《员工薪酬-详细解读薪酬.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工薪酬-详细解读薪酬.ppt（152页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、员工薪酬管理员工薪酬管理-详细解详细解读薪酬管理读薪酬管理一、薪酬管理概述一、薪酬管理概述二、员工工资二、员工工资三、员工福利三、员工福利四、薪酬设计四、薪酬设计内容四、薪酬设计四、薪酬设计员工薪酬设计的内容与流程员工薪酬设计的内容与流程工资分级工资分级工资结构线的定位及运用工资结构线的定位及运用薪酬管理体系薪酬管理体系薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理个别薪酬额度管理薪酬体系管理薪酬结构管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善薪酬计划薪酬计划薪酬计划薪酬计划在考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织。n企业各
2、类人员的需求量和生产率高低n上期薪酬总额完成情况n企业实行的薪酬制度的内部关系及主要特色n各类人员的调转、升迁；n企业发展的战略等。编制薪酬计划的依据编制薪酬计划的依据编制薪酬计划的依据编制薪酬计划的依据薪酬额度管理薪酬额度管理薪酬额度管理薪酬额度管理n薪酬总额管理：对支付给员工的全部薪酬数量进行管理n个别薪酬额度管理：企业如何把薪酬总额分配给企业每位职工薪酬制度管理薪酬制度管理薪酬制度管理薪酬制度管理n薪薪酬酬体体系系管管理理：目的在于及时掌握影响薪酬体系的因素的变化情况及其对薪酬结构的影响，建立健全对企业发展有利的薪酬体系n薪薪酬酬结结构构管管理理：关于薪酬构成要素和构成比例的管理，即根据
3、薪酬体系，明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化n薪薪酬酬支支付付形形式式的的管管理理：薪酬支付的计算基础（劳动时间/产量/销售额等）薪酬管理分析与薪酬改善薪酬管理分析与薪酬改善薪酬管理分析与薪酬改善薪酬管理分析与薪酬改善n薪酬额度分析n企业个别薪酬分析n企业薪酬体系分析n企业员工薪酬意识分析n企业薪酬方针分析薪酬额度分析薪酬额度分析薪酬额度分析薪酬额度分析通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行。分析要点分析要点分析要点分析要点n企业薪酬总额目标战略n人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势；n劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势；n劳动费比
4、率（劳务费用/制造成本）的变化趋势；n薪酬提升方式及提升幅度。企业个别薪酬分析企业个别薪酬分析企业个别薪酬分析企业个别薪酬分析n工资台帐n标准生活费用n本企业与同行业其他企业的工资规定等分析依据分析依据分析依据分析依据分析重点分析重点分析重点分析重点n按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究；n企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是否合理；n本企业的薪酬与其他企业的薪酬相比有何特色；n标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何。企业薪酬体系分析企业薪酬体系分析企业薪酬体系分析企业薪酬体系分析工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等分析依据分析依据分
5、析依据分析依据分析重点分析重点分析重点分析重点n薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当；n决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员工积极性的影响；n工资表的形式及工资级差是否合适；n工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何；n津贴的种类及实施效果；n绩效对薪酬的影响；n退职退休金的计算有何利弊；n现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。企业员工薪酬意识分析企业员工薪酬意识分析企业员工薪酬意识分析企业员工薪酬意识分析n企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法；n企业员工认为现行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理；n企业员工
