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1、1目标管理21，平衡计分卡基本理论介绍q为什么要使用平衡记分卡q平衡记分卡的的主要内容q平衡记分卡的使用原则2，什麽是目标管理q从管理理论的演进看管理趋势q目标管理的使用群体3，绩效型的目标管理特点q实践中使用绩效型目标管理q目标管理的责任人划分4，企业的年度规划与目标q战略性员工绩效管理系统q计划者类型自测q企业的KSF分析q如何进行企业年度战略突破q国际大型企业的案例q企业年度规划练习5，企业的KPI 指标q指标设定的要件q目标管理中的共性问题q KPI指标的要素分析q如何用好KPI指标 qKPI指标的几种案例目标管理课程大纲6，如何让员工参与目标管理q企业的动力循环圈q员工如何介入目标管
2、理q员工制定目标的流程7，负责目标管理的责任人q全员参与是主要特点q人力资源部的主要职责q主要责任人的界定8，目标管理的沟通流程q非正式沟通渠道q正式沟通渠道q沟通中常见的错误9，目标管理的监控体系q监控的时段q监控的几个步骤q自我监控与团队监控q管理过程中的纠偏10，目标管理的考核体系q目标管理的考核时段q考核的主要依据q是否要进行自我考核q考核的结果3q 与公司目标保持高度一致q 制定各部门的业绩标准和目标q 提供业绩与问题之间的双向反馈q 明确培训和开发的需要q 建立和强化沟通q 充分发挥员工潜力q 为企业的长远规划提供人才储备与信息q 保持组织竞争力q 激励员工士气绩效管理的优点1，平
3、衡记分卡介绍4平衡记分卡BSC 是将企业前景和战略转化为有效的沟通战略 目标、激发和跟踪绩效的管理系统。BSC 将战略上的目标和可具体量化的工作有效地 结合起来，把在公司议程中看似互不相关的许多 东西用一种简单的方式呈现出来，用以帮助你实 现计划和控制增长。BSC 可将所有的绩效评价转化成一个连贯的系统。BSC 帮助你用财务和非财务尺度了解你的工作，帮助你用平衡的、系统的和一致的方式管理增长。BSC 有前瞻性并从能历史信息和操作经验中获得价 值最大化，让你对计划和实现愿景充满挑战。1，平衡记分卡介绍5策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略同时将策略转化为短期的战术和行动从
4、而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和策略 BSC平衡记分卡1，平衡记分卡介绍6BSC 的四指标愿景和策略BSC 测评的平衡增长的四个指标对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和成长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”财务“我们应样向股东汇报财务状况?”1，平衡记分卡介绍7管理理论的演进人制阶段 科学管理50th-70th文化管理80th-经验管理20th 40th 法制阶段人制阶段泰勒制5项要点：对工人科学的操作方法，提高效率实行按记件工资的差别工资对工人的科学的选择
5、，培训，提高把生产工艺流程化，写入操作标准计划与生产职能分开-企业发展的三个阶段泰勒制观点：科学管理的根本目的是提高效率用科学的手段代替经验管理实行科学管理的关键，要求 雇主和员工必须改变观念中美贸易1001亿中对美出口占1/4，占GDP10%，美经济下滑影响我GDP1%美IT,网络，学习型企业65%称学习型2，什么是目标管理8目标管理的目的2，什么是目标管理 企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理层，及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过
6、程中。92，什么是目标管理目标管理的适应性 目标管理的适应群体是以知识型员工为主要 管理对象的管理活动。要求员工根据自己的 岗位职责自动分解上级经理的目标。目标管理有别于过程管理，管理者要求员工 主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。它的设计完全是以知识型员工的特点为根据，要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法10目标管理的重要问题讨论 什麽方式的管理是目标管理？为什麽要进行目标管理？它的理论依据是什麽？针对对象应该是什麽人？目标管理的流程如何制定？目标管理的控制手段？2，什么是目标管理11组织/HR开发员工激励/回报 人员选拔/配置环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施企业现实
