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1、第12章 陷入困境的企业教学课件创业管理：数字时代的商机电子教案创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机陷入困境的企业创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机学习目标1324掌握企业陷入困境前可能释放的量化和非量化信号 了解如何在危机中处理企业与贷款人、债权人以及雇员之间的关系了解创业企业转型各阶段的管理重心掌握企业摆脱困境的主要方法创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号第2节 摆脱困境的方法第3节 创业转型目录创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号巴布森学院的乔尔舒尔曼（Joel Shulman）教授提出，净流动资产余额
2、对总资产比率（Net-Liquid-Balance-to-Total-Assets Ratio）可以作为预测危机的一种量化信号。在其他条件相同的情况下，净流动性余额越高，出现流动性问题的风险就越低，企业破产的风险也就越低。净流动资产余额=金融资产（现金+有价证券）-金融负债（应付票据+契债）一、危机信号的类型（一）量化信号（二）非量化信号非量化信号可能会隐藏在员工的行为表现、公司的人员变动、财务表现与外部环境之中行为特征人员变动特征财务特征环境特征创业团队关键人员行为异常财务人员对公司决策持保留态度财务人员或管理层等关键人员变动不能及时出具财务报表研发资金较以往减少信用额度减少有不同于平常工作
3、的大项目启动所处环境发生变化，或市场中有新的竞争者环伺创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号一、危机信号的类型（二）非量化信号1.外部环境中的“弱信号（weak signals）”什么是“弱信号”？“弱信号”是由战略学家伊戈尔安索夫（Igor Ansoff）所提出的一个概念,是有关未来的模糊又颇具争议的零碎信息。这些信息往往隐藏在干扰组织日常运作的“噪音”中。弱信号通常具备五个特征：未知、变化无常、不透明、活跃、涌现。但并不是所有弱信号都值得关注,安索夫尤其强调那些对组织有深远影响,并且涉及关键资源配置的“策略性”弱信号。什么是“阈值信号”？“阈值信号”介于策略弱信
4、号和危机强信号之间，它显示现象和趋势的发展势头及方向已经达到值得重视的门槛。创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号一、危机信号的类型（二）非量化信号2.六类阈值信号发挥“因头”效果的阈值信号内涵“枢纽”性质的阈值信号催生“新视角”的阈值信号体现“催化”反应的阈值信号标志“拐点”的阈值信号有“预兆”特征的阈值信号创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号一、危机信号的类型（二）非量化信号2.六类阈值信号a.有“预兆”特征的阈值信号预兆信号会引起人们产生猜想的情绪，从而形成一种社会氛围。除了激起人们异常的心理活动，预兆信号还可以调动人们记忆中的不
5、同经验。即使人们处于不同的社会背景下，也会受被调动的记忆影响，最终对现象得出大致相同的理解。例如投资者通常认为股票市场会在重要国家会议后迎来大涨,一旦预期的牛市没有出现,人们往往会认为这是一种危机的预示。创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号一、危机信号的类型（二）非量化信号2.六类阈值信号b.发挥“因头”效果的阈值信号“因头”的含义类似于借口，它与之后的事件可能没有直接因果意义上的联系，但它可以触发后来事件。例如华为和中兴事件后，计算机行业的RISC-V协会总部迁往欧洲，这是减少潜在政治风险、表明芯片产业中立化的好因头。这类信号需要重视，因为它能够给本来难以启动的
