《06章 项目时间管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《06章 项目时间管理.ppt（71页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1 黄裕昌制作Project Management 热热烈烈欢欢迎迎参加项目管理培训学员参加项目管理培训学员中兴通讯学院项目管理课程团队中兴通讯学院项目管理课程团队Project Management 2 黄裕昌制作项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域整体管理范围管理成本管理时间管理时间管理质量管理沟通管理人力资源管理风险管理采购管理3 黄裕昌制作Project Management 第六章第六章 项目时间管理项目时间管理Project Management 4 黄裕昌制作课程目标课程目标 了解项目时间管理了解项目时间管理领域的基本术语领域的基本术语 了解和掌握时间管了解和掌握时间管理的理
2、的6个过程个过程What?Project Management 5 黄裕昌制作项目管理的理念项目管理的理念nTo Get The Job Done On Time and To Get The Job Done On Time and On BudgetOn Budget在预算内按时完成工作Project Management 6 黄裕昌制作时间管理的术语时间管理的术语n关键路径（关键路径（Critical pathCritical path）n关键活动（关键活动（Critical activityCritical activity）n关键路径法（关键路径法（CPM/Critical Path
3、 MethodCPM/Critical Path Method）n图形评审技术（图形评审技术（GERTGERT）n计划评审技术（计划评审技术（PERTPERT）n赶工（赶工（CrashingCrashing）n快速跟进（快速跟进（Fast TrackingFast Tracking）n超前（超前（LeadLead）n滞后（滞后（LagLag）n关键链法（关键链法（Critical Chain MethodCritical Chain Method）Project Management 7 黄裕昌制作项目时间管理项目时间管理6过程过程Project Management 8 黄裕昌制作活动定义过
4、程活动定义过程输入工具与技术输出1.分解2.样板3.专家判断4.滚动式规划5.规划活动组1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.请求的变更1.项目范围说明书2.工作分解结构3.工作分解结构词汇表4.项目管理计划5.事业环境因素6.组织过程资产Project Management 9 黄裕昌制作活动定义活动定义n识别处于识别处于WBSWBS最底层的最底层的工作包工作包（Work packageWork package）的可交）的可交付成果付成果又称为：工作组合、工作细目又称为：工作组合、工作细目n工作包能被分解为更小的组成部分工作包能被分解为更小的组成部分进度活动进度活动又称为计划活动又称为计
5、划活动n进度活动是估算、进度制定、执行和监控项目的基础进度活动是估算、进度制定、执行和监控项目的基础n活动定义就是对进度活动的定义与计划，以实现项目目活动定义就是对进度活动的定义与计划，以实现项目目标标Project Management 10 黄裕昌制作活动定义活动定义工具与技术工具与技术n分解分解 DecompositionDecomposition：把项目工作包进一步分：把项目工作包进一步分解为更小的、更易于管理的部分解为更小的、更易于管理的部分进度活动进度活动活动定义的分解：活动定义的分解：最终产品（最终产品（outputoutput）是进度活动，而非可交付）是进度活动，而非可交付成果
6、成果制作工作分解结构的分解：制作工作分解结构的分解：最终产出的是最终产出的是WBSWBS、WBSWBS词典词典活动清单（活动清单（activity listactivity list）、）、WBSWBS、WBSWBS词典可按先后顺序也可同词典可按先后顺序也可同时制定；时制定；WBSWBS与与WBSWBS词典是最终活动清单制定的基础词典是最终活动清单制定的基础Project Management 11 黄裕昌制作活动定义活动定义工具与技术（续）工具与技术（续）n样板：标准的活动清单或以往项目活动清样板：标准的活动清单或以往项目活动清单的一部分单的一部分样板中的活动属性信息常包括：样板中的活动属性