7、规模/阶段行业/产品股东期望学习能力资源量使命企业的绩效理论模型3，绩效型目标管理的特点12为客户为股东为员工为经营层为供应商为社区财务面运作面行为面企业层面部门/团队员工You get what you measure.You get what you pay for.目标制定 合约实施 绩效评估员工绩效管理系统报酬分配绩效管理是 企业业务目标 企业业务目标在HR 战略 战略上的体现和实施3，绩效型目标管理的特点企业的绩效理论模型13企业活动与经营方针经营者年度经营方针控制实施活动年度经营目标管理系统化业务制度改善实行评价教育培训考核业绩检查后续追踪各部门计划综合计划程序方法特别计划组织指导
8、监督（前线机能）（后线机能）（现在机能）（计划化）（组织化）（手册化）4，企业的年度规划与目标14经营方针基本经营方针年度经营方针企业基本经营方针企业经营的基本理念略有哲学性的性质可能是抽象的未能以数字化具体表示普遍的性质不可随意变更与基本经营方针相对的年度经营方针尽量做到具体化以数字化具体化表示需要彻底实行的计划的核心可以随需要变更基本经营方针v.s 年度方针4，企业的年度规划与目标15年度经营方针制定架构技术动向与本公司的关联年经营方针制定社会环境变化和本公司的关联销售状况金融形式损益状况资本结构员工状况4，企业的年度规划与目标政府要素国际形势招聘形势16年度经营方针制定案例技术动向与本公
9、司的关联02年经营方针制定社会环境变化和本公司的关联从较不安的市场状况趋于良好销售额增加：11%毛利维持：15%销售状况金融形式损益状况资本结构状况员工状况政府政策国际形式招聘形式去年比前年营业额增长了50%产品结构改变为：。净收益去年降低了3%，原因是：。去年自有资本率提高为50%研发部需增员8%15%的研发员工到国外培训高科技人员继续向北京流动大学生就业形式严峻HDYV技术的出现LCD技术的再改造央行第七次降息美圆走势疲软欧元趋势看好出口返税关税降低5%鼓励就业中东形式恶化石油价格波动欧盟标准提高人员流动率17%人们不爱制造业喜好金融，服务新大学生不稳定4，企业的年度规划与目标17长期目标
10、和短期目标赢利能力人力资源 用户服务 社会责任财力资源物质设施研究创新 组织机构市场 生产率 产品利润率，投资收益率，每股收益，销售利润市场占有率，销售额，销售量投入产出比，单位产品成本产品线或产品销售额，赢利能力，开发新产品的研发期资本构成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付，集资期限工作面积，固定费用或生产量花费的资金，完成的项目将实行的变革或将承担的项目出勤率，人员流动率，培训人数，员工满意度交货期，用户流失率，用户满意度活动的类型，服务天数，财务资助4，企业的年度规划与目标18计划者类型自测A 部分 B 部分第一栏 第二栏 第三栏 第四栏循序渐进 心血来潮 关注具体细节 关注整体
11、目标高压下保持镇静 高压下手忙脚乱 以事实为根据 以逻辑为根据慢条似理稳扎稳打手脚利落神经紧张 喜欢对比过去 不喜欢对比过去一般紧迫感 高度紧迫感 做大量研究 只做有直接意义事耐心 不耐心 以理论决策 以个人经验决策喜欢专注一个任务 喜欢同时做几个事 花时间做决定 快速做决定因意外事件而慌乱 不受意外事件影响 政策执行人 企业家理智用事 感情用事 防御性格 固执性格严谨 兴奋 自我批评 自负每次都做具体计划 偶尔做计划不具体 完美无缺 遗漏一些细节第1栏项目数：第2栏项目数：第3栏项目数：第4栏项目数：1栏中选了6个或以上，属完美型，2栏中选了6个或以上，属混乱型。3栏中选了6个或以上，属参考
12、型，4栏中选了6个或以上，属潮流引导型。写下你最明显的两个特征：4，企业的年度规划与目标19职能目标与KSF 对照职能KSF优化产品 引进 新客戶 人力资源 跨部门 供应商管理 平台 技术 开发 协作 提高人員素质VV程序标准化VV 建立国际交流VV网络新能力高层经理素质提高V优势的客户关系V能力与绩效标准共识激励体系4，企业的年度规划与目标20麦当劳的KSF 及关键指标一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场定位 所需KSF 评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保
13、证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量4，企业的年度规划与目标21KSF/CBI 思考题思考你公司的KSF思考你公司的CBI思考你部门的KSF思考你部门的CBI4，企业的年度规划与目标22市场规模 收入占有率 应付款周转率AR周转率存货周转率固定资产周转率销售毛利率息前利润销售收入管理费用毛利率销售费用其