6、对收入的满意度及期望；n现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。问卷、访谈分析重点分析重点分析重点分析重点方式方式方式方式企业薪酬方针分析企业薪酬方针分析企业薪酬方针分析企业薪酬方针分析n薪酬及其管理在人力资源管理中的地位；n现行薪酬方针存在何种问题，针对未来发展趋势应做何种调整；n对现行企业薪酬制度改革的思路及计划制定。员工薪酬规划的具体内容员工薪酬规划的具体内容企业总体薪酬规划；企业总体薪酬规划；企业短期薪酬规划；企业短期薪酬规划；企业长期薪酬规划；企业长期薪酬规划；奖励计划。奖励计划。职务分析职务分析职务分析职务分析（职务说明和职务要求细则）（职务说明和职务要求细则
7、）（职务说明和职务要求细则）（职务说明和职务要求细则）薪酬政策方针薪酬政策方针薪酬政策方针薪酬政策方针工作表现考核工作表现考核工作表现考核工作表现考核职务级别评定职务级别评定职务级别评定职务级别评定薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构个人工薪个人工薪个人工薪个人工薪实施实施实施实施传达传达传达传达监测监测监测监测薪薪 酬酬 管管 理理 程程 序序7-3 薪酬设计薪酬设计7-3-1 7-3-1 合理奖酬的特点与原则合理奖酬的特点与原则合理的薪酬水平合理的薪酬水平 合理拉开不同价值贡献员工的薪酬差距；不同层级不同岗位的薪酬结构比例应体现岗位特点；新进员工起薪，应合乎公司
8、需要及业界行情；起薪(含奖金)，要有一定的行情；奖金的比例与浮动比率；新进员工的保障调薪政策；为避免新进员工留不住，调薪要有明确的政策、外界经验与内部经验的平衡性；避免新进员工比旧员工薪酬高(类似工作)等；公平公开的薪酬系统公平公开的薪酬系统 兼顾学历及同工同酬；不同的学历起薪虽不同，但做同一岗位，却需进行考虑；起薪要有一定的公开标准，各种常规性的加薪也要有公开的标准；明确的调薪政策及标准；任何薪酬的异动皆有标准可行；新员工保障调整金额亦须制定标准；员工奖励（将获利回馈员工）等；可行的福利制度可行的福利制度 与升迁结合的教育培训制度；鼓励员工在职进修，并给予补助；切合实际的员工休假;组合的社保
9、体系等；薪酬设计基本原则薪酬设计基本原则公平性：内部、外部、个人三方面都公平竞争性：有吸引力、不应低于市场平均水准在市场上有竞争力激励性：多劳多得，按贡献分配对员工个人有意义.适当拉开员工之间的薪酬差距。适当拉开员工之间的薪酬差距。可担负性：人力成本问题.收入与业绩挂钩在企业能承受的范围内合法性原则。公平比较的焦点公平比较的焦点工资决策领域工资决策领域实现工具实现工具外部公平外部公平工资水平工资水平薪酬调查薪酬调查内部公平内部公平工资等级结构工资等级结构工作评价工作评价员工公平员工公平工资政策工资政策绩效评价绩效评价资格标准资格标准企业在制定薪酬制度时，必须遵循国家薪酬福利保险的企业在制定薪酬
10、制度时，必须遵循国家薪酬福利保险的有关法规，其中主要涉及的因素是：有关法规，其中主要涉及的因素是：最低工资、工作时最低工资、工作时间和经济补偿金。间和经济补偿金。（1 1）最低工资：最低工资的具体标准由省、自治区、直）最低工资：最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素：确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社
11、会平均工资水平；劳动生产率；就业状况；地区之间经济发展工资水平；劳动生产率；就业状况；地区之间经济发展水平的差异。水平的差异。（2 2）最长工作时间：）最长工作时间：劳动法明确规定：劳动者每日工作时间不超过八小时，劳动法明确规定：劳动者每日工作时间不超过八小时，平均每周工作时间不超过平均每周工作时间不超过4040小时的工时制度。小时的工时制度。一旦超过最长工作时间，用人单位应当按照下列标准支付一旦超过最长工作时间，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间的工资报酬：高于劳动者正常工作时间的工资报酬：安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的1
12、50%150%的工的工资报酬；资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不少于工休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不少于工资的资的200%200%的工资报酬；的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%300%的的工资报酬。工资报酬。（2 2）经济补偿金：）经济补偿金：涉及劳动者个人劳动合同变化的相关涉及劳动者个人劳动合同变化的相关经济补偿，国家劳动部经济补偿，国家劳动部19941994年年1212月月3 3日出台了违反和解日出台了违反和解除劳动合同的经济补偿办法，其中，对于：除劳动合同的经济补偿办法，其中，对于：
