员工的职业发展规划和指导企业文化集团企业文化建设子公司企业文化建设功能领域的职能分解：人力资源管理44集团功能领域职能分类 职能详细描述收购与兼并收购与兼并项目的可行性分析收购与兼并的实施采购管理采购政策与计划的制定与监控集团采购的供应商管理子公司大宗采购的供应商管理子公司大宗采购的实施集团采购价格的确定子公司采购价
31、格的确定信息化建设和应用企业信息化规划与政策制定信息标准的制定IT项目审批与采购审批IT系统开发与维护硬件维护与网络及安全管理采购执行数据管理功能领域的职能分解：收购与兼并、采购、信息化45第三部分大连城建集团管控模式及权限表建议 集团管控模式分析 集团功能领域及其职能分解 集团与子公司的职能分配建议 集团职能的管理/服务的区分摘 要46集团完全享有的职能集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有战略管理战略规划集团使命、远景和价值观的制定与调整 集团中长期发展战略的制定 集团年度规划与实施措施的制定 集团战略实施效果的监控与改进 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 行业研究集团今后可
32、能涉足的行业的分析研究 已有行业的新业务的可行性研究 组织流程集团组织结构（含人员编制）的设计与调整 集团主要流程的评估与调整 质量管理 集团的质量体系管理 投资管理 集团投资项目的可行性分析、方案制作与风险评估 计划、预算与考核计划管理 集团年度经营计划的编制 预算管理 集团的预算管理与编制 上述职能，其中部分职能为与集团工作相关，必定由集团完全享有的职能，通过下表列出：47集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有财务与资产管理财务规划 集团的财务规划与管理会计 会计 集团的会计核算 会计报表合并编制 集团财务状况说明书编制 集团财务系统和数据库的管理 融资与资金管理集团融资方案（债权
33、和股权）总体优化和平衡 集团与银行等金融机构的关系维护 集团资金的计划，跟踪、分析、协调(现金流入流出预算)现金管理 财务风险管理 资产管理 集团固定资产管理（采购、更新改造、调拨、报废、盘点等）税务管理集团税务策略与计划 集团税务处理 审计内部审计流程的建立 子公司年度报表的审计 总经理离任的审计 专项资金的审计 审计结果的整理与汇报 集团完全享有的职能（续）48集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有人力资源管理人力资源规划集团人力资源发展规划的制定 集团人事管理政策的制定 集团人才库的建设 集团员工薪酬体系的制定 招聘与考核集团高层的招聘 集团总部职能岗位的招聘 集团高层管理人员的
34、业绩评价和薪酬管理 集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理 人事 集团人事行政事务管理(档案管理，劳动合同管理，人员调动)培训与发展集团人才培训计划的制定 集团与子公司中层以上干部的培训需求分析与机构调研 集团与子公司中层以上干部的培训实施 集团员工的职业发展规划和指导 企业文化 集团企业文化建设 集团完全享有的职能（续）49集团完全享有的职能（续）集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有收购与兼并收购与兼并项目的可行性分析 收购与兼并的实施 采购管理采购政策与计划的制定与监控 集团采购的供应商管理 集团采购价格的确定 信息化建设和应用企业信息化规划与政策制定 信息标准的制定 IT项目审
35、批与采购审批 50集团与子公司的职能分配n战略规划和行业研究：建议集团统一来做，子公司可以提供内容支持；n子公司的组织结构（含人员编制）的设计与调整：子公司享有，由集团审批；n子公司的主要工作流程的设计与调整：子公司享有，由集团备案；n子公司的质量体系管理：子公司享有，集团备案；n子公司的对外投资：集团享有；n子公司的年度经营计划和预算的编制：子公司享有，集团审核；n子公司经营计划和预算的执行情况的分析与评估：集团享有；n子公司的主要绩效指标的设定与考核；集团享有；n子公司的会计核算：集团委派，集中提供n子公司融资方案的设计与实施：集团享有；n子公司固定资产管理：子公司享有，集团审核；n子公司
36、税务管理：集团和宏大，由集团统一协调；商业城、医疗板块由子公司享有，集团备案；n审计：集团享有；n法律事务：集团统一提供服务；51集团与子公司的职能分配（续）n合同管理：区分合同的种类，总的原则是：商业城/宏大，由集团审核，其他子公司，由集团备案；n子公司企业形象策划：子公司享有，集团审批；n子公司行政事务：子公司完全享有；n子公司员工的薪酬体系设计：子公司享有，集团审批；n子公司总经理和财务总监的招聘与考核：集团完全享有；n子公司中层经理的招聘与考核：子公司享有，集团审核；n子公司其他岗位的招聘与考核：子公司享有，集团备案；n子公司人事相关事务：子公司享有n子公司中层以上干部的培训和职业发展
