远卓－集团管控模式.ppt

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1、改善集团管控模式，提升集团组合价值改善集团管控模式，提升集团组合价值集团管控模式的一般介绍集团管控模式的一般介绍集团管控模式的一般介绍集团管控模式的一般介绍报告目录报告目录1.1.1.1.集团管控模式简介集团管控模式简介集团管控模式简介集团管控模式简介2.2.2.2.集团组织结构集团组织结构集团组织结构集团组织结构3.3.3.3.集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程4.4.4.4.子公司法人治理结构子公司法人治理结构子公司法人治理结构子公司法人治理结构5.5.建立集团模式的困难建立集团模式的困难1控股集团公司的组织形式所固有的价值，导

2、致越来越多的企业控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展通过资本运作的方式向集团模式发展控股公司控股公司价值价值统一协同的战略统一协同的战略各下数企业围绕集团统一的战略行动，提高内部协同性，应对强大的外部竞争资本放大器资本放大器通过多层控股的形式，以少量核心资本操纵大量可用资本，促进国有资产保值增值，发挥国有企业主导作用集约化的经营集约化的经营通过规模经济、范围经济等获取企业集团内的协同效应，降低成本，提高产出2通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争

3、力力，提高内部协同，增强整体竞争力各企业各自为战，没有统一战略的情况各企业各自为战，没有统一战略的情况在控股公司下执行统一战略的情况在控股公司下执行统一战略的情况企业间的努力方向不一，造成互不配合、重复建设、甚至内部恶性竞争的局面，各企业单独应对外部竞争各企业始终停留在“散小乱”的局面下，并可能随着竞争而消亡在控股公司统一战略下，各下属企业间互通有无、互相协作、进退合拍，形成强大合力共同应对外部竞争企业有可能在市场竞争中成为规模庞大、实力雄厚的大型集团，发挥产业中坚作用组装零部件生产服务服务原材料生产组装组装销售零部件生产竞力压争组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产销售服务原材料生产

4、组装零部件生产服务竞压力争3 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元素进在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持。行整合，并充分利用信息技术的配合与支持。4拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协

5、同效应为集团整体提供增值为集团整体提供增值统一调用资金，根据战略需求进行资金分配构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产资金协同资金协同资金协同资金协同业务协同业务协同业务协同业务协同信息协同信息协同信息协同信息协同市场协同市场协同市场协同市场协同人才协同人才协同人才协同人才协同无形

6、资产协同无形资产协同无形资产协同无形资产协同5通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力有资产控制大量资产，增强企业影响力二级下属企业三级下属企业一级下属企业控股公司可控资产相当于控股可控资产相当于控股公司本部资产的比例公司本部资产的比例控股公司系统组织结构控股公司系统组织结构195%384%754%100%51%51%51%说明：说明：控股比保持在51%现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级6集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合集团化企业，对战略管理、投资管理、多

7、业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求多元化控多元化控股公司股公司单一业务单一业务公司公司提高战略提高战略管理能力管理能力改善组织改善组织形式形式改善人才改善人才机制机制调整领导风格调整领导风格和企业文化和企业文化成长的需要成长的需要投资管理投资管理能力能力多业务的多业务的管理能力管理能力业务组合业务组合管理能力管理能力7建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展团整体的发展明确战略明确战略明确战略明确战略整合资源整合资源整合资源

8、整合资源实现腾飞实现腾飞实现腾飞实现腾飞8集集集集团团团团价价价价值值值值最最最最大大大大化化化化外部环境内部能力集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位设置管控部门设置管控部门设计管控流程设计管控流程传播集团文化传播集团文化影响影响影响影响BUBUBUBU的的的的“力场力场力场力场”集团管控模式集团管控模式集团管控模式集团管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化

9、的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容9要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系分权关系三三种种不不同同的的管理模管理模式式对比对比总部的核总部的核心职能心职能管理目标管理目标总部与下总部与下属分公司属分公司的关系的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型操作管理型投资回

10、报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分分权权集集权权10企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段运营管控型集团运营管控型集团财务管控型集团财务管控型集团 战略管控型集团战略管控型集团产业领域产业领域组织特征组织特征维系纽带维系纽带直接目标直接目标总部职能总