13、用人单位直扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者用人单位直扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的，补偿金为工资报酬的延长工作时间工资报酬的，补偿金为工资报酬的25%25%；用人单位支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的或用用人单位支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的或用人单位解除劳动合同的，根据劳动者在本单位的工作年限，人单位解除劳动合同的，根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，但最多不的经济补偿金，但最多不超过超过1212个月。个月。（三）影响薪酬的因素（三）影响薪酬的因素外在因素1）社会劳动生产率2）
14、国家干预。国家政策和法律：美国1991年规定最低工资425$/小时3）当地居民的生活水平消费品物价指数4）劳动力市场供求状况与竞争状况5）当地通行的收入水平6）集体谈判商会和工会的力量（三）影响薪酬的因素内部因素1）企业的发展阶段2）企业的支付能力组织的支付能力3）员工的相对价值员工自身的差别4）组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略）5）工作岗位价值6）企业文化影响员工薪酬的因素影响员工薪酬的因素员工的劳动量员工的劳动量职务的高低职务的高低技术与能力水平技术与能力水平工作条件工作条件年龄与工龄年龄与工龄企业负担能力企业负担能力地区与行业间薪酬水平地区与行业间薪酬水平劳动力市场供求状况劳动力市场
15、供求状况生活费用与物价水平生活费用与物价水平（三）影响薪酬的因素 以上因素中。工作本身的差别、员工自身的差别、企业文化规定企业工薪差别，其他则是形成薪酬水平高低。各个行业国际薪酬考察大企业行政总裁平均年薪美国106万美元英国70万美元法国60万美元德国41万美元瑞典35万美元有5年以上工作经验的会计师英国9万美元法国7万美元德国65万美元美国58万美元瑞典43万美元蓝领阶级德国39万美元美国35万美元法国33万美元英国27万美元行政总裁与工人的薪酬差别日本是101英国是161美国是3261刚毕业的大学生投身高科技行业德国65万美元美国43万美元英国约365万美元薪酬管理的原则薪酬管理的原则适度
16、性原则适度性原则公平性原则公平性原则接受性原则接受性原则激励性原则激励性原则多元化原则多元化原则不同企业、不同岗位、不同员工的薪酬为何表现出诸多差异？既然每个劳动者在工作中都追求高额回报，为什么普遍存在薪酬差别？薪酬差别究竟反映什么问题？薪酬差异（地区、时间、行业、企业、岗位、个人）薪酬水平薪酬结构支付方式调薪制度思考：二、薪酬设计的程序二、薪酬设计的程序薪酬调查薪酬结构设计薪酬分析与定薪岗位分析与评价制定薪酬政策1 1、企业内外部环境扫描和预测企业内外部环境扫描和预测（1 1）了解劳动力需求关系）了解劳动力需求关系 （2 2）了解企业战略和价值观）了解企业战略和价值观 （3 3）了解企业财力
17、状况）了解企业财力状况 2 2、制制定定付付酬酬原原则则与与策策略略制制定定总总体体的的薪酬政策薪酬政策3 3、薪酬调查薪酬调查薪酬定位薪酬定位4、岗位分析与岗位评价岗位分析与岗位评价工资分级与工资分级与定薪定薪5 5、确定企业的薪酬制度、确定企业的薪酬制度研究可能的变动因素研究可能的变动因素制定可决策方案制定可决策方案分析选择方案分析选择方案选出最佳方案，编制总体规划选出最佳方案，编制总体规划6 6、工资结构设计工资结构设计薪酬结构曲线薪酬结构曲线7 7、执行与调整、执行与调整（一）薪酬政策（一）薪酬政策1、薪酬政策符合的标准用书面的文字表达能够规范企业的行为符合现有的法律规定具有核心的价值
18、观具有明确的方向性2、薪酬政策具备的要素根据工作与技能水平而定的内部工资关系。外部竞争或一个组织相对于其竞争对手的工资支付地位。鼓励员工绩效的政策。涉及到工资支付体系的政策。埃斯特拉埃斯特拉埃斯特拉埃斯特拉默克公司和惠普公司的薪资政策默克公司和惠普公司的薪资政策默克公司和惠普公司的薪资政策默克公司和惠普公司的薪资政策埃斯特拉一默克公司共同承担目标和责任，倡导团队工作平衡即时与战略性的利益认同工作绩效鼓励公平、简单化具有市场竞争力：支付相当于其竞争者 75的工资惠普公司有助于惠普公司继续吸引有创造力的和热情的员工，为其成功作贡献以工资激励项目领导人反映团队、部门、公司作出的持续贡献公开并可以理解
19、确保公平对待具有创造力，竞争力，并且是平等的5 5、制定薪酬水平和级差策略：、制定薪酬水平和级差策略：薪酬水平薪酬水平:（1 1）领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸）领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工对员工提出较高的工作标准。作标准。（2 2）相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水）相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；竞争；（3 3）落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降）落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式