7、信息常包括：资源技能及所需时间资源技能及所需时间 识别的风险识别的风险 预期的可交付成果预期的可交付成果样板常用于识别典型的进度里程碑样板常用于识别典型的进度里程碑Project Management 12 黄裕昌制作活动定义活动定义工具与技术（续）工具与技术（续）n滚动波式计划滚动波式计划 rolling wave planningrolling wave planningnWBS&WBSWBS&WBS词典反映了项目范围的演进（词典反映了项目范围的演进（evolutionevolution）（达到工作）（达到工作包层面）包层面）n滚动波式计划是项目渐进明细的一种形式滚动波式计划是项目渐进明细
8、的一种形式近期计划完成的工作在近期计划完成的工作在WBSWBS最底层详细计划最底层详细计划远期要完成的工作在远期要完成的工作在WBSWBS较高层计划较高层计划n故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平n早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平Project Management 13 黄裕昌制作活动定义活动定义工具与技术（续）工具与技术（续）n专家判断专家判断n有经验的项目团队或专家，擅长：有经验的项目团队或专家，擅长：制定详细范围说明书制定详细范围说明书WBSWBS项目进度项目进度Pr
9、oject Management 14 黄裕昌制作活动定义活动定义工具与技术（续）工具与技术（续）n计划组件计划组件planning componentsplanning componentsn当项目范围定义不够充分，不能将当项目范围定义不够充分，不能将WBSWBS某分支向下分解到工作包时，可将某分支向下分解到工作包时，可将该分支最后分解到的组件用来制定该组件的高层（该分支最后分解到的组件用来制定该组件的高层（high-levelhigh-level）项目进度表）项目进度表n项目管理团队选择并利用这些计划组件来计划处于项目管理团队选择并利用这些计划组件来计划处于WBSWBS较高层面的未来工较高
10、层面的未来工作的进度作的进度n用于计划组件的进度活动可能是概述性活动（用于计划组件的进度活动可能是概述性活动（summary activitiessummary activities），不），不足以支持对项目的详细估算、进度制定、执行及监控足以支持对项目的详细估算、进度制定、执行及监控n两个计划组件两个计划组件控制帐户控制帐户 control accountcontrol account计划包计划包 planning package planning package（规划组合）（规划组合）Project Management 15 黄裕昌制作活动定义活动定义工具与技术（续）工具与技术（续）n控
11、制帐户控制帐户 control accountcontrol account管理控制点可选择在管理控制点可选择在WBSWBS的工作包层次以上的管理点的工作包层次以上的管理点(management point)(management point)上（所选择层次上的具体组件）上（所选择层次上的具体组件）当相关工作包尚未计划完毕时，这些控制点可用作计划的基础当相关工作包尚未计划完毕时，这些控制点可用作计划的基础在控制帐户内完成的工作与努力，记录于控制帐户计划中在控制帐户内完成的工作与努力，记录于控制帐户计划中(control(control account plan)account plan)n计划
12、包（规划组件计划包（规划组件/计划组件计划组件 planning packageplanning package）定义：控制帐户以下，工作包以上的定义：控制帐户以下，工作包以上的WBSWBS组件组件用途：对无详细进度活动的已知工作内容进行计划用途：对无详细进度活动的已知工作内容进行计划Project Management 16 黄裕昌制作活动定义活动定义输出输出n活动属性：列入活动清单的各进度活动所具有的多种属活动属性：列入活动清单的各进度活动所具有的多种属性性活动标识符活动标识符活动编码活动编码前导活动前导活动后续活动后续活动逻辑关系逻辑关系提前与滞后提前与滞后资源要求资源要求强加的日期强加
13、的日期约束和假设约束和假设Project Management 17 黄裕昌制作活动排序过程活动排序过程输入工具与技术输出1.前导图PDM2.箭线图ADM3.进度网络模板4.确定依赖关系5.利用时间提前量与滞后量1.活动清单（更新）2.活动属性（更新）3.项目进度网络图4.请求的变更1.项目范围说明书2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.批准的变更请求Project Management 18 黄裕昌制作箭线图法（箭线图法（ADM）n箭线图法（箭线图法（ADMADM：Arrow diagramming Arrow diagramming methodmethod）这是一种利用箭线代表活动（