37、规划：集团统一提供；n子公司其他员工的培训和职业发展规划：子公司享有，集团备案；n子公司企业文化建设：子公司享有，集团审批（同时提供内容支持）；n采购管理：区分采购品种，总的原则是集团进行采购政策制定和供应商管理，子公司执行采购活动；n子公司IT系统开发与维护、硬件维护与网络及安全管理、采购执行、数据管理：因不同的系统而定，集团层面的协同工作平台，尽可能由集团统一提供服务；52集团对商业城的管理深度集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有子公司部分享有，集团审批子公司享有，集团备案子公司完全享有战略管理战略规划商业城的中长期发展战略的制定 商业城战略实施效果的监控与改进 行业研究商业城所
38、处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪 商业城所在市场的重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪 已有行业的新业务的可行性研究 组织流程商业城组织结构（含人员编制）的设计与调整 商业城主要流程的评估与调整 质量管理 商业城的质量体系管理 投资管理 商业城投资项目的可行性分析、方案制作与风险评估 计划预算与考核计划管理 商业城年度经营计划的编制 预算管理 商业城的预算编制 考核商业城的经营计划完成情况的分析与评估 商业城的预算执行情况的分析与评估 商业城主要绩效指标的设定 商业城主要绩效指标的考核 用于企业运作本身商业城属运营管控型模式，集团需要深入参与其管理与运营53集团对商业城的管理深度
39、（续）集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有子公司部分享有，集团审批子公司享有，集团备案子公司完全享有财务与资产管理会计 商业城的会计核算 融资与资金管理商业城融资方案（债权和股权）的设计与实施 资产管理商业城固定资产管理 商业城的资产变动及担保抵押 商业城固定资产的财务回报测评 税务 商业城税务处理 审计商业城年度报表的审计 总经理离任的审计 专项资金的审计 公关法律与行政法律商业城相关法律事务 合同管理 公关 商业城企业形象策划 行政 商业城行政事务 采购管理商业城大宗采购的供应商管理 商业城大宗采购的实施 商业城采购价格的确定 54集团对商业城的管理深度（续）集团功能领域职能分类
40、 职能详细描述集团完全享有子公司部分享有，集团审批子公司享有，集团备案子公司完全享有人力资源管理人力资源规划商业城员工薪酬体系的制定 招聘与考核商业城总经理的招聘和考核（业绩评价与薪酬管理）商业城财务总监的招聘和考核 商业城中层管理者的招聘和考核 商业城普通员工的招聘和考核 人事商业城人事行政事务管理(档案管理，劳动合同管理，人员调动)培训与发展集团与商业城中层以上干部的培训需求分析与机构调研 集团与商业城中层以上干部的培训实施 商业城基层员工的培训计划实施 商业城员工的职业发展规划和指导 企业文化 商业城企业文化建设 信息化建设IT系统开发与维护 硬件维护与网络及安全管理 采购执行 数据管理
41、 55集团对商业城的管理深度（续）集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有子公司部分享有，集团审批子公司享有，集团备案子公司完全享有商业城运营相关营销商业城的整体形象包装和营销策划 商业城的市场促销活动 商场内协调和支持租户的市场促销活动 活动场所管理 市场调研市场调研 客户调研 同业调研 环境分析 新运作模式的研究 招商与运营招商的推广以及合同谈判，签定 从入驻到撤离的全套流程管理（租户服务、投诉处理、租金收缴）租户变动管理、调整 租户指导与表现评估 物业房屋和设备管理、维修和保养 租户的服务支持 商场维护、保洁、保安 为租户的装修提供咨询和支持 客户服务为顾客提供咨询和售后服务 与消
42、费者协会建立联系 运营关键最重要的运营流程薄弱环节控制风险56集团对宏大地产的管理深度集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有子公司部分享有，集团审批子公司享有，集团备案子公司完全享有战略管理战略规划宏大的中长期发展战略的制定 宏大战略实施效果的监控与改进 行业研究宏大所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪 宏大所在市场的重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪 已有行业的新业务的可行性研究 组织流程宏大组织结构（含人员编制）的设计与调整 宏大主要流程的评估与调整 质量管理 宏大的质量体系管理 投资管理 宏大投资项目的可行性分析、方案制作与风险评估 计划预算与考核计划管理 宏大年度
43、经营计划的编制 预算管理 宏大的预算编制 考核宏大的经营计划完成情况的分析与评估 宏大的预算执行情况的分析与评估 宏大主要绩效指标的设定 宏大主要绩效指标的考核 宏大地产属运营管控型模式，集团需要深入参与其管理与运营57集团对宏大地产的管理深度（续）集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有子公司部分享有，集团审批子公司享有，集团备案子公司完全享有财务与资产管理会计 宏大的会计核算 融资与资金管理宏大融资方案（债权和股权）的设计与实施 资产管理宏大固定资产管理 宏大的资产变动及担保抵押 宏大固定资产的财务回报测评 税务 宏大税务处理 审计内部审计流程的建立 宏大年度报表的审计 总经理离任的