20、平衡员工低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。对薪酬的不满。（5 5）薪酬策略的保密制与公开制：）薪酬策略的保密制与公开制：公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。果。保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符合企业利益。正的原则。在某些情况下，更符合企业利益。一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采一般情况下，操作层、
21、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放取保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。形式进行调整。一、付酬策略一、付酬策略策略确定策略确定:1 1.价值倾向价值倾向 资薪给什么资薪给什么?-?-技能技能?责任责任?绩效绩效?资历资历?2.2.权重确定权重确定 明确明确:资薪的整体构成比例资薪的整体构成比例:固定？固定？浮动浮动?3.3.工资水平定位工资水平定位 明确明确:资薪整体水平的市场定位（资薪整体水平的市场定位（90%90%点处、点处、75%75%点处、点处、50%50%点处、点处、25%25%点处）点处）（一）（一）价值倾向价
22、值倾向 薪资给什么薪资给什么?主要考虑三方面因素：员工特征、工作职位、主要考虑三方面因素：员工特征、工作职位、工作绩效工作绩效 职务职务(责任责任)工资工资-体现职务的价值体现职务的价值 技能工资技能工资-评估员工能力作为工资定位的基础评估员工能力作为工资定位的基础 绩效工资绩效工资-根据工作结果付酬根据工作结果付酬 年资工资年资工资-根据资历付酬根据资历付酬（二）薪资调查（二）薪资调查 确定员工薪酬水平时要做到保持一个合理的度，确定员工薪酬水平时要做到保持一个合理的度，既不能多支付造成成本增加，也不能少支付以致难以既不能多支付造成成本增加，也不能少支付以致难以保持企业发展所必需的人力资源，从
23、而保持对外的竞保持企业发展所必需的人力资源，从而保持对外的竞争力，必须要进行薪筹调查。争力，必须要进行薪筹调查。目的目的:为薪资策略实施提供参考为薪资策略实施提供参考迈克尔迈克尔.乔丹的薪水乔丹的薪水:每场比赛的收入超过每场比赛的收入超过3030万美元万美元.如果他在每场比赛如果他在每场比赛的平均时间是的平均时间是3030分钟分钟,那么每分钟他的收入是那么每分钟他的收入是1 1万美元万美元.每年乔丹打球加广告方面的收入是每年乔丹打球加广告方面的收入是40004000万元万元,这比历届这比历届所有美国总统在其任期内收入总和的两倍还要多所有美国总统在其任期内收入总和的两倍还要多.威廉威廉.克林顿年
24、收入克林顿年收入:20:20万美元万美元 1 1、调查对象、调查对象:（1 1）先进的企业）先进的企业-标杆作用标杆作用 （2 2）竞争对手）竞争对手 （3 3）同类规模的企业）同类规模的企业2 2、薪资调查的内容、薪资调查的内容（1 1）可比性原则：一般调查临近的、工作性质相似的，）可比性原则：一般调查临近的、工作性质相似的，尤其是本地区竞争企业员工薪资情况；尤其是本地区竞争企业员工薪资情况；（2 2）集中于有限几个关键性的基准岗位；）集中于有限几个关键性的基准岗位；（3 3）除工资外，还可以用来收集有关保障、病假、休假）除工资外，还可以用来收集有关保障、病假、休假等员工福利的信息。等员工福
25、利的信息。薪资调查的主要内容：薪资调查的主要内容：行业性质行业性质 企业规模企业规模 员工状况员工状况 人员流动人员流动组织结构组织结构 经营状况经营状况 岗位设置岗位设置 劳动时间劳动时间薪酬政策薪酬政策 薪酬水平薪酬水平 保险福利保险福利 薪酬增长薪酬增长3 3、薪资调查的类型：、薪资调查的类型：（1 1）商业调查：咨询服务机构的商业性服务。）商业调查：咨询服务机构的商业性服务。（2 2）专业调查：行业机构（美国管理协会）专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA AMA等）提供等）提供的行业和职业薪酬信息。的行业和职业薪酬信息。（3 3）政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（）政府调查：美
26、国劳工局每年举行三次调查（PATCPATC）地区工资地区工资 行业工资行业工资 职业工资职业工资4 4、可选择的薪资调查方法：、可选择的薪资调查方法：（1 1）非正式调查；）非正式调查；（2 2）正式调查，如电话、访谈、问卷等或调查）正式调查，如电话、访谈、问卷等或调查咨询公司；咨询公司；（3 3）商业公司、专业协会和政府机构的社会调）商业公司、专业协会和政府机构的社会调查资料（地区、产业、职业薪酬调查报告）。查资料（地区、产业、职业薪酬调查报告）。薪资水平的市场定位薪资水平的市场定位考虑三个因素考虑三个因素:1.1.人力资源核心竞争力培育人力资源核心竞争力培育-队伍建设队伍建设 2.2.人力