14、不代表逻辑关系），并在这是一种利用箭线代表活动（不代表逻辑关系），并在节点处将活动联接起来，编制项目网络图的方法节点处将活动联接起来，编制项目网络图的方法ADMADM只使用完成只使用完成-开始依赖关系，所以为了正确地确定某开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动dummy activitiesdummy activities（工作时间为（工作时间为0 0，无工作内容），无工作内容）Project Management 19 黄裕昌制作箭线图（箭线图（ADM或者或者AOA）示例）示例Project Management 20 黄裕昌制作前
15、导图法（前导图法（PDM）n前导图前导图/优先顺序图法（优先顺序图法（PDMPDM：precedence diagramming methodprecedence diagramming method）这是一种利用方框（节点）代表活动，用箭线表示依赖这是一种利用方框（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系，将节点联系起来的编制项目网络图的方法关系，将节点联系起来的编制项目网络图的方法多数项目管理软件采用此法多数项目管理软件采用此法PDMPDM可以使用四种依赖关系或先后关系可以使用四种依赖关系或先后关系Project Management 21 黄裕昌制作前导图（前导图（PDM或者或者AON）示例）
16、示例Project Management 22 黄裕昌制作前导图法的四种依赖关系PDM包括四种顺序关系：完成开始（FS）完成完成（FF）开始开始（SS）开始完成（SF）PDM中最常用“完成开始”关系。A作业作业B作业作业ABABABABProject Management 23 黄裕昌制作用前导图法表示的网络图START开始开始A（18）B（14）C（12）D（11）E（13）F（16）Finish结束结束Project Management 24 黄裕昌制作图形评审技术图形评审技术（GERT/Graphical Evaluation and Review Technique）属于条件绘图法，
17、是另外一种活动排序的工具，不过不常用。与PDM和ADM的区别：GERT允许回路或条件分支；而PDM和ADM则不允许 Project Management 25 黄裕昌制作图形评审技术GERT图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 Project Management 26 黄裕昌制作活动依赖关系活动依赖关系n强制性依赖关系强制性依赖关系mandatory dependenciesmandatory dependencies：工作性质中固有的依：工作性质中固有的依赖关系，往往涉及到一些物理限制，也称为赖关系，往往涉及到一些物理限制，也称为硬逻辑关系硬逻辑关系前导图中使用的四种
18、逻辑关系前导图中使用的四种逻辑关系例如：在电子项目中，必须先制作原型机，然后才能进行测试例如：在电子项目中，必须先制作原型机，然后才能进行测试n可自由处理的依赖关系可自由处理的依赖关系discretionary dependenciesdiscretionary dependencies：由项目管：由项目管理团队确定的那些依赖关系。由于这些依赖关系可能限制进度计划编制理团队确定的那些依赖关系。由于这些依赖关系可能限制进度计划编制中的方案选择，所以要慎重使用（并要形成完整的文档）。也称为中的方案选择，所以要慎重使用（并要形成完整的文档）。也称为软逻软逻辑关系或优选逻辑辑关系或优选逻辑例如：具体应
19、用领域的例如：具体应用领域的“最佳惯例最佳惯例”n外部性依赖关系外部性依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系例如：对建设项目而言，在场地准备工作开始前，可能需要召开环境影响听证会例如：对建设项目而言，在场地准备工作开始前，可能需要召开环境影响听证会测试与测试设备到货测试与测试设备到货Project Management 27 黄裕昌制作提前与滞后提前与滞后n提前量：提前量：提前量用于加速下一个活动的开始提前量用于加速下一个活动的开始不是活动历时的一部分不是活动历时的一部分在前序活动结束前，一项活动能够开始的时间量在前序活动结束前，一项活动能够开始的时间