11、部职能产业很少关联性围绕若干核心产业或者若干相关产业从事单一产业或者紧密联系的产业侧重于分权比较平衡侧重于集权资本纽带/金融纽带左+战略纽带/管理纽带左+技术/渠道/品牌资源高质量的投资对象收益最大化：分红资本的现金回收成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最优化财务规划投资监控并购整合和退出法律左+公关审计人才培养现金管理左+研发营销采购物流渠道建设人力资源招商局集团通用电气、西门子，上广电爱立信、中石油11管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式同方式管理模式管理模式

12、授权方式授权方式服务实现方式服务实现方式财务管理型财务管理型战略指导型战略指导型操作管理型操作管理型总部直接处理；总部直接处理；共享服务中心；共享服务中心；外包或与外界合作；外包或与外界合作；业务单元共享中心；业务单元共享中心；业务单元内部业务单元内部 授权方式授权方式指在集团总部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。服务实现方式服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。12根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，重要性，集

13、团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合或组合战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型独立型独立型独立型独立型技能分享型技能分享型技能分享型技能分享型共享业务型共享业务型共享业务型共享业务型集团内部业务的集团内部业务的集团内部业务的集团内部业务的内在联系程度内在联系程度内在联系程度内在联系程度集团总部角色集团总部角色集团总部角色集团总部角色例子例子例子例子投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧

14、密的经营一体化的业务操作导向型操作导向型管控模式管控模式管控模式管控模式13类型类型类型类型目标目标目标目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收单个企业的高质量典型集团典型集团典型集团典型集团总部功能总部功能总部功能总部功能财务 法律 集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务 集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长中央财务 中央采购中央市场营销/销售科研中心销售/生产协调集团服务财务导向财务导向财务导向财务导向业务部门业务部门服服务务战略导向战略导向战略导向战略导向操作导向操作导向操作导向操作

15、导向不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同14对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定了控股公司的管理重点与管理内容了控股公司的管理重点与管理内容财务导向财务导向BUBUBU管控模式管控模式战略导向战略导向BUBUBU操作导向操作导向BUBUBU战略管理战略管理资本计划与资本计划与财务控制财务控制业绩管理业绩管理管理资源发展管理资源发展审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总经理审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确

16、定财务目标，考核财务和经营业绩选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营资本运营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则以扩大规模，完善业务配套为原则15集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化化多

17、元化程度多元化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重集团总部业务专业化程度集团总部业务专业化程度集团分权制度集团分权制度集团的战略要求集团的战略要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股运营管理控股运营管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权16领导的需求领导的需求需要的领导功能需要的领导功能人员规模人员规模财务财务导向导向战略战略导向导向 组合战略/参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理/司库 参股管理/报告制度 投资导向/投资审查5060人人 集团战略计划

18、/控制 参股计划/M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题/管理能力的发展 需要时设立中央服务/专业功能操作操作导向导向100120人人 操作控制/预算管理 中央管理功能/系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调中央中央功能功能中央部门人员中央部门人员集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人员规模的不同员规模的不同17财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控制，财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控制，也非常重视退出机制的问题也非常重视退出机制的问题财务导向财务导向

19、财务导向财务导向财务政策财务政策财务政策财务政策参股控制参股控制参股控制参股控制控股集团财务控股集团财务和会计和会计司库，现金司库，现金管理管理法律与税收法律与税收财产和固定资财产和固定资产管理产管理公司资产管理公司资产管理可能增加的可能增加的服务功能服务功能核心服务功能核心服务功能关注的财务数据关注的财务数据投资回报率每股收益可分配红利关注退出机制的问题关注退出机制的问题18战略导向模式下，总部战略导向模式下，总部功能主要表现在领导和发展导向上功能主要表现在领导和发展导向上制定计划，促使公司资产在长期内增值着重点立于如何通过资产运营，提高资源配置效率确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之

20、应采用的行动以便能达到目标战略管理战略管理通过完善的考核体系，制定“业绩合同书”；甲、乙方为控股公司领导和下属企业领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核对下属企业的运作进行监控业绩业绩管理管理KPI战略型通过资本运营实现公司的战略目标财务型主要通过资本运营寻找短期内升值潜力大的项目进行投资融资型主要是通过资本运营解决资金的问题资本运营资本运营战略型财务型融资型建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备考核及追踪主要20%管理人才的业绩持续提升人力资源水准管理资源发管理资源发展展合理分配控股公司内部的有限资金，保证下属企业战略的执行保证每个资本项目计划起到“物有所值”