27、资源市场供求水平人力资源市场供求水平 3.3.政府法规政府法规-最低工资标准、社会保障最低工资标准、社会保障要求、加班工资要求、加班工资策略的选择策略的选择:市场领先水平市场领先水平市场跟进水平市场跟进水平低位水平低位水平（三）薪酬结构设计（三）薪酬结构设计1 1、概念、概念、概念、概念2 2、各种薪酬结构各种薪酬结构各种薪酬结构各种薪酬结构3 3、确定薪酬构成项目确定薪酬构成项目确定薪酬构成项目确定薪酬构成项目4 4、确定构成项目的比例、确定构成项目的比例、确定构成项目的比例、确定构成项目的比例薪酬工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定薪酬工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评
28、定(评价评价),),以及提供相应的报酬数量和报酬形式来实现的。以及提供相应的报酬数量和报酬形式来实现的。1、工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工业绩评估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管理工作。2、如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。1 1、概念、概念薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。的比例。一个合理的薪酬结构应该既有固定薪一个合理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有
29、浮动薪酬部分。酬部分，又有浮动薪酬部分。在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次、不同类型的员工其薪酬确定的侧重点有所不同不同类型的员工其薪酬确定的侧重点有所不同 基基于于市市场场价价值值的的薪薪酬酬模模式式 (稀稀缺缺人人才才与与可可替替代代员员工工)基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于职务价值的薪酬模式基于职务价值的薪酬模式 (管理及其他管理及其他)基本技术：职务价值评价基本技术：职务价值评价 基于素质与能力的薪酬模式基于素质与能力的薪酬模式 (研发、特殊专家研发、特殊专家)基于绩效的薪酬模式基于绩效的薪酬模式 (销售
30、、计件员工、经营者销售、计件员工、经营者)2 2、各种薪酬结构、各种薪酬结构（1 1）以业绩为导向的薪酬结构）以业绩为导向的薪酬结构根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平，如酬水平，如 计件工资、销售提成工资、效益工资等薪酬结计件工资、销售提成工资、效益工资等薪酬结构。构。优点：激励效果好。优点：激励效果好。缺点：员工只重视眼前利益，只重视自己的绩效，不重视与缺点：员工只重视眼前利益，只重视自己的绩效，不重视与人交流和合作。人交流和合作。适用对象：一般为高层管理者、职业经理人和市场销售人员。适用对象：一般为高层管理者、职业
31、经理人和市场销售人员。使用范围：任务饱满、有超额工作的必要；绩效能够自我控使用范围：任务饱满、有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。制，员工可以通过主观努力改变绩效等。（2 2）以工作为导向的薪酬结构）以工作为导向的薪酬结构员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定，如岗位工资制、职务工资制等。决定，如岗位工资制、职务工资制等。优点：激发员工的工作热情和责任心。优点：激发员工的工作热情和责任心。缺点：无法反映在同
32、一职务（或岗位）上工作的员工因缺点：无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。使用范围：各种工作之间的责、权、利明确的企业。使用范围：各种工作之间的责、权、利明确的企业。（3 3）以能力为导向的薪酬结构）以能力为导向的薪酬结构员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资制、能力资格工资制和我国过去工人实行定。职能工资制、能力资格工资制和我国过去工人实行的技术等级工资制等。的技术等级工资制等。优点：有利于激励员工提高技术、能力。优点：有利于激励员工提高技
33、术、能力。缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业的薪酬成本比较高。企业的薪酬成本比较高。适用范围：只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差适用范围：只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞争力的企业。争力的企业。3 3、确定不同员工的薪酬构成项目、确定不同员工的薪酬构成项目研发人员：研发人员：能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；销售人员：销售人员：绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资；绩效工资制，