44、审计 专项资金的审计 审计结果的整理与汇报 法律公关与行政法律宏大相关法律事务 合同管理 公关 宏大企业形象策划 行政 宏大行政事务 采购管理宏大的大宗采购的供应商管理 宏大的大宗采购的实施 宏大采购价格的确定 58集团对宏大地产的管理深度（续）集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有子公司部分享有，集团审批子公司享有，集团备案子公司完全享有人力资源管理人力资源规划宏大员工薪酬体系的制定 招聘与考核宏大总经理的招聘和考核（业绩评价与薪酬管理）宏大财务总监的招聘和考核 宏大中层管理者的招聘和考核 宏大普通员工的招聘和考核 人事宏大人事行政事务管理(档案管理，劳动合同管理，人员调动)培训与发
45、展集团与宏大中层以上干部的培训需求分析与机构调研 集团与宏大中层以上干部的培训实施 宏大基层员工的培训计划实施 宏大员工的职业发展规划和指导 企业文化 宏大企业文化建设 信息化建设IT系统开发与维护 硬件维护与网络及安全管理 采购执行 数据管理 运营管控的要求59集团对宏大地产的管理深度（续）集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有子公司部分享有，集团审批子公司享有，集团备案子公司完全享有宏大地产相关项目企划市场研究、地块选征 项目可行性研究 设计评估、选择与管理 地质勘察 报建报建计划与方案编制 报建流程与档案管理 外部公关 各项手续报建 工程管理项目预算编制 项目设计 招标、合同管理
46、 项目资金支付计划 施工现场管理 变更管理 材料设备大宗采购 材料设备小宗采购 档案管理 公关协调/环境 工程决算 营销市场策划、产品定位与营销方案 销售培训、销售实施 销售服务、合同管理与相关财务支持服务 控制风险运营关键运营关键运营关键60集团对美创的管理深度集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有子公司部分享有，集团审批子公司享有，集团备案子公司完全享有战略管理战略规划美创的中长期发展战略的制定 美创战略实施效果的监控与改进 行业研究美创所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪 美创所在市场的重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪 已有行业的新业务的可行性研究 组织流程美创组
47、织结构（含人员编制）的设计与调整 美创主要流程的评估与调整 质量管理 美创的质量体系管理 投资管理 美创投资项目的可行性分析、方案制作与风险评估 计划预算考核计划管理 美创年度经营计划的编制 预算管理 美创的预算编制 考核美创的经营计划完成情况的分析与评估 美创的预算执行情况的分析与评估 美创主要绩效指标的设定 美创主要绩效指标的考核 美创处运营管控和战略管控之间，集团需要抓住其运营的关键点集团不关注其运营流程61集团对美创的管理深度（续）集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有子公司部分享有，集团审批子公司享有，集团备案子公司完全享有财务与资产管理会计 美创的会计核算 融资与资金管理美
48、创融资方案（债权和股权）的设计与实施 资产管理美创固定资产管理 美创的资产变动及担保抵押 美创固定资产的财务回报测评 税务 美创税务处理 审计内部审计流程的建立 美创年度报表的审计 总经理离任的审计 专项资金的审计 审计结果的整理与汇报 法律公关与行政法律美创相关法律事务 合同管理 公关 美创企业形象策划 行政 美创行政事务 设定限额，限额内不管62集团对美创的管理深度（续）集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有子公司部分享有，集团审批子公司享有，集团备案子公司完全享有人力资源管理人力资源规划美创员工薪酬体系的制定 招聘与考核美创总经理的招聘和考核（业绩评价与薪酬管理）美创财务总监的招
49、聘和考核 美创中层管理者的招聘和考核 美创普通员工的招聘和考核 人事美创人事行政事务管理(档案管理，劳动合同管理，人员调动)培训与发展美创基层员工的培训计划实施 美创员工的职业发展规划和指导 企业文化 美创企业文化建设 采购管理美创大宗采购的供应商管理 美创大宗采购的实施 美创采购价格的确定 信息化建设IT系统开发与维护 硬件维护与网络及安全管理 采购执行 数据管理 63集团对美创的管理深度（续）集团功能领域职能分类职能详细描述集团完全享有子公司部分享有，集团审批子公司享有，集团备案子公司完全享有美创运营相关营销市场研究与新产品定位 营销策略的制定与实施 外委加工 销售与渠道销售网络建立与维护
50、 药品销售与合同管理 物流服务采购 生产生产计划 车间生产管理 设备管理 生产安全 原料采购与仓库管理 研发新产品研发与报批 生产工艺技术管理 GMP质量管理 控制风险运营关键64集团对今华夏/天兴物业的管理深度集团功能领域职能分类 职能详细描述集团完全享有子公司部分享有，集团审批子公司享有，集团备案子公司完全享有战略管理战略规划子公司的中长期发展战略的制定 子公司战略实施效果的监控与改进 行业研究子公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪 子公司所在市场的重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪 已有行业的新业务的可行性研究 组织流程子公司组织结构（含人员编制）的设计与调整 子公司主