6、事情带来转机。创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号一、危机信号的类型（二）非量化信号2.六类阈值信号c.内含“枢纽”性质的阈值信号如果弱信号暗示了枢纽性质的传播或联系，那这类信号必须格外重视。因为枢纽联系能促生网络效应，引起某现象的指数级增长；再者，枢纽特征的传播也代表着改变市场交易通道的潜力，一旦市场交易通道被改变，那么其带来的影响也往往难以消除；枢纽还可以成为一种获取资源的新工具，能够引发利益相关者之间政治力量的此消彼长；同时枢纽特征也能激励被边缘化的人参与建设新秩序。例如“一带一路”等。创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号一、危
7、机信号的类型（二）非量化信号2.六类阈值信号d.催生“新视角”的阈值信号当组织面对危机时，组织内部往往会催生出许多新的意见、看法和观点。在新现象与危机交织的环境中，它们代表了解释新现象的不同视角。一个好的视角能够将众多碎片化的事件持续串联起来，过去被忽视的人物、事件和价值维度，也因为新视角而变得清晰明确。人们会依据新视角重新整理自己偏好的事实证据，并形成个人判断是非对错的标准，从而规范自身的行为。创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号一、危机信号的类型（二）非量化信号2.六类阈值信号e.体现“催化反应”的阈值信号在化学实验中，催化剂并不会参加反应，但它能改变其他元素
8、的排列组合，从而加速某种变化。有着催化剂特征的事件可能会加速现状的改变，导致某种新秩序的产生。例如，区块链技术的运用可以改变现有市场契约缔结的形式，促生出新的商业交易形式。创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号一、危机信号的类型（二）非量化信号2.六类阈值信号f.标志“拐点”的阈值信号拐点往往代表一个新过程的起点，或是一个转向相反方向的分水岭。拐点信号代表着趋势的逆转，新旧事物的更替。“颠覆性破坏技术”就是经典的拐点信号。它代表以技术为核心的商业模式的转变。例如，人工智能的迅速发展将会颠覆目前传统劳动力在现有市场上所占有的局面。创业管理：数字时代的商机创业管理：数字
9、时代的商机第1节 失败的信号一、危机信号的类型（三）信号误判3.创业警觉创业警觉不仅反映了个体对于创业机会的敏感度和洞察力，还会影响创业者判断危机信号的能力。创业警觉在面对危机时的重要功能是帮助创业者形成清晰完整的认知框架。在创业者评估危机信号，形成危机感知的过程中，创业警觉可以促使创业者不断搜集和加工信息，进而对信息进行解释、编码和赋义，最终形成清晰完整的危机感知结果。决策者的信息加工模式自动模式：在自动模式下，决策者缺乏对新信息的辨别，将新信息作为已有观点的补充和强化，容易形成刻板印象受控模式：在受控模式下，决策者的认知注意力会转向新信息，努力获取多样信息，并对不符合既有认知图式的信息进行
10、反应。创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号一、危机信号的类型（三）信号误判创业者总是倾向于优先处理比较令人愉快和容易理解的工作，而不愿意处理那些较为麻烦和棘手的困境问题。这种倾向往往会使得创业者忽略了预示着企业出现危机的信号，危机得不到及时解决，最终错过了最佳时机，企业走出困境的可能性会变得微乎其微。a.个人倾向与情绪b.信号误判的后果信号误判将会给企业、创业者和其他利益相关者带来一系列负面影响。企业可能会因此破产，创业者本人的信用可能也会因此受到影响。即使创业者能够准确识别危机信号，也很难及时而准确地做出决策，企业仍旧有可能陷入困境。情感因素会影响创业者在危机严
11、重时的战略选择。创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号二、引发危机的原因（一）不当管理1.新企业常犯的管理错误a.战略问题n错误理解市场定位。新创企业可能会形成一个偏差的市场定位，会为了扩大企业规模而忽视了盈利能力的提升。n关系处理不当。维持良好外部关系是企业成长的关键，然而新创企业通常缺乏妥善处理与供应商和客户关系的经验。n偏离主营业务，涉足不相关的领域。现金流充裕的企业普遍会犯的错误是在拓展业务的过程中进入不相关的业务领域，这种行为可能会分散企业的有限资源。n短视效应。企业在试图为自己手中的“好产品”扩大市场时，一定要先对商机进行分析，而不是单凭臆想进行决策。n