14、他费用流动资产周转率费用所得税利 资本周转率投资回报率企业价值树4，企业的年度规划与目标23目标管理质量图 P D A C目标对程序审核防止问题再发生的标准化流程找出问题原因行动计划控制点确认结果修正行动执行目标培训传帮带4，企业的年度规划与目标24SMART 原则Specific具体成果Measurable可衡量Achievable能达到 Realistic现实Timed时限数字化管理是目标管理的基石！4，企业的年度规划与目标25绩效管理和经营结果项目 未执行绩效管理 执行绩效管理股东投资回报 0%7.9%所有者回报 4.4%10.2%资产回报 4.55%8.0%投资现金流量回报 4.7%6
15、.6%销售额实际增长 1.1%2.2%平均每人销售额￥126,100￥169,900一项调查的结果4，企业的年度规划与目标26制定有效的目标具体成果可衡量能达到时限现实在6个月内提高用户满意度8%目前的用户满意度为48%此目标是否表达出一个具体的成果？此目标表达得是否可衡量？此目标表达是否现实？此目标表达是否通过努力能够实现？此目标是否有时间约束？4，企业的年度规划与目标27业务规划流程1.提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标2.寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标1.访谈了解客户需求2.预测一年内市场和资源变化3.结合目标，进行SWOT分析了解内部差距4.召开部门现状分析
16、及总结会明确差距1.召开部门问题解决会议，确定主要策略2.针对主要策略制定具体举措和实现步骤3.重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险1.将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人1.根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程2.明确团队构成的主要措施3.在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求4.制定部门财务预算使命职责目标 S WO T原因 策略 步骤主要策略 推进计划5.确定组织/编制资源需求/预算4.确定策略的推进计划/里程碑3.制定主要策略并分析风险2.环境分析1.明确使命职责和目标4，企业的年度规划与目标28企业战略突破重点总裁当年战略重点总裁三
17、年战略重点部门三年战略重点部门当年战略重点业务部门职能部门换位思考是成功关键！如果我是总裁，我会关注哪些方面？4，企业的年度规划与目标29环境分析确认中長期計划各部門分解目标设定总裁年度目标目标执行目标达成狀況月/季审核部门经理诊断总裁诊断目标管理系统Hoshin Table企业愿景三年中期目标4，企业的年度规划与目标30 各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。多重目标间存在矛盾 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力目标管理中的共性问题5，企业的KPI指标31KPI 是企业价值创造的驱动因素KPI 指标是 对企业战略目标
18、的分解，并随着公司战 略的变化而修正 是能有效反应KPI 业绩驱动因素的衡量参数 分定量指标和定性指标。定量指标包括:财务指标和服务/经营运作指标;定性指标包括:与岗位职责及业务发展战略一 致的软参数 是对重点经营行动的反映，不是对所有操作过 程反映 由下级提出,经上级经理确定而达成的协议 5，企业的KPI指标32KPI 是企业价值创造的驱动因素 KPI 指标是 使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并 采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供 一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最 大驱动力的经营活动中5，企业的
19、KPI指标33业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标当年目标核心竞争力发展目标目标的种类5，企业的KPI指标34KPI指标体系案例5，企业的KPI指标35指标定义责任部门/人财务部经理本期目标1成本核算2财务费用3资金使用效率4资金安全次级指标名称1、资 金 运 转 分 析，2、资 金 负 债 比 分 析，3、资 金 速 动 比，4、资 金 流 动 比，5、融 资 结构，6、费 用 构 成 比，7、成 本 构 成 分 析，8、各 部 门 资 产，9、各 部 门 工 资 构 成，10、费用 与 预 算 分 析，11、投 资 回 报 率，12、销 售 回 报 率，1
