员工薪酬设计简介.ppt

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1、19 五月 2023员工薪酬设计简介 学习目标：了解薪酬设计的流程 明确工作评价方法的适用范围 熟知薪酬调查的方法 掌握薪酬体系的调整方法 薪酬设计的基本流程：（1）工作分析和工作评价 工作分析是确定薪酬的基础。工作评价确保薪酬系 统达成公平性。工作评价有两个目的：一是比较企 业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序 列；二是为建立薪酬调查建立统一的岗位评估标 准，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资公平 性奠定基础。制作工作说明书。（2）确定薪酬策略。在企业战略的指导下，集中 反映各项战略的具体要求。（3）薪酬调查与薪酬定位。保证企业工资制度的 内在公平性和外在公平性，参考劳动力市场的工资

2、 水平。（4）薪酬结构设计。基本工资（根据个人的技能和资历）、加班工资（考虑工作时间）、绩效工资（依据个人绩效）、薪酬福利（福利待遇）。（5）薪酬体系的实施和调整。及时的沟通、必要的宣传和培训保证薪酬体系顺利实施。员工是否满意，定期调整，保证薪酬的适用性。2.1 工作评价技术 2.1.1 工作评价的含义 工作评价的定义：对工作进行研究和分级，以便为合理的工资结构奠定基础。根据每种职业、每个工种的内在要求，把他们分类、定级，指出什么级别应该获得较高工资。核心是给工作标定级别。目标是同工同酬。如果一项工作需要相同的努力、技术和责任心，劳动报酬就应相同。工作评价的过程鼓励员工参与，结果应该公开。2.

3、1.2 工作评价系统 子系统：工作评价指标、评价标准、评价技术方法、评价结果的加工和分析 1）工作评价指标 工作评价是一种多因素的定量评价系统。只有正确选择合适的因素，才能达到对岗位劳动进行全面、科学评价的目的。工作评价五要素：劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境 从这五个方面进行工作评价，能较全面、科学地反映岗位的劳动消耗，不同岗位之间的劳动差别。评定指标：劳动责任、劳动技能、劳动心理 测定指标（可以用仪器和其他方法测定）：劳动强度、劳动环境 在进行工作评价时，应结合各自的实际情况，从中选择合适的评价指标。2）工作评价标准 是指由有关部门对工作评价的方法、指标及指标体系等方面所作

4、的统一规定。包括评价指标标准和评价技术方法标准 任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上，以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。要用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准；暂时没有国家标准的部分，根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。3）工作评价技术方法 排列法、分类法、因素比较法、要素计点法 4）工作评价结果的加工和分析 数据的加工整理是为了揭示被掩盖的现象之间的相互关系，通过整理使这种固有的内在关系能明显地用数量关系表现出来，使各岗位间的差异性表现出来 评价结果的分析研究是对整个评价工作的综合和分析，分析质量的好坏直接影响评价结果的合理运用。2.1.3 工作

5、评价方法 1）排列法 由工作评价人员对岗位的重要性做出判断，根据岗位相对价值大小按升序或降序排列，确定岗位等级的方法。优点：计算简单，易操作；靠直觉判断，能吸收更多员工参与 缺点：主观判断，受评价委员个人品质的影响；不易找到熟悉所有工作的评价人员，各评价委员的评价结果差异很大；大企业耗时 适合岗位设置较稳定、规模小的企业 主要步骤：（1）进行工作分析 将工作分析的结果制成工作说明书（2）排列工作顺序 卡片排列法：将工作说明书用简明文字写在小卡片上，按次序排列。先确定最高和最低的工作，再确定中等的，然后确定最高和中等以及最低和中等之间的等级。成对比较排列法：把每一岗位的工作与其他岗位的工作逐一比

6、较，并作出不难、难度相同或者难的判断。加总出难度次数。（3）确定最终的自然岗位序列 划岗归级：将岗位序列分成一定数目的岗位等级。原则：一是岗位等级不宜过多，上一级岗位与下一级岗位之间应能比较出难易差别；二是难易程度大致相同的岗位应划为同一级。2）分类法 事先确定工作等级，给出等级定义，然后根据工作内容，将工作确定到相应等级中去。优点：容易理解；比排列法更准确、客观 缺点：定义等级难度大，主观判断引起争论 适合岗位差别很明显的公共部门和大企业的管理岗位 主要步骤：（1）建立工作类别或级别 根据工作的性质、组织规模的大小、职能的不同和工资政策，确定等级数目（2）等级定义 给建立起来的工作等级做出工