21、和带来财务上回报制定规范的财务标准，选派、考核财务总监，建立对下属企业的财务控制方法资本计划与资本计划与财务控制财务控制开支：净现值内部报酬战战略略导导向向模模式式下下，集集团团总总部部的的五五大大功功能能19集团总部可以通过以下五种方式创造价值集团总部可以通过以下五种方式创造价值帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额.开拓新市场和产品.范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理创建创建伸展伸展连接连接利用利用选择选择通过企业间的连接产生协同效益.进行:核心知识分享;整体谈判的能力;垂直整合和战略性协同;提供机动和国际化的经

22、理人队伍等不断鼓励企业提高营运绩效.帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等.收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理人;在公司内部培养新的企业;建立创业投资部门等高效的集团总部高效的集团总部20满足和实现对政府和满足和实现对政府和利益相关者的责任利益相关者的责任通过对业务单元的指导通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显和帮助达到增加明显价值的目的价值的目的集中类似活动提高规模集中类似活动提高规模效益和技能效益和技能,为多个为多个业务单元服务业务单元服务共享服务共享服务附加附

23、加价值价值基础基础 基础活动:税务 遵守法律 股东关系和资本市场管理 对外财务报告 增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造 国际拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 管理人才培训 共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益):人力资源 信息技术 行销管理 非核心采购 中央会计 高效的集团总部高效的集团总部集团总部可以通过三个层次的活动创造价值集团总部可以通过三个层次的活动创造价值21明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并并逐渐增强其集团逐渐增强其集团总部创造价值的能力总部创造价值的能力高效的集团总部高效的集团总部-李

24、宁总部李宁总部李宁集团总部职能演变总部创造价值方式现状：基础活动中期：基础附加值活动调整经营组合调整经营组合推动价值管理推动价值管理协调资源利用协调资源利用 股东管理 对外财务报告 财务 投资监控 法律 经营组合管理 资源调配 兼并收购 战略规划 人力资源管理 共享服务 绩效改进活动 人力资源 财务远期：三个层次活动22战略管理控股战略管理控股 战略控股主要表现在领导和发展导向的功能战略控股主要表现在领导和发展导向的功能 人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设 收购和兼并 战略计划/控制，亦即集团发展 以及在财务型控制管理中已有的功能以及在财务型控制管理中已有的功能 财务 参股控制这些同时也

25、具备了战略的意义这些同时也具备了战略的意义技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，这些功能可以分别列为中央功能和服务功能，例如：技术中心/工艺部门 专利和生产许可证 新技术计划 协同性项目组23战略导向型管控模式的采用，需要进一步强化下属公司的独立战略导向型管控模式的采用，需要进一步强化下属公司的独立业务运作能力，集团总部的业务管理功能弱化业务运作能力，集团总部的业务管理功能弱化战略战略导向管控导向管控模式的特征模式的特征实施战略实施战略导向管控导向管控模式需要的转变模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权集团总部将作为规划、监控与

26、服务平台存在集团总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考评，但考评只到下属公司总裁一级强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能财务部将具备财务监控职能该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能24 Mercedes-Benz梅赛德斯梅赛德斯-奔驰奔驰 ADRANZ及及 戴姆勒戴姆勒-奔驰奔驰 工业工业 DASA戴姆勒戴姆勒-奔驰奔驰 航空航空 戴姆勒戴姆勒-奔驰奔驰 debis私人轿车私人轿车商业用车商业用车 铁道系统铁道系统 微电子微电子 柴油发动机柴油发动机 能源技术能源技术 自动化技术自动化技术 航空学航空学宇航学宇航学军用和军用和民用系统民

27、用系统发动机发动机其他贸易领域其他贸易领域 软件系统开发软件系统开发金融服务金融服务保险保险商业商业市场服务市场服务移动通讯移动通讯房地产房地产戴姆勒戴姆勒-奔驰康采恩奔驰康采恩战略控股实例战略控股实例 Daimler-Benz Daimler-Benz25工业集团中，随着经营领域数量减少，存在着由财务控工业集团中，随着经营领域数量减少，存在着由财务控股和战略型控股向操作型股和战略型控股向操作型 控股方式转控股方式转 化的趋势。化的趋势。多多财政型财政型战略型战略型操作型操作型42控股型式和经营领域数量的关系控股型式和经营领域数量的关系=控股层控股层雇员人数雇员人数中少经经 营营 领领 域域