20、量例如：技术文件编写小组可以在写完长篇文件初稿整体之前例如：技术文件编写小组可以在写完长篇文件初稿整体之前1515天着手第二天着手第二稿稿n滞后量滞后量 滞后量是一种固定的推迟滞后量是一种固定的推迟不是活动历时的一部分不是活动历时的一部分有时也被称作等待时间有时也被称作等待时间例如：为了保证混凝土有例如：为了保证混凝土有1010天养护期，可以在完成对开始关系中加入天养护期，可以在完成对开始关系中加入1010天天的滞后时间的滞后时间Project Management 28 黄裕昌制作活动定义与排序示例活动定义与排序示例Project Management 29 黄裕昌制作回 顾活动排序应注意什
21、么？前导图法(PDM)、箭线法(ADM)的差异在哪里？前导图法有哪四种作业顺序关系？Project Management 30 黄裕昌制作活动资源估算过程活动资源估算过程输入工具与技术输出1.专家判断2.其它方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算1.活动资源要求2.活动属性（更新）3.资源分解结构4.资源日历（更新）5.请求的变更1.企业环境因素2.组织过程资产3.活动清单4.活动属性5.资源可用性6.项目管理计划Project Management 31 黄裕昌制作输入输入n活动属性：活动属性：为每个进度活动的资源估算提供主要数据为每个进度活动的资源估算提供主要数据n项目
22、管理计划：项目管理计划：进度管理计划是项目管理计划中用于活动进度管理计划是项目管理计划中用于活动资源估算的组成部分资源估算的组成部分Project Management 32 黄裕昌制作输出输出n活动资源需求：活动资源需求：即识别与说明工作包中每个进度活动需要使用的即识别与说明工作包中每个进度活动需要使用的资源类型与数量资源类型与数量在汇总这些要求后，可确定每个工作包的资源估在汇总这些要求后，可确定每个工作包的资源估算量算量n资源日历：资源日历：确定资源的具体节假日和资源的可用时间确定资源的具体节假日和资源的可用时间Project Management 33 黄裕昌制作活动历时估算过程活动历时
23、估算过程输入工具与技术输出1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析1.活动历时估算2.活动属性（更新）1.企业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.活动清单5.活动属性6.活动资源要求7.资源日历8.项目管理计划 风险登记册 活动费用估算Project Management 34 黄裕昌制作输入输入n风险登记册风险登记册riskregister：包含有定性风险分：包含有定性风险分析、定量风险分析和风险应对计划成果的文析、定量风险分析和风险应对计划成果的文件。它详细记录了所有已识别风险，包括：件。它详细记录了所有已识别风险，包括：风险描述风险描述风险类别风险类别风险起
24、因风险起因发生的概率发生的概率对目标的影响对目标的影响拟订的应对措施拟订的应对措施风险责任人风险责任人当前状态当前状态Project Management 35 黄裕昌制作工具与技术工具与技术n专家判断专家判断n类比估算法类比估算法也称也称“自上而下的估算自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时，是指以从前类似活动的实际历时为基本依据估算未来活动的历时为基本依据估算未来活动的历时经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段是专家判断的一种形式是专家判断的一种形式类比估算法在以下条件下非常可靠：类比估算法在以下条件下非常可靠：a.和以
25、前活动在本质上而不是表面上相似和以前活动在本质上而不是表面上相似b.估算者掌握必要的专门技术估算者掌握必要的专门技术n参数估算法参数估算法由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、钢铁吨数等），除以生产率（例如，每张图纸所需电缆米数、钢铁吨数等），除以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电缆米数等），所得结果可用于估算活动历时小时数、每小时电缆米数等），所得结果可用于估算活动历时Project Management 36 黄裕昌制作工具与技术工具与技术n专家判断专家判断n类比估算法类比估算法也称也称“自上而下的估算自上
26、而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时，是指以从前类似活动的实际历时为基本依据估算未来活动的历时为基本依据估算未来活动的历时经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段是专家判断的一种形式是专家判断的一种形式类比估算法在以下条件下非常可靠：类比估算法在以下条件下非常可靠：a.和以前活动在本质上而不是表面上相似和以前活动在本质上而不是表面上相似b.估算者掌握必要的专门技术估算者掌握必要的专门技术n参数估算法参数估算法由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、钢铁吨数