34、薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人：生产工人：薪酬构成项目主要是计件工资。薪酬构成项目主要是计件工资。高级管理人员和企业骨干人员的构成项目较多：职务津高级管理人员和企业骨干人员的构成项目较多：职务津贴、股票期权等。贴、股票期权等。不同人员策略不同人员策略 1.1.职位越高职位越高,浮动比例越大浮动比例越大 2.2.越与运营效益近越与运营效益近,浮动比例越大浮动比例越大如如:销售销售、生产生产、采购采购、及相关的管理人员及相关的管理人员薪酬策略设计，是薪酬结构性调整，坚持向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜，体现劳动力价格市场化，收入能增能减的原则，合理拉开收入分配差距，保证各类人才得到与其
35、劳动和贡献相适应的报酬。4 4、确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例、确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例销售人员：应重激励，浮动工资应占较大比重；销售人员：应重激励，浮动工资应占较大比重；高级管理人员：由于其劳动直接影响企业的经济效益，高级管理人员：由于其劳动直接影响企业的经济效益，其劳动业绩基本可以自己控制，浮动工资应占较大比重；其劳动业绩基本可以自己控制，浮动工资应占较大比重；企业执行层的员工：由于其劳动成果对企业的影响较小，企业执行层的员工：由于其劳动成果对企业的影响较小，其劳动业绩自己无法控制，浮动工资应占较小比重；其劳动业绩自己无法控制，浮动工资应占较小比重；发展阶段发展阶段 基本
36、工资基本工资 奖金奖金 福利福利 初创期初创期 低低 高高 低低 成长期成长期 可竞争可竞争 高高 低低 成熟期成熟期 具竞争具竞争 具竞争具竞争 具竞争具竞争 稳定期稳定期 高高 低低 高高 衰退期衰退期 低低 低或无低或无 中等中等 转型期转型期 具竞争具竞争 高高 低低企业不同发展期策略企业不同发展期策略各类人员薪资构成的权重分配Compen.BonusBased on PPBased on CPB.SalaryFixed Posi.Variable Al.BenefitsPersonal Compensation StructureFixed PartVariable Part 销售人
37、员的薪酬模型销售人员的薪酬模型模式模式底薪底薪业务业务提成提成奖金奖金 福利福利缺点缺点优点优点纯基本工资制纯基本工资制A00V完全没有完全没有激励性激励性收入稳定，收入稳定，有一定保障有一定保障基本工资基本工资+奖奖金金A0BV激励性不激励性不强强稳定且有一稳定且有一定激励性定激励性基本工资基本工资+业业务提成务提成AN%*业务业务量量0V /稳定且有较稳定且有较强激励性强激励性基本工资基本工资+业业务提成务提成+奖金奖金AN%*业务业务量量BV /稳定且有较稳定且有较强激励性，强激励性，有归属感有归属感纯业务提成制纯业务提成制0N%*业务业务量量0V员工收入员工收入没有保障没有保障激励性非
38、常激励性非常强强 生产人员薪酬模型生产人员薪酬模型模式模式计薪方式计薪方式简单计时制简单计时制月薪或工作天数月薪或工作天数*日薪日薪差别计时制差别计时制工作天数工作天数*日薪日薪+加班小时数加班小时数*时薪时薪简单计件制简单计件制生产合格产品数量生产合格产品数量*产品生产单价产品生产单价差别计件制差别计件制标准产量部分标准产量部分*产品单价产品单价1+超额产量超额产量*产品产品单价单价2计效制计效制完成标准产量部分的基本薪酬完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金超额奖金经营者年薪模型经营者年薪模型年薪年薪基本薪酬基本薪酬奖金奖金长期奖励长期奖励福利津贴福利津贴项目经理的薪酬模项目经理的薪酬模型型
39、项目经理的总收入项目经理的总收入基本工资基本工资项目提成项目提成福利福利 其他人员的薪酬一般人员的薪酬一般人员的薪酬不可替代人员的薪酬不可替代人员的薪酬按市场价格来定按市场价格来定参考同类人员的市场参考同类人员的市场价值，略高于市场价价值，略高于市场价1.1.核心人才应得到最高的报酬核心人才应得到最高的报酬2.2.如何使他们得到最高的报酬如何使他们得到最高的报酬?(1)(1)在工作评价中考虑战略重要性和稀缺性在工作评价中考虑战略重要性和稀缺性,政策性倾斜政策性倾斜.(2)(2)个别谈判处理个别谈判处理:用于临时引进人才用于临时引进人才 关于核心人才薪酬的确定关于核心人才薪酬的确定（四）（四）工
40、资调整工资调整 (1)(1)生活指数调整生活指数调整 方法：方法：等比调整等比调整 等额调整等额调整 (2)(2)效益性调整效益性调整 (3)(3)重新定价重新定价 (4)(4)晋职晋职 晋级晋级 (5)(5)工龄调整工龄调整三、激励性薪酬计划三、激励性薪酬计划个体激励计划集体激励计划（一）个体激励计划1.1.操作工人操作工人操作工人操作工人v记件工资制v记时工资制标准小时工资2.2.销售人员销售人员销售人员销售人员v直接工资计划v直接佣金计划v工资与佣金联合计划3.3.专业技术人员专业技术人员专业技术人员专业技术人员v利润分享计划v持股计划4.4.管理人员管理人员管理人员管理人员v绩效报酬增