28、数数 量量709021711515813235816954151023426一个实现战略控股目标的集团管理模式应符合以下原则一个实现战略控股目标的集团管理模式应符合以下原则公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略和财务监控，优化集团核心资源配置，引入和培育优秀管理人才，制定有效的激励机制督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展战略总部及业务经营单元之间权责划分明确，加强第一线的决策力总部必须有能力对核心活动（项目投资管理，物流网络建立，IT技术的应用等）进行协调与监控总部机构需高效

29、，并有灵活反应和创新能力管理流程清晰简洁，管理幅度适当最大程度避免官僚行为及个人意志作用业绩透明，考评体系合理27操作管理控股操作管理控股除了财务和战略导向功能外，操作导向控股管理还涉及如：研发、采购/供应、物料经济/中央仓储、市场营销、物流管理和销售等方面。这些操作型功能更具前沿性操作导向模式下，集团公司直接控制集团各职能领域和控股企操作导向模式下，集团公司直接控制集团各职能领域和控股企业的日常经营业的日常经营CEO 总裁总裁财政和财务财政和财务人力资源人力资源科研和发展科研和发展物料经济物料经济营营 销销集团计划集团计划收收 购购法法 律律管理资管理资源发展源发展公共关系公共关系投资投资/

30、现金现金控制控制/内审内审财财 务务 调调 整整信息处理信息处理资源管理资源管理管理资源管理资源发展发展人事管理人事管理科研中心科研中心设计设计/技技术发展术发展项目组项目组采采 购购物料经济物料经济市场营销市场营销销售物流销售物流销售渠道销售渠道经营单经营单位位/部门部门举例28操作导向型管控模式的采用需要大幅提升集团总部该方面业务操作导向型管控模式的采用需要大幅提升集团总部该方面业务的管理能力，下属公司负责操作执行的管理能力，下属公司负责操作执行操作操作导向导向管管控控模式的特征模式的特征实施实施操作导向操作导向管管控控模式需要的转变模式需要的转变集团总部具有较强的业务管理能力，其职能部门

31、完善下属公司权限更多集中在操作层面（如销售、市场推广等），但仍然可以作为利润中心、成本中心存在下属公司可以作为利润中心进行考评，但其关键经营活动将由集团总部统一规划，受集团总部集中控制大幅提升集团总部业务管理能力生产运作技术 加强集团总部的业内专业人才资源的开发力度操作导向的管理模式则要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理29操作型控股实例：西门子组织结构操作型控股实例：西门子组织结构经济研究及公关经济研究及公关（UK）公用设施服务公用设施服务（ID）监事会，由监事会，由21人组成。人组成。执委会执委会电（电（KWU）自动化（自动化（AUT）交通系统（交通系统（V

32、T）无源件及电子管无源件及电子管（PR）SIEMENS NIXDORF AG(SNI)地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。OSRAM有限责任公司有限责任公司产品部产品部能源传输（能源传输（EV）公共通信网络公共通信网络（ON）汽车（汽车（AT）电动机械元件电动机械元件 （EC）独立法人实体独立法人实体工业及大楼系统工业及大楼系统（ANL）私人通信系统私人通信系统（PN）医疗工程医疗工程（MED）视听系统（视听系统（AV）事业部事业部网络系统（网络系统（VS）动力及标准件动力及标准件（ASI）电子防御电子防御

33、（SI）半导体（半导体（HL）集团财务（集团财务（ZF）科研发展中心科研发展中心（ZFE）人力资源开发人力资源开发（ZP）生产及物流生产及物流（ZPL）计划发展中心计划发展中心（ZU）集团沟通集团沟通（WPA）人事服务人事服务（PD）计算机网络计算机网络（RK）总部横向协调职能部门总部横向协调职能部门 总部办公室总部办公室 30三种导向都是典型模式。一般来说，集团公司并不是采取单一三种导向都是典型模式。一般来说，集团公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型战略导向型战略

34、导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式一般而言，集团公司的管控模式是混合模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门子公司对集团公司的战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化公司的管控导向会发生变化当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向集集集集团团团团公公公公司司司司管管管管理理理理总总总总部部部部应应应应当当当当建建建建立立立立全全全全面面面面

35、的的的的管管管管控控控控能能能能力力力力31判断企业管控模式的有效性的几个指标判断企业管控模式的有效性的几个指标开放的开放的高层认可的高层认可的精简高效精简高效自我修正自我修正执行顺畅执行顺畅考虑现实考虑现实着眼未来着眼未来基于战略基于战略32集团管控模式判断选择矩阵集团管控模式判断选择矩阵集团管控模式判断选择矩阵集团管控模式判断选择矩阵战略导向战略导向财务导向财务导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向操作导向操作导向战略导向战略导向弱弱强强相关相关独立独立集团总部控制力集团总部控制力集团总部控制力集团总部控制力下下下下属属属属公公公公司司司司业业业业务务务务独独独独立立立立性性性性33