27、等），除以生产率（例如，每张图纸所需电缆米数、钢铁吨数等），除以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电缆米数等），所得结果可用于估算活动历时小时数、每小时电缆米数等），所得结果可用于估算活动历时Project Management 37 黄裕昌制作三点估算三点估算n一种概率方法一种概率方法期望值：期望值：标准差标准差:n通常比单点估算准确通常比单点估算准确Project Management 38 黄裕昌制作三点估算（续）三点估算（续）高低短长最可能估计（早期被用于CPM计算中）PERT加权平均=乐观估计+4*最可能估计+悲观估计6()Beta分布悲观估计乐观估计可能的工期可能的工期发发生
28、生可可能能性性Project Management 39 黄裕昌制作三点估算三点估算正态分布（续）正态分布（续）Project Management 40 黄裕昌制作进度制定过程进度制定过程输入工具与技术输出1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法7.项目管理软件8.应用日历9.调整提前/滞后量10.进度模型1.项目进度表2.进度模型数据3.进度基准4.资源要求（更新）5.活动属性（更新）6.项目日历（更新）7.变更请求8.项目管理计划（更新）进度管理计划（更新）1.组织过程资产2.项目范围说明书3.活动清单4.活动属性5.项目进度网络图6.活动资源要
29、求7.资源日历8.活动历时估算9.项目管理计划 风险登记册 活动费用估算Project Management 41 黄裕昌制作制定进度计划的工具和方法关键路径法（关键路径法（CPM）计划评审技术计划评审技术（PERT）Project Management 42 黄裕昌制作关键路径法关键路径法（CPM:Critical Path Method）是用于预是用于预测项目周期的一种网络分析技术。测项目周期的一种网络分析技术。根据指定的作业顺序逻辑关系和历时估算，计算各项作业的最早开始、最早完成、最迟开始和最迟完成日期。CPM的核心是计算时差，即确定哪些作业的进度安排灵活性最小。Project Mana
30、gement 43 黄裕昌制作关键路径法的特点各作业之间的各作业之间的逻辑关系应是不变逻辑关系应是不变的。的。每个作业应有一个每个作业应有一个确定的最后完成时间确定的最后完成时间。Project Management 44 黄裕昌制作关键路径关键路径(CP)：每一网络路径都有自己的完成时间，等每一网络路径都有自己的完成时间，等于该路径上各作业持续时间的总和，于该路径上各作业持续时间的总和，总和最大的路径称为关总和最大的路径称为关键路径，也就是从始点到终点总时差为零的线路。键路径，也就是从始点到终点总时差为零的线路。有最长的工期 决定最短的项目时间 有最少的“松动时间”最有可能引起项目延迟Pro
31、ject Management 45 黄裕昌制作关键作业关键作业：关键路径上的作业，也就是在一个网络中，总时差为零的作业。如果项目进度受到限制：如果项目进度受到限制：往往是关键路径作业往往是关键路径作业很难或不确定的作业很难或不确定的作业很显著的作业，但忽略了很显著的作业，但忽略了要用很罕见或很专业资源的作业要用很罕见或很专业资源的作业Project Management 46 黄裕昌制作关键路径计算示例关键路径计算示例-1做饭，只要求两个菜：红烧肉、溜白菜做饭，只要求两个菜：红烧肉、溜白菜 分析活动间关系，画出网络图，找出关键路径分析活动间关系，画出网络图，找出关键路径编号编号活动活动工期工
32、期（分钟）（分钟）前导前导A买买菜（白菜、猪肉）菜（白菜、猪肉）30B洗洗白菜白菜10C切肉切肉5D炒白菜炒白菜12E做做红烧肉红烧肉20F上桌上桌2Project Management 47 黄裕昌制作关键路径计算示例关键路径计算示例-2做菜 活动间关系编号编号活动活动工期工期（分钟）（分钟）前导前导A买买菜（白菜、猪肉）菜（白菜、猪肉）30-B洗洗白菜白菜10AC切肉切肉5AD炒白菜炒白菜12BE做做红烧肉红烧肉20CF上桌上桌2D，EProject Management 48 黄裕昌制作关键路径计算示例关键路径计算示例-3做菜 网络图,关键路径编号编号活动活动工期工期（分钟）（分钟）前导