20、3、利 润 分 析，14、库 存 量 资 金 占用分析，15、现金周转率，16、应收账款拖欠，17、现金报帐拖欠考评责任人总裁备注（样表:用于一级和二级指标描述）指标名称：财务控制 指标级别：一级KPI指标体系案例5，企业的KPI指标36 类别 目标 权重一、财务类指标 1、公司资本回报率 xx%15%2、净利润 xx亿 15%3、自由现金比 xx亿 10%4、资 产负责表 xx%10%二、经营类的指标 5、会计核算、报表的及时准确%5%6、考核年度内的平均融资成本 元 10%7、财务预算%10%8、下属企业财务管控 万元 15%三、管理内指标 9、部门管理费用 万元 5%10、培训完成率%5
21、%评分：100%国际流行的总经理考核指标5，企业的KPI指标37制定关键岗位KPI 要点目标 关键业绩 作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点客户指标（服务经营）侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中创造价值提供客户对公司经营注意度的看法新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象员工管理培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展扣分指标安全生产降低投诉率重大事故重大投诉5
22、，企业的KPI指标38如何制订关键岗位KPI第一步：确保业务的价值树价值体系第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标有重大影响的指标项目一般以投资回报率（ROIC）为分析起点对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大5，企业的KPI指标39某国际大公司总裁KPI5，企业的KPI指标40某国际大公司生产总监KPI5，企业的KPI指标目标 行动措施 衡量方法 考核时段 权重1.维修设备时间减少20%1.建立维修备件系统库1.2分三级按使用频率管理1.承诺时间内（2天）设备修复率达到90%1.99年10月至Y2K 9月5%21 用水量减少20%
23、2.2 用电量减少20%2.15%把生产用水与生活用水分开控制，建立用水/公里，人/用水2.2把生产用电与生活用电分开控制，建立每用电/公里，人/用电体系2.1分别安装把生产用水和生活用水表2.2分别安装办公用电，生活用电，生产用电表2.199年10月至Y2K 9月2.299年10月至Y2K 9月15%15%3.设备设施管理采取预防式管理3 95%维修安排表的项目准时完成3.全部设施不发生危机事故3.全财政年度 15%4.减少因装修改造施工对生产的影响5%所有施工项目准确预测与安排在生产淡季4.对生产的影响度不高与5%4.Y2K 5月 20%5，内部用户满意度提高5%5.安排用户满意度调查 5
24、.比上一年度满意度提高5%5.Y2K5月 10%6。工伤事故控制；0事故6.100%人员通过测试及考核6.无工伤事故报告 6.Y2K9月至12月20%41职能部门的KPI 指标设计KPI 指标设计考虑主要工作以及完成的工作 时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：完成主要工作是否及时？质量：各主要工作的质量如何？成本：完成主要工作的费用支出是否合理？由于工作性质其KPI 指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门 预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务 部门及其他职能部门，以保证其服务能够最 大限度地满足其他部门的需求，保证 公司 整体运作的最佳效应5，企业的
25、KPI指标42业务目标 行动计划 衡量方法 完成时间 权重1、设计人力资源战略规 划方案1.1草拟规划方案1.2部门内征求意见1.3汇报薪酬委员会批准1.4方案实施1.1草案完成1.2100%员工参阅草案1.3薪酬委员会意见听取会1.4方案公布并运行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工资套改执行 2.1确定咨询公司2.2新工资套改方案完成2.1咨询公司签定合同2.2新工资套改方案获薪酬委员会批准2.18月18日2.212月中旬10%3、营业部总经理考核 3.1营业部考核计划3.2向董事会汇报结果3.3提出建议方案3.1100%营业部总经理考核完成3.