36、由于五矿有色的产业相关性比较高，母子公司关系中存在着两由于五矿有色的产业相关性比较高，母子公司关系中存在着两个方面的关系，即个方面的关系，即“产权纽带产权纽带”和和“合约纽带合约纽带”五矿有色金属股份有限公司五矿有色金属股份有限公司五矿有色金属股份有限公司五矿有色金属股份有限公司产产产产权权权权纽纽纽纽带带带带合合合合约约约约纽纽纽纽带带带带子公司子公司子公司子公司表现为法人治理结构，管控流程股东会、董事会、经理会的责权利子公司年度经营计划和预算子公司经营活动监控和业绩考评人事变动强调外部控制表现为年度供需合同和交货计划年度供货合同（双向）交货计划及其执行控制强调内部控制合约环境合约环境合约环

37、境合约环境 出资协议、公司章程出资协议、公司章程 股东授权书股东授权书 董事会决议董事会决议 年度经营计划和预年度经营计划和预算算34对一个具体子公司的管控模式的选择，通常用控制力独立性对一个具体子公司的管控模式的选择，通常用控制力独立性矩阵进行判断矩阵进行判断母公司对子公司控制力母公司对子公司控制力子子公公司司业业务务独独立立性性独立相关弱强战略导向战略导向战略导向战略导向/财务导向财务导向财务导向财务导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向操作导向操作导向操作导向操作导向子公司子公司A A子公司子公司D D子公司子公司C C子公司子公司B B母公司对子公司投资经

38、营决策的影响程度和控制程度子公司业务是否是母公司业务链上的密切相关一个环节35母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司经母公司对控股子公司的控制力，是指企业对下属控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度营管理重大决策意见的影响程度和控制程度首先要考虑的维度，是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件 操作导向或战略导向操作导向或战略导向操作导向或战略导向操作导向或战略导向对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势，有主导性的地位 战略导向或财务导向战略导向或财务导向战略导向或财务导向战略导向或财务导向虽然是控股股东，但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力

39、和控制力上旗鼓相当或很弱母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式：在出资协议中约定在出资协议中约定在公司章程中约定在公司章程中约定通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给董事长通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给董事长小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权委托给大股东方委托给大股东方母公司对子公司的控制力表现：若母公司选派人员出任董事长，子公司若母公司选派人员出任董事长，子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长，在董事会闭会期间全权决策董事长，在董事会闭会期间全权决策若母公司选派人员

40、出任总经理而非董事若母公司选派人员出任总经理而非董事长，董事会是否将子公司除产权变更以长，董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理外的经营决策权委托给总经理举例：举例：举例：举例：香格里拉是五矿总公司的控股公司，但是在对香格里拉的经营管理决策全部委托给外方股东控制力强控制力强控制力强控制力强控制力弱控制力弱控制力弱控制力弱36子公司业务和五矿有色业务相关程度决定了五矿有色能否采用子公司业务和五矿有色业务相关程度决定了五矿有色能否采用操作导向的管控模式操作导向的管控模式母子公司业务关联度母子公司业务关联度子子公公司司自自身身发发展展能能力力弱强关联独立战略导向战略导向战略导向战略

41、导向赣南钨业赣南钨业香炉山香炉山南昌南昌硬质硬质合金合金战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向江钨集团江钨集团子公司的业务是否和总部业务联系紧密子公司各职能是否完善，足以支撑自身发展所需要的能力子公司业务相关性还可以分解为两个维度战略导向战略导向战略导向战略导向/操作导向操作导向操作导向操作导向 操作导向操作导向操作导向操作导向子公司的业务是五矿有色价值链上的重要环节，与总部业务紧密相关，对总部战略发展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身发展能力 战略导向战略导向战略导向战略导向子公司业务虽然和总部业务紧密相关，但是自身有很强的发展能力，也建议用战略导向 战略导向战略导