33、前导A买买菜（白菜、猪肉）菜（白菜、猪肉）30-B洗洗白菜白菜10AC切肉切肉5AD炒白菜炒白菜12BE做做红烧肉红烧肉20CF上桌上桌2D，EB10E20D12C5A30F2Project Management 49 黄裕昌制作时差n总时差（总时差（totalfloat）：在不延误项目完成日期的前提下，活）：在不延误项目完成日期的前提下，活动从其最早开始时间起可以向后推迟的时间。动从其最早开始时间起可以向后推迟的时间。总时差=活动LF-EF 或LS-ES是活动的LF与EF之差，是不影响整个工期活动的可机动的时间，一旦某活动占用了一些时差，相关活动总时差就减少。Float=Slack=path
34、 float=Total Float零总时差活动是关键活动，总时差小于零说明不能如期完工总时差可以0吗？可以可以 n自由时差（自由时差（freefloat）：是在不推迟紧随其后的下一活动的最）：是在不推迟紧随其后的下一活动的最早开始日期的前提下，活动可以向后推迟的时间长度早开始日期的前提下，活动可以向后推迟的时间长度自由时差=后续活动ES 当前活动EF-1Project Management 50 黄裕昌制作关键路径法的计算FP（CPMForwardPass：前推法）：前推法）确定最早开始和最早完成的日期 确定项目的“自然完成日期”BP（CPMbackwardpass：倒推法）：倒推法）确定最
35、晚开始或最晚完成的日期。Project Management 51 黄裕昌制作关键路径计算练习Project Management 52 黄裕昌制作关键路径计算练习：答案Project Management 53 黄裕昌制作计划评审技术计划评审技术（PERT:Program Evaluation and Review Technique）的特点：可以对网络逻辑关系和历时估算进行概率处理。某些或全部作业的持续时间事先不能完全肯定。适用于未知因素较多，从未做过的新项目和复杂的项目。对概率作业的时间估计：对概率作业的时间估计：根据根据O/ML/P进行估算进行估算O,ML,PO,ML,P12Proje
36、ct Management 54 黄裕昌制作计划评审技术1,3,43,4,52,4,63,5,74,6,82,3,55,7,93,4,62,3,6abcdefghi同样可以计算各项活动的平均时间，时间的标准偏差，以同样可以计算各项活动的平均时间，时间的标准偏差，以及各路径完成时间的概率。及各路径完成时间的概率。Project Management 55 黄裕昌制作计划评审技术的应用n 总期望值总期望值=103天，方差总和天，方差总和=14.98天，标准差天，标准差=3.87天天n 可做如下预测：可做如下预测：项目在项目在99.13天至天至106.87天完成的概率是：天完成的概率是：68.3%项
37、目在项目在95.26天至天至110.74天完成的概率是：天完成的概率是：95.4%项目在项目在106.87天内完成的概率是：天内完成的概率是：50%+68.3%/2=84.15%Project Management 56 黄裕昌制作PERT与CPM对比PERT强调概率性作业概率性作业的时间估计（利用O/ML/P计算时间的均值及标准偏差）；CPM强调确定性作业确定性作业的时间估计。Project Management 57 黄裕昌制作进度压缩进度压缩n在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、加强的日在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、加强的日期和其他进度目标而缩短项目进度。历时压缩的技术
38、有：期和其他进度目标而缩短项目进度。历时压缩的技术有：赶工（赶工（crashing）：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最）：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短历时大限度地缩短历时赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间的活动的持续时间赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加快速跟进（快速跟进（Fasttracking）：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为）：将正常情况下按顺序实施的多个