12、盲目追求“大项目”。很多公司为了追求“大项目”，会在不经过规划、不分析商机性质的情况下将企业资源孤注一掷。n缺乏应急机制。如今的外部环境十分复杂且充满不确定性，新创企业容易忽视应急机制的建立，在突如其来的变化和挑战前表现出高度脆弱性。创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号二、引发危机的原因（一）不当管理1.新企业常犯的管理错误b.一般的管理问题n缺乏管理技巧、经验和专门技能。在企业的成长过程中，管理人员需要意识到自己的管理对象，改变陈旧的管理模式，从做管理人员转变为管理管理人员。n财务功能薄弱。随着企业的发展，创业者需要主动提升企业的财务功能，聘请专业的财务人员来适
13、配逐渐壮大的企业。n关键管理人员流失。对于一些需要特殊或专有知识的行业而言，关键管理人员的流失可能会使某个部门甚至整个企业陷入短暂的混乱。创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号二、引发危机的原因（一）不当管理1.新企业常犯的管理错误c.不健全的财务和会计制度n过度杠杆融资。当公司内部融资能力跟不上公司的成长速度时，管理层可能会选择依靠短期票据来支撑公司成长，也可能采用有担保的贷款来代替股权融资，在企业陷入困境时，有担保的贷款给企业带来的压力会更像是负债。n缺乏现金预算/预测。这是最常见的困境产生原因，因为小规模的新创企业往往缺乏足够的现金预算。n不完善的管理报告制度
14、。财务报表无法帮助管理业务，存货分析、应收账款的剩余时间分析和销售分析等需要专门的管理报告，这些报告可以帮助把控企业的处境。n缺乏标准成本核算。在产品设计、制造和成本核算的过程中，许多新创企业会陷入一种闭门造车的境况，它们不了解市场上相似产品的标准制造成本，在制造过程产生错误时也就无法及时进行纠正。然而即使是调研了市场标准制造成本，有的企业在内部生产时，各部门不奉行同一套管理制度，生产时各自编制材料清单，产品设计、制造和成本核算中的标准可能就会因此产生差异。n对成本理解不当。企业需要正确理解固定成本与可变成本之间的关系。从会计理论出发，所有成本在一个较长的时间维度下都是可变成本；但在实践中，几
15、乎所有的成本都是固定的，只有销售佣金才是真正的可变成本。创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号三、困境的影响（一）企业状态威胁企业存亡的重大危机最后往往会引来外部力量的干预，这将极大地改变企业所处的商业环境。例如，被银行要求提前还款，与供应商采用现金结算，甚至被债权人提出企业破产的要求。这些来自外部的要求往往会加重困境中企业的压力，将企业推入一个更加岌岌可危的境地。银行要求提前还款与供应商采用现金结算债权人要求破产社会舆论企业举步维艰创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号三、困境的影响（二）员工状态员工通常可以察觉到他们所在的公司身处困境
16、，客户退货、债权人催款等现象、同事或外部人员等各种信息渠道都可以使员工发现危机的存在。随着危机的逐渐扩大，员工也会逐渐对企业失去信心，公司的正式信息沟通渠道将失去公信力，员工们会更容易相信无法证实其真实性的流言蜚语。于是有的员工开始选择离职跳槽，剩余人员的士气也慢慢开始低落。（三）创业者状态当亲自创立的企业陷入困境时，不同的创业者会有不同的心理和行为反应。比如，一部分创业者可能在企业陷入困境时表现出强烈的消极情绪，而另一些创业者则不然。又如，部分创业者在危机下仍对企业保持持续投入，而另一部分创业者则可能选择退出并“另谋出路”。创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机创业身份身份认同度同