42、向战略导向战略导向子公司的业务相对比较独立，母公司没有能力进行管理37业务部和子公司的业务往来通过签订规范化的长期合同和短期业务部和子公司的业务往来通过签订规范化的长期合同和短期交货计划来实现交货计划来实现年度供货合同季度交货计划月度交货计划价格机制价格机制价格机制价格机制合同价格可接受的价格风险上限可接受的价格风险下限约定的利益分享条款约定的风险分担条款商务机制商务机制商务机制商务机制其它条款其它条款其它条款其它条款年度产品交易量交货的约定结算和付款机制的约定物流管理和费用的约定协调机制合同的设计应参照五矿有色的年度经营计划和预算，合理控制政策资源和配额资源管理和分配合同和计划的执行情况，应

43、纳入业务部的考核指标体系内合同应提交董事会批准（通过股东之董事会批准（通过股东之间的谈判协调）间的谈判协调）跨度46个季度，每个季度滚动修订一次第一个季度为执行计划跨度36个月度，每月滚动修订一次第一个月度为执行计划展展开开市场需求市场需求市场需求市场需求能力发展能力发展能力发展能力发展满足客户满足客户满足客户满足客户子公司子公司长期合同与滚动修订的短期交付计划的结合，为子公司提供了内部能力发展的良性循环机制产品系列质量成本生产能力38报告目录报告目录1.1.1.1.集团管控模式简介集团管控模式简介集团管控模式简介集团管控模式简介2.2.2.2.集团组织结构集团组织结构集团组织结构集团组织结构

44、3.3.3.3.集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程集团管控的关键手段和流程4.4.4.4.子公司法人治理结构子公司法人治理结构子公司法人治理结构子公司法人治理结构5.5.建立集团模式的困难建立集团模式的困难39分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间在集团管理模式的组织结构演变过程中，集权与分权交替占上在集团管理模式的组织结构演变过程中，集权与分权交替占上风，但整体趋势是从集权向分权发展风，但整体趋势是从集权向分权发展40而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要

45、求提高团队工作规 模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权创新学习组织动态网络组织核心资源集中控制41组织结构形式地区分布业务种类/数量近近远远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权集权分权分权子公司结构多多少少直线职能组织结构n 各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系42集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和集团核心企

46、业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式矩阵式职能式组织结构事业部式组织结构矩阵式组织结构区域式组织结构总裁研发财务制造市场总裁事业部A事业部B事业部C开发财务市场开发财务市场开发财务市场总裁区域A区域B区域C财务市场财务市场财务市场总裁事业部A事业部B事业部C销售财务市场这几种这几种结构各结构各有所长有所长43鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限难以培养全面的人才职能式组织结构职能式组织结构当外界环境稳定，技术

47、相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的总裁研发销售财务行政优优 势势劣劣 势势44适应高差异性的区域环境迅捷的服务实现客户满意适应不同的产品跨职能的高度协调在产品不多大中型公司效果最好决策分权区域式组织结构区域式组织结构当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的失去了职能部门内部的规模经济导致了产品责任和联系环节不够全面失去了深度竞争和技术专业化不利于产品的整合完善总裁区域A区域C优优 势势劣劣 势势区域BABCDABCDABCD45意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间包括经常的会议和冲突的解决来自于环境的双

48、重压力以维持权力平衡对管理者的要求高矩阵式组织结构矩阵式组织结构当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的优优 势势获得适应环境所必须的协作产品间实现人力资源的共享适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能的改进提供了机会在拥有多重产品的中型组织中效果最佳劣劣 势势总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D46适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好决策分权事业部式组织结构事业部式组织

49、结构当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的总裁事业部A事业部C优优 势势劣劣 势势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专业化产品线间的整合与标准化变得困难事业部B研发财务市场研发财务市场研发财务市场47组织结构的演变组织结构的演变业务重点起步期快速增长期成熟期客户增长率市场饱和度市场饱和度市场饱和度客户增长率客户增长率组织结构核心能力l 争夺市场份额l技术能力/网络计划与建设能力l渠道开发能力总经理网络市场销售l争夺高端市场份额l保持市场份额l市场研究/能力l市场细分/营销能力l网络成本控制能力总经理网络市

50、场销售新产品客户发展l开发在网客户的价值l控制成本l深层服务能力l新技术开发能力l新产品开发能力l网络成本控制能力总经理网络市场客服新产品客户发展客户保留客服销售客户保留n 各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系481.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限由事业部结构与职能结构对比可以看出，事业部结构更能适应由事业部结构与职能结构对比可以看出，事业部结构更能适应高度变化的市场环境高度变化的市场环境研发财务制造事业部1事业部2研发财务制造研发财务制造市场市场市场优优势