7、作分类说明 首先确定基本要素（技术要求、智力要求、脑力和体力耗费程度、需要的培训和经验、工作环境）其次在选定要素的指导下进行等级定义，等级定义要清楚地描述出不同等级工作的特征及其重要程度。必须使两个等级之间的技术水平和责任大小显而易见。（3）评价和分类，决定每项工作应列入哪一等级 在每个等级中先选定一个代表岗位，作为其他岗位的参照系。3）因素比较法 确定工作评价的因素和关键工作，制作关键工作分级表，其余工作以此表为尺度决定地位。优点：结果公正，客观；耗费时间少 缺点：因素重要性由评价人员主观判断；操作复杂 适合能随时掌握详细的市场工资标准的企业 主要步骤：（1）确定工作评价需要的要素，一般包括

8、脑力、技能、体力、责任和工作条件（2）选择代表性工作或关键工作（具有广泛代表性、现行工资合理的工作）（3）制作关键工作分级表（按照各因素对各工作的重要性）（4）将关键工作的现行工资适当分配（5）根据关键工作工资资料表，编制因素比较尺度表（6）以评判因素为核心，逐个判定与关键工作最类似的每项工作，求得该项工作的相应位置，查出各项因素工资，将各项因素工资相加，得出该项工作的总工资 4）要素计点法 首先确定影响所有岗位的共同要素，将这些要素分级、定义、配点，建立起评价标准，其次，依据评价标准对所有岗位进行评价，并汇总出总点数。最后，将岗位评价点数转化为工资等级。优点：能够量化；避免主观；可经常调整

9、缺点：设计比较复杂；对管理水平要求高；成本相对较高 主要步骤：（1）选择一组影响所有岗位的要素，即划分岗位等级所使用的标准（这些要素反映工作是如何增加组织价值）（2）确定各影响要素的定义（3）确定各影响要素的等级（4）确定各影响要素的点数与配点（5）确定各子要素等级的配点2.2 薪酬策略设计 2.2.1 薪酬策略的类型 领先型、跟随型、滞后型、混合型 1）领先型 薪酬水平高于市场平均工资水平 高薪用人，突出高回报，薪酬具有竞争力 人工成本大 2）跟随型（最常用的）薪酬水平等同于市场平均工资水平 三个理由：薪酬水平低于竞争对手会引起员工不满，导致生产率下降 薪酬水平低还会制约企业在劳动力市场的招

10、聘能力 关注同行业的市场薪酬水平，合理确定人工成本 3）滞后型 薪酬水平落后于市场平均水平 如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，也会增强员工的责任感，提高生产率 适宜在经济萧条期或者在创业、转型、衰退等特殊时期 4）混合型 根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，更具灵活性 基薪较低，但是只要企业效益好，员工就可以通过绩效工资或者激励工资得到更高水平的报酬。可变的薪酬策略可以促使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率；希望员工与公司共同承受冒险的压力；基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。2.2.2 影响薪酬策略的因素 企业的支付能力、企业所处的发展阶段、企业所属的行业性质

11、1）企业战略的影响 保守型、平稳型、激进型 滞后型 跟随型 领先型 2）外部环境的影响因素（1）劳动力的供求状况 供给充足：跟随型或滞后型 供给缺乏：领先型（2）生活费用和物价水平 考虑当时的生活水平，在以后的年份根据政府公布的物价指数资料及时调整，以维持员工生活的安定。（3）地域的影响 根据行业特点及本地区消费水平而定 东部薪酬水平高于西部（4）社会经济环境 社会经济环境较好的企业，员工的薪酬水平会较高（5）现行工资率 国家对部分企业规定了工资率（6）薪酬相关的政策法规 考虑政策因素，加强守法观念 3）内部环境的影响因素（1）企业特征对薪酬水平的影响 企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发