17、度身份分离身份分离方式方式退出退出过程程情感情感历程程低认同渐进式这类创业者先从退出企业开始，再利用一段时间来处理相关退出事宜，之后他们才会选择再创业。对于这类创业者来说，退出企业是一种情感上的挑战，因此他们需要一段时间来处理退出企业的善后工作和负面情绪，完成之后才可以整装待发、重新创业。高认同并行式这类创业者在与计划退出的企业进行身份脱离的同时，就会创立或加入一家新企业。对这类创业者来说，与创业企业心理上疏离感的产生先于实际退出公司。这使得他们在退出时会经历更少的负面情绪。第1节 失败的信号三、困境的影响（三）创业者状态1.创业身份认同创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节
18、失败的信号三、困境的影响（三）创业者状态2.预期性悲伤当新创企业陷入重大危机时，创业者可能会产生预期性悲伤的心理状态。预期性悲伤是指在损失事件发生之前对损失情绪的准备。Shepherd等人（2009）将预期性悲伤过程作为一个起点，一旦对企业有强烈情感依恋的创业者预感到他们的公司即将遭遇重大危机，创业者就会为他们即将失去的机会、工作常规的改变或他们的创业梦想未竟感到悲伤。预期性悲伤a.预期性悲伤的利弊提前处理损失减轻情感负担无法平衡自身情感与财务成本从危机中迅速恢复经济损失创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第1节 失败的信号三、困境的影响（三）创业者状态3.承诺升级承诺升级理论解释
19、了在新创企业陷入困境时创业者仍持续投入的现象。承诺升级是指创业者即使事先确定项目将要失败，但仍继续将资源和时间投入到失败的行动或项目中。承诺升级通常会发生在需要做出一系列决策的情境中，这是该现象发生的首要条件。a.承诺升级的过程中需要警惕n持续的时间投入和债务负担可能会让企业家陷入继续经营无利可图企业的陷阱n增加创业者的财务损失n带来更多的负面情绪n过度消耗二次创业中可调用的有限资源第2节 摆脱困境的方法一、诊断分析诊断分析方面的工作非常复杂。陷入困境的企业往往很难凭借自身的力量走出“泥沼”，在能力不足的情况下，就需要聘请一位危机顾问来帮助企业进行危机形势诊断。危机顾问需要了解企业对于债权人的
20、议价能力，并制定一套现金周转的商业计划以帮助企业摆脱困境。对企业战略的分析对管理层的分析对数据的分析诊断分析的三个方面正确制定战略第2节 摆脱困境的方法一、诊断分析（一）战略诊断分析定义：战略诊断分析在摆脱危机中的目的是确定企业有能力参与竞争的市场，以及制定相应的竞争战略。这是企业制定前瞻性战略规划并使其发挥实效的第一步，也是极为关键的一步。误区：前期的战略诊断分析或者战略诊断分析能力不足战略脱离行业与企业实际无法为企业发展指明正确的方向企业发展出现偏差 危机产生第2节 摆脱困境的方法一、诊断分析（一）战略诊断分析建立基础战略诊断分析首先应建立在对宏观经济以及对产业发展的基准把控之上。这需要对
21、企业的外部环境进行全面的调查与分析，同时由于财力、物力和人力等因素限制，企业不可能在多个行业都具有竞争优势，因此企业的内部环境同样需要调查。外部环境：收集宏观经济数据、行业情报以及进行市场走访调研，从而全面把握宏观经济局势、产业发展环境、市场竞争现状、客户需求等全方位信息。内部环境：了解企业的内部发展情况，明确企业内部的优势资源，找出经营重点。要高效地运用现有的资源和潜在资源，以最小的耗费取得最大的效果。第2节 摆脱困境的方法一、诊断分析（二）管理诊断分析可以使用什么方法来进行诊断？面谈调查问卷调查文案调查现场观摩企业通过管理诊断分析，可以了解当前企业在管理层面可能存在的危机风险，从而知道企业
22、管理人员应采取的相应措施，以减少危机损失。可以从哪些方面来进行综合评价？公司治理 企业伦理建设组织部门管理企业愿景企业文化第2节 摆脱困境的方法一、诊断分析（三）数据诊断分析数据诊断分析涉及具体的现金流量分析。它能够指出哪些方面需要采取补救措施。数据分析的工作是要准确识别企业经营的核心盈利点并将之量化，主要包括以下几个步骤。确定可利用的现金。数据分析首先需要确定企业在近期有多少现金可用。确定资金流向。可以使用分类账分析方法来完成这一工作。计算各项业务占销售额的百分比，然后分析成本走势。一般会有几条走势曲线存在拐点，这就是相关成本发生变化的地方。业务重组。找出差别。理想的现金流量计划以及预计财务