41、长v一次总付绩效v利润分享计划v持股计划（二）集体激励计划1.利润分享计划2.收益分享计划斯坎伦计划3.员工持股计划职务消费货币化范围范围办公费用办公费用交通费用交通费用招待费用招待费用培训费用培训费用信息费用信息费用差旅费用差旅费用7-2-4 7-2-4 现代薪酬管理发展的趋势现代薪酬管理发展的趋势 一、全面薪酬制度一、全面薪酬制度 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的
42、全面薪酬制度。二、薪酬与绩效挂钩二、薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。三、宽带型薪酬结构三、宽带型薪酬结构 工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，
43、给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。四、雇员激励长期化、薪酬股权化四、雇员激励长期化、薪酬股权化 目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。五、重视薪酬与团队的关系五、重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。六、薪酬制度的透明化六、薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，
44、支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。七、有弹性、可选择的福利制度七、有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性
45、福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。八、薪酬信息日益得到重视八、薪酬信息日益得到重视 外外部部信信息息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。内部信息：内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。课堂案例分析课堂案例分析 A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为
46、主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：1
47、、对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。2、薪酬问题。将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失
48、的严重后果。3、绩效管理问题。老板设定的考核指标每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。专家支招 职责划分是薪酬设计的基础，不同职能的岗位，薪酬设计方案都会有所不同。薪酬中的浮动收入(提成)又与绩效考核紧密相连。如何设计一个便于操作、兼具内部公平性和外部竞争力的薪酬方案呢？一般来说，应该采取这样的思路：首先进行人力资源管理诊断，然后明确公司的薪酬战略，根据薪酬战略确定薪酬结构、比例，根据市场调查和支付能力确定薪酬水平，确定薪酬浮动收入与绩效挂钩的比例和发式，最后进行宣讲
49、和沟通。针对A公司而言，公司的一个战略目标是争取在同行中名列前茅。根据这样的战略规划，A公司的人力资源战略应当是对外能够吸引到优秀人才，对内能够保留、激励优秀人才，并推行向对公司战略实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。1、设计师的固定薪酬。固定薪酬属于基本收入，而基本收入是一个岗位对公司相对价值的现金体现，它不与员工的表现直接有关，而是员工目前生活质量的基本保证。固定收入的刚性较大。A公司将设计师的底薪从3000-6000元下降到1500元，这样大幅的下调将直接影响到设计师目前的生活状态，继而影响其工作状态。因此，建议先对设计师进行能力级别评估。根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、
50、想像力、品味等影响设计水平的素质，评出设计师专业序列：设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师等，以此序列为基础，设计固定薪酬的不同区间。当然，基本薪酬的水平还要参照该行业劳动力市场的水平，一般来说，市场收入水平的中位(50位)具有竞争力，A公司可以根据目前设计师的素质和今后发展对设计师的要求，将基本收入水平定位在市场50位到75位这个区间。(见右表)2、设计师底薪与提成。这是本案例的一个关键。因此建议区分销售型设计师与专业设计师两类。以设计项目为单位，每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成，销售设计师主要负责项目的洽谈和回款，参与设计过程；专业设计师主要负责完成设计，按时、按