12、展阶段 不同行业不仅薪酬水平不同，薪酬内部的各组成部分的比例也不同（制造业、销售部门）企业的规模反映了企业内部结构的复杂程度 发展阶段：起步期、成长期（高薪吸引人）、成熟期、衰退期（2）企业决策层的薪酬态度 董事会、经营领导班子对市场形势、企业整体情况的判断和理解、对薪酬问题的重视程度会影响企业的薪酬水平（3）企业的支付能力 员工的薪酬水平应建立在企业经营水平之上，不可超过企业的支付能力（4）企业文化和人才价值观（5）工会的影响2.3 薪酬结构的设计 2.3.1 薪酬结构设计的目的 1）对企业员工产生最大限度的有效激励 两大原则：（1）外部竞争性。保留住核心人才（2）内部公平性。客观的根据员工

13、对企业的贡献分配薪酬。2）增强企业发展的动力 协调三方面的矛盾：（1）现在与将来的矛盾，既促进企业发展，又保持可持续发展态势（2）老员工与新员工的矛盾，考虑内在公平性，考虑企业的现实情况与组织成员的群体心理状态（3）个体与团体的矛盾，考虑如何将个人利益与组织利益协调发展，如何将竞争与团队合作协调发展 3）强化企业的核心价值观 从思想到行动形成一股合力。4）培养企业的核心竞争力 包括技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我修正能力。基于资源的竞争战略，培育企业内部的核心资源优势，取得竞争优势。5）加强企业对环境的适应性 变革会给员工带来精神压力和利

14、益变化。企业在价值分配上应倡导变革，对员工响应变革给予奖励，阻碍变革给予处罚。2.3.2 薪酬结构设计中应注意的价值评价要素 1）劳动力市场。包括劳动力市场的平均薪酬水平（确定薪酬水平的下限，高于市场平均水平，吸引潜在求职者）和竞争对手的薪酬水平（高于竞争对手的薪酬水平吸引高素质人才，获得人才优势）。2）工作绩效。五项原则：明确具体、可量化、可以实现、与企业的经营目标一致、有时间限制。3）工作能力。在实现工作目标过程中体现出来，与员工的工作效果密切相关。看得见的行为方式或可用言语的形式表现出来（组织能力与表达能力）；潜在的素质（个人的认知能力、人际影响力）4）工作责任。由职位决定，体现职位在企

15、业内相对责任的大小和难度。2.3.3 四种典型企业的薪酬组合方式 1）职能导向型组织的薪酬组合 特点：（1）基本工资。职能导向型强调严密的职位层级关系。工资等级的确定完全取决于职位，员工的工资等级就是职位的等级。一个组织职位等级数目20 个左右。（2）奖金。分两种，一种是对个人的突出表现而实施的奖励；另一种是针对团队活动的成功实施的奖励。奖金的数额不会太大，占员工总报酬的比例也小，以年度为周期。很少奖励团队。（3）员工福利。福利的数量和形式比较固定，占员工总报酬的比重很小。员工的假期较多，长短与员工的服务年限有关，形式也较固定。2）过程导向型组织的薪酬组合 最大的特点时使客户的满意度最大化。外

16、部表现为对客户的理解、重视对客户的承诺、获得客户的信任；内部表现为从以产品为中心到以工作流程为中心，从部门间严格的责任划分到部门间的团队合作。五个特点：（1）以客户满意为导向确定每个流程的价值；（2）基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；（3）非常强调质量和改进；（4）以定量和定性方法来测量结果；（5）部门的设定围绕工作的流程和供应链。过程导向型组织的薪酬组合特点：（1）基本工资。强调流程之间的配合，强调团队合作和员工的主动精神。个人的价值取决于其对工作过程的贡献。组织的工资带较宽且工资的等级相应较少，淡化岗位价值对薪酬设计的约束，强调员工实际做出的贡献、员工的能力及其担任的角色。（2）

17、奖金。针对员工个人实行绩效奖金，临时性支付，没有固定的时间限制。针对团队奖励，实行增益共享、对小组和团队实施统一奖励。（3）员工福利。福利比较固定缺乏灵活性。处于中下等，假期的长短与员工服务的年限有关。3）时效导向型组织的薪酬组合 想办法以最快速度把新产品和服务推向市场。在组织战略中，速度是第一位的，其次才是技术和客户满意。鼓励员工培养多种能力。尽最大可能利用人力和财力资源，以非常灵活的方式和最快的速度抓住机会，使市场最大化。特点：强调高增长和进入新市场；项目驱动；权力取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家。时效导向型组织的薪酬组合特点：（1）基本工资。强调市场的快速响应和机会导向。