23、报表可以与企业的当期财务报告进行比较。一般情况下，最容易发现需要削减或改进的地方有：（1）营运资金管理，包括从订单处理、出票到应收项目、存货控制和现金管理的一系列工作；（2）工资；（3）资产使用过度或不足。第2节 摆脱困境的方法社会公众普遍认为“破产就意味着失败”，因而忽视了破产在帮助企业摆脱困境中的价值。破产并不意味着企业的终结或创业者的失败，在带来企业清算的同时，它也意味着企业重组。（一）自愿破产二、破产选择在企业陷入无法走出的困境时，破产也是一种可行的选择。因为企业破产会使债权人损失一部分资金，债权人们通常愿意在破产相关问题上进行谈判，为企业走出困境提供支持与帮助。当企业根据破产法被获准
24、破产时，企业资产将立即得到保护，免于被债权人瓜分。利息和本金的支付暂时停止，债权人必须耐心等待。对于企业而言，破产法为企业争取了时间，在破产法的保护下，企业可以准备一份重组计划。第2节 摆脱困境的方法二、破产选择（二）强制破产如果企业迟迟不愿意破产，使得债权人的利益受到了过分侵害，那么债权人可以在满足一定要求的情况下，对陷入困境的企业强制执行破产程序。即当债务人不能清偿到期债务，债权人就可以向人民法院提出对债务人进行重整或者破产清算的申请。（三）破产议价企业破产并不是债权人期望的结果。企业一旦获准破产受到法律保护，债权人必须耐心等待。债权人只能与托管人以及其他债权人进行协商，无法接触到企业。不
25、太可能得到全额偿付，且可能被迫接受不利的还款条件。在债权人获得偿付之前必须按规定支付高额的破产法律和行政手续费，如果债务人财产不足以清偿破产费用，破产程序将被迫中止。企业破产谈判第2节 摆脱困境的方法三、企业的摆脱困境计划企业的困境摆脱计划包括：企业的困境摆脱计划是一套用以确定补救行动的详细预定方案。企业的困境摆脱计划也可以帮助企业解决组织问题。困境摆脱计划还是一个重要的议价工具。改善现金流与贷款人和购销债权人协商长期补救行动企业的困境摆脱计划第2节 摆脱困境的方法三、企业的困境摆脱计划（一）改善现金流1.营运资金账户是快速筹集资金的最佳渠道。应收账款是流动性最强的非现金资产。可以通过应收账款
26、的代理融通方式来进行融资，不过采取这一方法花费的谈判时间较长。获得现金的最佳途径就是应收账款贴现。2.通过存货清算产生现金。企业可以通过降价促销的方式来获取现金，但需要注意的是有可能会遇到存货过时、未完工存货不可出售以及恢复原价时遭到抵制等情况。3.现有销售活动政策它的主要条件包括：提高利润总额、加快现金生成和保持营运资本的最大流动性。价格和现金折扣要提高，信贷条件要放宽。企业的总体目标是要利用政策的杠杆作用首先解决现金问题，其次是应收账款，最后才是存货。第2节 摆脱困境的方法三、企业的困境摆脱计划（二）与贷款人协商企业必须要了解以下这几点：第一，它绝不是第一家不履行还款义务的企业；第二，贷款
27、人通常愿意把问题妥善解决；第三，企业本身仍然有议价能力。企业的议价能力来源第一，贷款人尽管清偿优先级较高，但他们并不喜欢让企业破产，因为低利润水平的银行业务无法轻而易举地承受如此巨大的损失。第二个方面是诚信度。企业的摆脱困境计划的一个目的就是向贷款人表明他有能力偿付贷款，这样就能够使企业处于更有利的议价地位。且摆脱困境计划必须实现才能重新建立企业的诚信。第2节 摆脱困境的方法三、企业的困境摆脱计划（三）与债权人协商购销债权人在企业申请破产时的清偿优先级最低。一旦企业破产，购销债权人将一无所获，因此，他们通常最愿意和解。企业对于购销债权人的议价能力还来自于企业制定的摆脱困境计划。只要企业能够证明
28、继续经营会让购销债权人得到比破产更有利的结果，购销债权人会有很大意愿进行谈判。之后，根据购销债权人对企业摆脱困境的重要性，排出对他们的清偿优先级顺序，并特别关照最重要的那些购销债权人。此外，企业在必要时可以替换供应商。因为清偿优先级最低的供应商会要求企业以现金方式偿付，或者是直接拒绝谈判。最后，有效的沟通是协商的关键。在陷入困境的情况下，企业不应当隐瞒面临的危机，面对真实的企业情况，债权人也应当拥有知情权并有权做出相应的计划。第2节 摆脱困境的方法三、企业的困境摆脱计划（四）裁员行动利降低运营成本精简组织结构提高运行效率缓解经济压力减少危机带来的伤害容易挫伤留职员工的积极性影响公司的信誉度因错