39、活动调整为“并行进行并行进行”，以压缩项目工期，例如：在设计完成之前就开始编码，以压缩项目工期，例如：在设计完成之前就开始编码快速跟进经常导致返工，会快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达欲速则不达”经常会增加风险经常会增加风险与并行工程区别与并行工程区别concurrentengineering对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径!Project Management 58 黄裕昌制作资源平衡资源平衡n资源均衡资源均衡resourceleveling资源平衡、资源均衡、资源平滑资源平衡、资源均衡、资源平滑n用于已经用关键路径法分析过的进度模用于已经用关键
40、路径法分析过的进度模型中型中n问题来源问题来源关键资源只有一定数量可用关键资源只有一定数量可用均匀地使用资源均匀地使用资源Project Management 62 黄裕昌制作项目进度项目进度n至少包括每项进度活动的计划开始日期与至少包括每项进度活动的计划开始日期与计划结束日期计划结束日期n一般在项目管理计划制定前完成一般在项目管理计划制定前完成n进度计划的表现形式进度计划的表现形式网络图：网络图：PDM横道图（甘特图）：常用于向管理层介绍情况横道图（甘特图）：常用于向管理层介绍情况里程碑图：仅标示出主要的可交付物里程碑图：仅标示出主要的可交付物Project Management 63 黄裕
41、昌制作制定进度计划方法网络图制定进度计划方法网络图Project Management 64 黄裕昌制作进度计划表示法：甘特图进度计划表示法：甘特图Project Management 65 黄裕昌制作进度计划表示法：里程碑进度计划表示法：里程碑事件事件一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月签定合同签定合同需求说明定稿需求说明定稿设计通过评审设计通过评审系统测试结束系统测试结束第一套系统交付第一套系统交付项目完成项目完成计划里程碑 实际里程碑当前日期当前日期Project Management 66 黄裕昌制作进度基准进度基准n进度基准进度基准schedulebase
42、line从进度网络分析中得到的项目进度表的具从进度网络分析中得到的项目进度表的具体的一个版本（体的一个版本（specificversion）由项目管理团队认可和批准由项目管理团队认可和批准标明基准开始日期与基准完成日期标明基准开始日期与基准完成日期Project Management 67 黄裕昌制作进度控制过程进度控制过程输入工具与技术输出1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效测量4.项目管理软件5.偏差分析6.进度比较横道图1.进度基准(更新)2.进度模型数据（更新）3.绩效衡量4.活动清单（更新）5.活动属性（更新）6.请求的变更7.推荐的纠正措施8.组织过程资产9.项目管理计划（更新
43、）1.进度管理计划2.进度基准3.绩效报告4.批准的变更请求Project Management 68 黄裕昌制作进度控制进度控制n确定项目进度的当前情况确定项目进度的当前情况n对造成进度变化的因素施加影响对造成进度变化的因素施加影响n确定项目进度是否已经改变确定项目进度是否已经改变n在实际变化出现时对其进行管理在实际变化出现时对其进行管理n是综合变更控制的一部分是综合变更控制的一部分Project Management 69 黄裕昌制作进度报告进度报告n包括进度的相关信息包括进度的相关信息实际开始与结束日期实际开始与结束日期未完成工作的剩余时间未完成工作的剩余时间EVMn在项目生命期内建议使
44、用统一模板在项目生命期内建议使用统一模板Project Management 70 黄裕昌制作进度基准（更新）进度基准（更新）n进度基准进度基准schedulebaselinen进度修正是项目进度更新的特殊类型进度修正是项目进度更新的特殊类型n修正指改变经批准的进度基准的计划开始修正指改变经批准的进度基准的计划开始和计划完成日期和计划完成日期一般在项目范围或成本估算的变更请求批准后发生一般在项目范围或成本估算的变更请求批准后发生n对进度基准的修正只在变更得到批准时发对进度基准的修正只在变更得到批准时发生生n在制定新的进度基准前，原进度基准和进在制定新的进度基准前，原进度基准和进度模型需要保存度模型需要保存防止丢失项目进度的历史数据防止丢失项目进度的历史数据Project Management 71 黄裕昌制作案例讨论案例讨论公司内公司内PMP需求分析计划需求分析计划 讨论：1.绘制一张反映项目中各项任务的相互关系的优先顺序图，用双线表示关键路线 2.计算最早开始时间，最迟开始时间，最早结束时间，最迟结束时间，总时差，自由时差3.完成这一项目需要多少费用？4.就在项目开始之前，你被告知需要比原计划提前一周完成项目。你将紧缩哪项任务？5.如果紧缩一项任务的工期将提高其25%的费用，现在项目的总费用是多少？