18、可能会随时组成临时性的工作团队。对员工的工作评价基于员工在工作团队中担任的真正角色。工资带较宽、工资等级较少，淡化职位的作用，强调个人的实际贡献和角色作用。把员工的基本工资中相当大的一部分拿出来当作可变工资，可变工资与个人的实际业绩挂钩来进行浮动。强调员工绩效对薪酬的影响。（2）奖金。通常在项目结束之后支付奖金，没有固定的时间规定。支付奖金即针对员工也针对团队，共同分享组织收益成果。（3）福利。具有较大的灵活性，与员工的个人表现有关。处于中上等。假期很少，与员工服务年限和职位有关，灵活性很大。4）项目导向型组织的薪酬组合 内部没有严密的层级关系，员工都是根据项目而临时组织在一起的。强调个人的特

19、殊性贡献。强调以团队合作方式共同为公司总目标服务。特点：以合伙人方式分配权利；强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式在主要合伙人间形成网络。项目导向型组织的薪酬组合的特点：（1）基本工资。没有明确的工资等级，根据劳动力市场价格进行工资定位。基本工资比例较小，员工报酬主要来自组织总体效益回报。（2）奖金。平时很少使用奖金，只有在投资取得收益时才分享奖金。（3）福利。灵活性很大，与员工个人表现关系很大。假期很少，假期与员工在项目中所扮演的角色有很大关系。2.4 薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计的基础。需要考虑三方面问题：第一，企业薪酬现状调查。从薪酬水平的三个公平（内部公平、外部公平、自我公平）的角

20、度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及形成问题的原因。第二，薪酬水平调查。收集行业和地区的薪资增长状况、薪酬结构对比、职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。第三，薪酬影响因素调查。综合考虑外部影响因素和内部影响因素。2.4.1 薪酬调查的目标 薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程。为公司提供竞争对手的薪酬数据，有助于公司制定竞争性的薪酬策略。薪酬调查主要目标：1）聘用并留住有能力的员工 组织的成功依靠有能力的员工。有价值的员工是能帮助组织解决问题，有助于组织增加产出和降低成本的员工。为了生存，组织必须不断寻找最有价值的求职者并努力留住在公司受过培训的

21、员工。薪酬调查有助于组织了解劳动力市场的工作价位，朝着保持甚至超过劳动力市场价位的方向努力。2）控制劳动力成本 3）提高员工的工作效率 如果员工觉得自己的工资是公平的，工作效率就好大大提高 4）建立一个合理的工资结构 研究劳动力市场中的同行业竞争者的工资率，对组织的横向职位调换和纵向职位晋级有个很好的了解，并且要了解总体报酬与工资结构的关系。只有这样，才能报酬薪酬设计方案的可行性和连续性，才能建立起一个合理的工作结构。2.4.2 薪酬调查的程序 1）确定调查的范围 确定企业内部需求；决定去哪寻找所需的数据；找出哪些员工是从劳动力市场中雇佣来的，确定这些员工是否来自同行业的竞争对手那里。得到劳动

22、力市场中所有参与竞争的企业真实的薪酬支付情况。2）确定被调查的企业 本着企业薪酬可比性的原则进行选择，要选择被调查企业雇佣的劳动力岗位与本企业具有可比性的公司。通常调查10 家以上企业为宜。3）确定被调查企业中需调查的岗位 在选择调查岗位时，应选择其工作责权、工作内容与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。主要岗位。4）确定调查的方法（1）委托调查法 委托商业性、专业性的咨询公司进行薪酬调查。费用多。（2）公开信息收集调查法 收集政府所公布的信息获得薪酬调查信息。数据针对性不强，费用比委托调查法低。（3）企业相互调查法 通过不同企业员工之间的相互联系收集调查数据。适合对外关系良好的企业。（4

23、）问卷调查法 大量的、复杂的岗位薪酬调查 5）确定调查的内容 包括：（1）了解企业所在行业的工资水平；（2）了解本地区的工资水平；（3）调查工资结构；（4）查找企业内部工资不合理的岗位；（5）了解工资动态与发展潮流 6）进行数据统计分析（1）统计抽样 薪酬调查的结果取决于统计的有效性，选用哪些可靠的数据进行统计分析是实现统计有效性的关键。抽样调查可以帮助企业获取所需的薪酬数据。第一，随机抽样。总体中的每一个单位都有相同的被抽中的概率。第二，分类随机抽样。将总体分成几个不同的组，在某一组内随机抽样。第三，分配权重。为所调查企业分配权重。抽样和赋予权重的目的是将偏离样本的影响最小化，选择最合适的分