29、误地裁掉了掌握稀缺技术或技能的员工而导致了巨大的知识损失但裁员还会带来许多负面后果弊（五）长期补救计划第2节 摆脱困境的方法三、企业的摆脱困境计划三类补救行动企业家可以对现有的制度和程序加以改进，或重新制定相应的体系或程序。清算短期内无法变现的资产，例如，出售房产。许多小公司资产负债表上的房产价值大大低于市场价值，可以采取出售、回租或抵押贷款等方式以获取现金。体系和程序例如，一家企业有大量存货滞销。然而，企业如果把存货重新组装成零部件，就有可能找到市场。同时企业需要尽可能降低装配成本，从而使得企业在售出积压存货的同时，而且还可以获得高额利润。资产处置寻找创造性的解决方案第2节 摆脱困境的方法其
30、一是需要缓解现金流压力。面对现金流短缺，企业会做出自救决策，但这些决策通常会对就业造成冲击，从而引起社会动荡。其二是企业的成本支出。企业希望政府可以在社保、租金、员工薪资等成本支出方面给予补贴或减免。对于不同体量的公司来说，大规模企业的政策诉求主要是提供流动性支持，小规模企业的政策诉求倾向于降低成本。四、政府支持当许多中小微企业无法靠自己的力量脱困时，政府的支持就显得尤为重要。陷入困境的企业通常在两个方面需要政府帮扶。第2节 摆脱困境的方法四、政府支持对于政府而言，政府提供政策帮扶的有效性体现在以下四点。一政府提供的金融支持是企业的内生金融，其收益来自企业恢复经营后缴纳的税收和储备的五险一金，
31、这是企业正常经营时的法定支付，没有增加企业的额外支出负担，同时还可以稳定员工就业和收入，进一步促进消费。二政府的资金期限比较长，可以规模化提供匹配不同行业的企业现金周期特征的金融产品。三政府提供的资金可以有超过银行的不良资产率容忍度，可以覆盖更多的企业。四政府金融可以通过承担部分风险，吸引银行、私募股权投资和民间资本进入，产生杠杆效应。第3节 摆脱困境的方法四、政府支持政府局限政府自身缺乏触达广大企业的渠道和甄别企业经营质量及风险的能力，需要选择匹配的渠道和机构。长期以来，政府主要通过商业银行来落地信贷优惠政策，服务实体经济企业。但大多数银行网点、对公业务人数和对企业的了解都非常有限，缺乏低成
32、本触达和服务企业的网络和能力。近10年来，我国产业组织结构发生了重大变化，出现了一批产业龙头企业平台、服务于广大中小微企业的电商平台以及互联网财税及金融服务中介。同时，地方政府也建立了众多中小微企业融资服务平台。包括助贷、续贷中心和基金，触达和覆盖了地方广大的中小微企业。因此，政府可以充分利用这些产业平台资源，发挥其作用，精准、快速落实对企业的金融纾困，帮助企业摆脱困境。转机第3节 创业转型一、转型前阶段（一）创业转型的时机1.转型埃里克莱斯（Eric Ries）在精益创业一书中首次提出了“转型”（Pivot）的概念，认为转型是当客户反馈打破了企业核心逻辑时，创业企业采取的一种对核心逻辑进行结
33、构性修正的过程。这两类触发因素非常普遍，但并不意味着触发因素必然会引致战略调整或创业转型。2.转型触发因素问题型触发因素：意味着企业价值的损耗或提高失败的可能性，会带来不利的结果。Kirtley和OMahony（2020）的研究发现，当新获取的信息与既有信念发生冲突，并且能够引发一个新的战略设想时，创业决策者便会开始考虑战略转型。机会型触发因素这类信息会带来产品和公司价值提升的有利结果。第3节 创业转型一、转型前阶段（一）创业转型的时机3.战略调整与创业转型的区别差异点战略调整单要素增删面对问题型触发因素：在进行战略调整时决策者会选择相关要素的战略退出。面对机会型触发因素，决策者会在与客户或合
34、作伙伴互动的过程中提出新的价值主张或增加公司的新业务模块，这种行动被称为战略增益，会增强和延伸决策者对企业的信念。创业转型多次决策企业的所有业务和资源要进行重新分配和重新安排，绝非某一次决策的产物，而是在每一次决策中战略要素退出或增益的长时间积累过程，最终渐进地实现创业转型。并不是每一次战略调整都可以被视为转型。第3节 创业转型一、转型前阶段1.决策过程中的顾虑关系承诺包括创业者对自己身份认同和对其他风险投资利益相关者等人的承诺，而时间承诺则主要是创业者对公司的规划，包括关键项目的时间点、设想过的发展时间线与取得某项成就的时间。创业过程中充满了不确定性，也许一次小小的市场动荡就可以影响创业初期
35、公司的时间规划，但创业者对利益相关者许下的关系承诺却可能因此受到影响，最终改变利益相关者的决定。在不断变化的环境中，动态地对企业发展规划进行“时间校准”可以有效减免时间承诺的风险，使其与相关承诺保持一致。通过调整时间承诺维持关系承诺。创业者困境：是在关系承诺与时间承诺的约束中维持原貌，还是为了转型而更改关系承诺与时间承诺？（二）关系承诺与时间承诺第3节 创业转型二、转型阶段（一）创业者的自我认同Kirtley和OMahony发现，在综合考量战略调整的决策后，多数企业都不愿意实施创业转型。格雷姆斯认为：创始人将创业创意作为自己身份的一部分，在转型中表现出抗拒心理。面对外部负面反馈，尽管创始人会选