26、2汇报方案3.3建议方案完成3.110月中旬3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力资源部组织 结构4.1人员的岗位调查4.2新聘人员到位4.3员工职业生涯确定4.1新组织机构图4.2新增人员到位4.3100%员工完成职业生涯规划4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%沿海证券公司员工KPI 指标员工：盖凤翔 年度：2001年下半年部门：人力资源部 主管姓名：崔泉5，企业的KPI指标43案例:管理层财务指标权重总经理财务指标权重最大，前端与后端业务部门经理层的服务类/营运类指标相应增加。职能部门财务指标比重偏小财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服
27、务中心部门网络中心部门职能部门*HR/综合部）3050207020106030106030105，企业的KPI指标44指标权重依工作性质定企业中前端与后端是公司收入与成本的主要产生段，财务类指标的考核权应大于职能部门或支持部门财务类指标其它指标销售总监研发总监客户服务总监企业发展经理5，企业的KPI指标70%20%30%10%45权重设定的原则实践建议1,指标数控制在8-12 个之间2,单个KPI 权重一般不高于20%3,单个KPI 权重一般不低于3%4,权重一般取5的整数倍,也可 采用分散计算法5,得分一般用线性变化算比例原因1,过多的指标导致员工分散精力，2,权重过高易导致员工抓大放小;又
28、会使员工考核风险集中，年度奖金薪酬受较大影响3,权重过低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大放小”4,可简化计算的难度5,可简化计算的难度5，企业的KPI指标46评估方面权重 优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力20%主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协财相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力15%主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作
29、开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才培养15%注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人材的短缺客户响应 30%主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户
30、基本要求，但时限较长不能客户满意不能满足毫户提出业务需求，示能协调后台努力提供网络分析的有效性20%对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，但不敏感，地网络、网
31、元情况不了解，分析推断的结论与事实在主向上不吻合，须其经从新分析。定性指标用分级评估表案例5，企业的KPI指标47整体业绩指标体系5，企业的KPI指标48整体业绩指标体系任务绩效 管理绩效 周边绩效工作质量，数量，创造性指标计划任务分解 维护组织利益与形象关键业绩指标 团队管理控制 积极协作EVA指标 沟通 乐于承担额外任务员工培养与业务 重视工作结果，追求更高要求对员工的指导 积极改进工作方式员工绩效管理 不断提高工作质量，提高工作效率5，企业的KPI指标49能力与态度指标体系管理能力 专业知识 其他能力 团队管理能力 知识水平 计划能力沟通协调能力 知识应用能力 执行能力 开拓创新能力 学
32、习知识能力 人际交往能力评价，决策能力 观察判断能力时间管理能力 自我激励能力 适应能力态度能力责任心积极主动性协作性纪律性5，企业的KPI指标50员工管理系统动力环承担责任贡献奖励与认同评估6，如何让员工参与目标管理51分解公司总裁的KPIBFOCKPIEH&SKPI练习 你了解总经理的关键业绩指标吗？如果不了解，立即找他亲自询问，不要揣摩！你如何自动分解总经理的KPI 你如何围绕今年的战略重点展开KPI 你部门看似与总经理的KPI 相关性不大的工作 如何体现到计划中？你如何组织部门确定今年的KPI6，如何让员工参与目标管理52和老板反复讨论重要步骤操作中常见问题 某些指标未层层分解 一个指