24、析样本。（2）数据分析 第一，数据排列法，将调查的同一类数据由高到低排列，再 计算出数据排列的中间数据，25%、50%和75%点处。薪酬水平定位高的企业应注意75%甚至90%点处的薪酬水 平；薪酬水平定位低的企业应注意25%点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点或50%点处的薪酬水平。第二，频率分析法 了解在各薪酬额度内，企业平均薪酬水平出现的频率，来了 解企业的一般薪酬水平。第三，回归分析法 通过SPSS 等数据分析软件的回归分析功能，分析两种或多 种薪酬水平数据之间的关系，找出影响因素，并预测发展趋 势。7）提交薪酬调查分析报告 包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分

25、析、企业薪酬状况与市场状况对比分析、薪酬水平或制度调整的建议等。2.4.3 薪酬调查的工作要点 1）恰到的职位匹配 最容易出现错误或不足的地方是对不同岗位的工资进行配比。准确的进行岗位配比很困难。2）收集有用的薪酬信息 3）保证有一个可接受的组织和职位样本 没有一个组织是所有职位的竞争者，为了获得不同种类职位的薪酬数据，就必须对不同的组织进行调查。4）将数据与组织的薪酬政策相联系 薪酬政策的制定者和决策者相信市场，相信市场工资率。薪酬调查应该为组织薪酬政策的制定提供辅助和有价值的信息。5）了解调查设计者和执行者的调查动机 调查设计者和执行者可能有着相异的调查动机。充分了解动机，有助于我们使用调

26、查数据时进行理性的判断与选择。6）准确预测市场工资率 大多数薪酬调查的一个主要目标就是准确地预测市场工资率，需要对所收集的薪酬信息进行分析和推理工作 7）福利水平的调查 尽可能获取被调查企业福利水平的数据 8）让第三方进行调查 职位类型繁多和可相互比较的组织适合使用第三方的调查数据，广开言路，不止使用一个“第三方”的数据2.5 薪酬体系的调整 2.5.1 薪酬调整的四大影响因素 不可逆向性：员工的工资只可增加不可减少，否则将影响士气 普遍调整：公司整体薪酬水平调整（基于市场薪酬变化、社会宏观环境、公司业绩的变化、公司发展状况）个别调整：针对员工能力的变化和业绩的表现调整 1）绩效考核因素（最重

27、要）一个员工绩效考核的好坏、贡献价值的多少，直接关系到是否调薪、调薪幅度 2）劳动力市场薪酬定位 企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引其他企业的人才加盟。3）企业盈利水平 以一种动态的管理是薪酬与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳组合。当企业盈利良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气；当企业盈利欠佳时，通过薪酬调整，将企业的现状传达给每一位员工，激发员工的斗志，同心同德、共同奋斗，企业才能有所转机。4）物价指数 物价指数上升，原定薪酬水平的购买力降低，员工的实际工资减少。如不调薪，实际上相对于降低员工的收

28、入水平。企业需要适当调薪，以维持员工的生活水平。2.5.2 薪酬调整流程 1）准备阶段 首先，建立本年度企业调薪流程。调薪政策包括薪资政策理念、调薪原则、调薪类别、调薪方式。其次，收集调薪相关资讯，准备最新的薪资调查报告，把企业薪资水平与市场平均值比较。最后，制定调薪建议报告，包含调薪前后的变化、调薪成本、调薪比率。呈报批准。2）执行阶段 首先，收回员工绩效考核成绩和各部门主管的调薪建议表。表中包括现有薪资金额、薪资等级等信息。部门主管对调薪的建议，调薪金额与比率、调薪薪资等级、建议调整类别等 其次，呈报企业负责人批准。呈报之前，协调主管与员工、企业负责人与部门主管对调薪的分歧。最后，调薪建议批准后，人力资源部门更新薪资资料，向员工发个人薪资变动通知单。2.5.3 薪酬调整的项目 1）工资定级性调薪 对原来没有工资等级的员工进行工资等级的确定 2）业绩调薪 一年当中的某个特定时间，企业奖励业绩好的员工而进行的年度调薪 3）能力调薪 激励能力突出且贡献大的员工 包括两种情况：一是公司认可或公司业务需要的技能的提升；二是工作质量提升