36、择优化创意以响应外部市场，但矛盾的是，这会损伤创始人的心理所有权和身份认同感。绝大多数创始人认为，形成创业创意的工作绝不是一项工具性任务，而是具有高度个性化的事业，与其身份认同紧密联结。由于创始人对创意倾注了大量的心血，他们通常会对其表现出较高的心理所有权，但这也成为了创业者优化创意过程中的阻碍。第3节 创业转型二、转型阶段（一）创业者的自我认同在身份认同的理论视角下，格雷姆斯发现，创业者通常会采取三种路径进行创意修订活动。重新确认、防御和超越。这部分创业者面对外部反馈，采取“防御”方式，阐述、辩护和延伸支撑创意的基本假设，同时也采用“超越”的方式，认为自己的创意是有优越性的、与众不同的，从而
37、在面对外部的负面反馈时选择了坚持，而非改变。提炼、修复和解耦。这部分创业者一方面会夸张地继续为创意的核心主张进行辩护，另一方面也会在结构上从事部分创意修复活动，但不会改变最初的设想。他们坚持自身创意的内核，这一现象称之为认同“解耦”。超越者放弃、再造和专业化。这类人在创意优化过程中呈现出最大的灵活度和可变性。对原有创意的不过度承诺，帮助创业者接受每一条批评与反馈，也可以大幅度地更改核心要件和假设，甚至完全实现“再造”，统一自身创意与外部反馈。解耦者专家第3节 创业转型二、转型阶段当前创业教育的趋势是将有限的管理注意力从企业家转移到客户。这种趋势强调了一个大前提：创业成功的关键是识别并满足客户的
38、利益。但以客户利益为前提的转型，有可能会伤害到创业者的创业激情。注重商品本身：为了迎合客户的喜好而转型将会以消磨创业者的激情为代价。注重成功售出商品的过程：创业激情来源于成功出售商品的过程。此时，为迎合客户而进行的企业转型并不会损害其创业激情。u创业者要明确自身的创业激情。u创业者要明确转型带来的损失。u如果转型需要做出一些牺牲，那么创业者需要认真考虑转型之后的日常生活。（二）创业激情创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机第3节 创业转型三、转型后阶段外部管理企业成功转型后，部分核心利益相关者可能会对转型后企业的合法性提出质疑，并减少对新创企业的信赖，企业与核心利益相关者间的关系将变
39、得空前脆弱。因此，对于创业者来说，在企业成功转型之后，重建利益相关者认同，并重新寻求利益相关者支持显得尤为重要。创业者需要将重心从转型中的内部管理转移至外部管理。寻找时机外部管理内部管理第3节 创业转型谨慎选择忠诚消费者，不要过度承诺。要警惕忠诚消费者给企业战略转型带来的巨大成本，包括财产、声誉、时间等多方面。在重建利益相关者认同的过程中，可适当使用“拟人化”手法，引发关键利益相关者的情感共鸣，产生“四两拨千斤”的效果，提高转型的合法性与正当性。第二第一在转型前，创业者需要全面评估当前业务会导致的核心客户的损失和新用户的增长所需的资源成本与时间周期，从中寻求平衡点。第三由于企业转型后可能降低核
40、心利益相关者的认同，甚至引发攻击和质疑，因此创业者在进行企业转型决策的过程中需要注意以下三点：三、转型后阶段外部管理创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机基本概念n净流动资产余额对总资产比率（Net-Liquid-Balance-to-Total-Assets Ratio）n弱信号（Weak signal）n破产（Bankrupt）n转型（Pivot）创业管理：数字时代的商机创业管理：数字时代的商机思考题n1.预示危机即将出现的信号包括哪些？n2.信号误判的含义是什么？有哪些因素会导致信号误判？n3.引发危机的原因包括哪些？n4.危机的到来会对公司、员工以及创业者自身带来哪些影响？n5.破产一定意味着公司失败吗？为什么？n6.如何对危机进行诊断？包括哪些方面？n7.企业转型的过程中，创业者会经历怎样的心理状态的变化？创业者又该如何应对这些变化？n8.企业成功转型之后，创业者需要关注的重点是什么？