33、标由多个部门 负责,责任划分不清 下级部门有多个关键 指标、经理若全负责 会导致指标 过多 权重分配无法体现企 业短期目标或战略倾向解决方案 列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该 指标 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（e.g.应收帐 款周转次数）抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重（e.g.成本贡献率）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实6，如何让员工参与目标管理537，负责目标管理的责任人常见的目标管理负责部门企业年度目标责任部门人力资源部总裁办公室行政管理办
34、公室综合管理部战略发展中心总裁秘书员工发展部项目管理办公室547，负责目标管理的责任人谁是真正的责任人？讨论是哪个部门，为什麽？55目标管理的责任人总裁业务经理职能经理部门主管员工7，负责目标管理的责任人568，目标管理的沟通流程KPI 指标沟通中的要素 沟通渠道 沟通的时间 沟通的场合 双方的讨论与协议 沟通的范围57总裁目标目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标 目标管理是一个持续 有效的双向沟通过程 制定目标时需要征求 员工的参与 成功关键在于能否以 成人管理的方式对待 员工 管理的是成果，而不 是过程企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施企业的策略，战术战略，策略的
35、贯彻战略，策略的执行8，目标管理的沟通流程58沟通与对话内容1）公司业务传递了策略和目标（信息）2）主管与员工讨论如何把业务目标落实到工作4）员工与主管协商目标以及实施的计划5）主管与员工持续对话对结果的回顾重新订立轻重缓急顺序主管教导主管提供反馈意见许多企业的管理者忽视了目标管理的这一重要的环节！3）员工个人订立目标和实施计划8，目标管理的沟通流程598，目标管理的沟通流程制定KPI 的沟通程序总裁KPI形式 内容 范围分管副总KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式 小范围总裁KPI分管副总KPI部门经理 部门主管正式 大范围60员工KPI 指标追踪表 员工姓名：考核时段：部门：主管姓名
36、：完全按计划完成:出现偏差：未按计划完成：业务目标 行动措施 衡量方法 完成状况 完成日期 落后原因 纠偏措施目标1目标2目标3目标4KPI 的追踪体系9，KPI的监控体系61KPI 指标追踪系统 三个月一次的季度追踪会 依管理层级划分范围 总裁/副总裁：正式1-2 天的会议 分管副总与经理/主管：正式的1天会议 主管与员工：非正式会议 分析制定目标时对形式的判断 会议上检讨未完成原因 提出下一季度的纠偏措施 寻求相关部门/老板的帮助 每周的定时会面9，KPI的监控体系62绩效改善 设立改进的目标 制订检查时间表 跟踪 检查改进的地方 结束9，KPI的监控体系63改进措施追踪表9，KPI的监控
37、体系64考核中的人性管理原则 充分尊重每个人的人格，个性的完整 尊重员工的工作成绩，感谢员工的辛勤劳动 尊重每个人的参与权利 尊重每个人的绩效了解权利 让员工充分了解考核流程 帮助员工了解自己的不足，提出改进摩托罗拉的人本管理10，目标管理的考核体系65公司共同目标绩效考核办法特定部门目标及衡量办法经理为员工提出目标及衡量办法员工提出目标及对工作的衡量办法双方同意定期审核工作成果对员工的业绩考核审核公司业绩剔除不适宜目标提供新信息目标管理的绩效考核10，目标管理的考核体系66KPI 指标考核员工KPI 指标考核表 员工姓名：考核时段：部门：主管姓名：完全按计划完成:出现偏差：未按计划完成：业务
38、目标 行动措施 衡量方法 完成状况 完成日期 权重目标1 20%目标2 40%目标3 10%目标4 30%完成比例10，目标管理的考核体系67ABC 公司员工KPI 指标考核表 员工姓名：许尘封 追踪时段：Y2K第四季度 部门：人力资源部 主管姓名：刘伯平 P1.未按计划完成:出现偏差：按计划完成：业务目标（权重）行动计划 衡量方法 计划完成状况 时间 原因 纠正措施一、职位定价（20%）1、各部门上报职位说明书；2、初审说明书；3、与翰威特沟通；4、确定评价标准；5、拟订方案1、合理定价；2、职位界定准确；3、部分部门认可1、有完整的职位体系；2、有对应的价格；3、掌握评价方法。2000年
39、11月30日 二、特殊业务部门薪酬调整（5%）1、召集业务部门负责人开会，确定初步方案；2、调查同业相关数据；3、上报领导1、既不低于同业水平，又能保证公司内部的平衡；2、能够引进同业优秀人才1、第一批完成三个部门的调整；2、第二批完成3-4个部门的调整；11月1日11月30日 三、中心营业部年度奖金发放办法（5%）1、地区总部与中心营业部费用分开的可行性研究；2、研究现行执行办法，找出两者之间的差异；3、征求意见1、充分体现员工的劳动；2、操作方法简便、易行；3、与以前的办法有一定的连续性1、费用分开2、初稿3、执行10月30日11月15日11月30日 四、同业薪酬水 平 调 查（15%）1
40、、向分支机构发调查表，并收集和整理有关数据；2、通过关系与同业进行交流；3、通过政府有关部门进行调查；1、数据有一定的可靠性；2、与职位定价联系起来；3、有相应的分析报告1、经纪业务2、投行业务3、研究4、证券投资业务11月15日12月10日12月20日12月31日 10，目标管理的考核体系68讨论题：是否要自我考核10，目标管理的考核体系你的观点？69以能力为基础的绩效提高q 一个有效的系统q 员工培养的基础q 绩效管理的基本原则q 绩效提高的前提和理念q 评估阶段q 绩效计划q 实施阶段q 能力指导模式q 绩效提高体系q 能力与薪酬10，目标管理的考核体系70员工业绩考核的用途项目加薪绩效
41、反馈晋升终止聘用潜力分析接班准备职业发展调任人力资源计划奖金分配发展与评估培训内部沟通筛选取舍标准费用控制你的答案%10，目标管理的考核体系71员工绩效评估的重要性2每个团队成员对实现组织目标的贡献绩效反馈8了解组织中每个人的绩效水平,并给予建设性的反馈8确认优秀的绩效8确认不良绩效8职业发展2薪资管理2职业生涯发展 明确改进和发展领域10，目标管理的考核体系72经理人的责任 2建立评估标准2准备对下属的评估资料2就目标与部下充分沟通2制订战略以实现目标2发现差异和偏差2分析评估结果满足培训需求2决定下属所需要的技能/技术10，目标管理的考核体系73评估的构成不能控制的因素行为的结果客观评估(
42、数据指标度量)主观评估(个人评估)管理水平个人人际关系 上级/授权的交互环境10，目标管理的考核体系74评估可能造成的偏差偏差上级员工标准重点技术感情偏见理解注意发展目标光环效应计分不当近期效应人际关系记录的影响偏见360度考核业绩考核的误区10，目标管理的考核体系晕轮效应误差（疑人偷斧）近因误差（记忆曲线）暗示误差（刻意或下意识的表扬/批评）感应效应误差（老的看新的）75业绩表现行为模式提携Coaching需要提携CoachingActionNeeded针锋相对Confronting发展Developing晋级Promoting师傅Mentoring提携Coaching需要提携Coachin
43、gActionNeeded提携Coaching发展Developing晋级PromotingDevelopingPromotingSuccession业绩 高 低低高行为发展晋级接班贾红梅案例10，目标管理的考核体系76绩效考核的结果措施高一级培训 奖励适应优秀10%-15%70%-80%10%-15%解聘高一级培训 高一级培训 高一级培训下岗不适应 不适应者一次循环10，目标管理的考核体系77可能是昨日之星，今日的贡献者，但不一定适合公司将来的业务今日/明日之星奖励，职业发展计划，人才评估和梯队计划 公司需要的核心员工工作表现欠佳，需要警告，降级，或解聘在工作上不太熟悉，未能发挥潜能（可能是新人）要培训，教导低高中高 低 中相对于公司当前及将来的业务发展相对于公司当前的需要员工潜能评估模型10，目标管理的考核体系