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1、第第2章章房地产项目组织系统房地产项目组织系统v本章主要内容包括：本章主要内容包括：v1房地产项目组织的主要工作和过程；房地产项目组织的主要工作和过程；v2房地产项目组织的特点和设置运行的基本原则；房地产项目组织的特点和设置运行的基本原则；v3房地产项目组织的基本形式和一般选择思路；房地产项目组织的基本形式和一般选择思路；v4房地产项目组织机构的构成及其主要工作；房地产项目组织机构的构成及其主要工作；v5房地产项目对项目管理者的素质和能力的要求。房地产项目对项目管理者的素质和能力的要求。第第2章章房地产项目组织系统房地产项目组织系统v2.1房地产项目组织概论房地产项目组织概论v2.2房地产项目
2、组织的特点与基本原则房地产项目组织的特点与基本原则v2.3房地产项目的组织形式房地产项目的组织形式v2.4房地产项目管理组织房地产项目管理组织2.1房地产项目组织概论房地产项目组织概论1.有关概念（1）组织v组织通常为组织机构或组织行为。组织通常为组织机构或组织行为。v组织机构组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机体，是职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机体，是可完成一定任务的社会人的结合形式。可完成一定任务的社会人的结合形式。v组织行为组织行为是通过一定的权力和影响力，为达到一定目是通过一定的权力和
3、影响力，为达到一定目标，对所需要的资源进行合理配置，同时处理人和人、标，对所需要的资源进行合理配置，同时处理人和人、人和事、人和物等各种关系的活动。整个组织的职能人和事、人和物等各种关系的活动。整个组织的职能是通过两者的有机结合而实现的。是通过两者的有机结合而实现的。组织机构的主要作用组织机构的主要作用：v1.1.组织结构是一切协调活动的前提和基础组织结构是一切协调活动的前提和基础v2.2.组织结构确定了正式关系与职责的形式，组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成组织的责任体系；形成组织的责任体系；v3.3.组织结构确定了一定的权力系统；组织结构确定了一定的权力系统；v4.4.组织结构形成信
4、息沟通体系。组织结构形成信息沟通体系。v1）项目组织2）项目管理组织它们是两个不同的、而又相互联系的概念。它们是两个不同的、而又相互联系的概念。项目管理组织作为一个组织单位，也必然包项目管理组织作为一个组织单位，也必然包括在项目组织之中。括在项目组织之中。（2）项目组织与项目管理组织项目组织与项目管理组织v不同点：不同点：任务不同；任务不同；层面不同；层面不同；机构不同机构不同v共同点：共同点：项目组织项目组织的特征的特征一次性一次性类型类型多样性多样性结构的结构的复杂性复杂性多变性多变性与企业组织与企业组织之间关系复杂之间关系复杂项目组织基本特征项目组织基本特征项目组织基本特征项目组织基本特
5、征（3）项目组织系统v项目组织系统是为了实现项目组织职能是为了实现项目组织职能而建立的项目组织运作体系，既包括组织体而建立的项目组织运作体系，既包括组织体系结构，又包括组织运行结构。其主要运行系结构，又包括组织运行结构。其主要运行程序包括设计与建立、运行和调整等阶段。程序包括设计与建立、运行和调整等阶段。项目组织的设计与建立组织运行项目组织调整2房地产项目组织的基本结构v（1）房地产项目工作主要有两种形式：专业型工作，一般由专业承包公司或主管部门承担；管理型工作，一般由管理人员承担。（2）项目组织的基本结构层次v项目的所有者或上层领导。项目管理者（项目的组织层）项目具体任务的承担者（项目操作层
6、）。项目管理者项目管理者图图3-1 项目组织的基本层次结构项目组织的基本层次结构项目所有者项目所有者（业主）（业主）承包商承包商v项目的不同阶段，上述三个层次的人员承担的任项目的不同阶段，上述三个层次的人员承担的任务不同：务不同：v项目前期策划阶段项目前期策划阶段，主要是由投资者（业主）对，主要是由投资者（业主）对项目的目标进行设计。项目的目标进行设计。v项目设计和计划阶段。项目设计和计划阶段。主要工作移向项目的组织主要工作移向项目的组织层、设计单位、监理单位。层、设计单位、监理单位。v项目施工阶段项目施工阶段。项目组织层和实施层的工作将进。项目组织层和实施层的工作将进入高潮。入高潮。v项目后
7、期管理阶段项目后期管理阶段，三个层次都必须有相当大的，三个层次都必须有相当大的投入。投入。3房地产项目组织的策划v项目组织策划是根据项目和项目参与方的具体是根据项目和项目参与方的具体情况以及环境条件而进行的项目组织的计划与设计，情况以及环境条件而进行的项目组织的计划与设计，是项目管理的一项重要管理工作，是一个复杂的过是项目管理的一项重要管理工作，是一个复杂的过程，包含许多内容。程，包含许多内容。v从项目组织策划的流程可知，项目组织策划是一个从项目组织策划的流程可知，项目组织策划是一个复杂过程，需要做许多工作：复杂过程，需要做许多工作：在项目组织策划前期。在项目组织策划中期。在项目组织策划后期。
8、v项目组织策划过程项目组织策划过程项目管理模式项目管理模式项目管理组织项目管理组织项目管理工作流程项目管理工作流程项目管理职能分解项目管理职能分解项目分标策划项目分标策划项目组织结构项目组织结构项目招标与合同拟订项目招标与合同拟订合同文件、项目手册合同文件、项目手册项目标书和合同文件拟订项目标书和合同文件拟订图图32 项目组织策划过程项目组织策划过程项目总目标分析项目总目标分析项目总体设计项目总体设计项目结构分解项目结构分解项目实施组织策划项目实施组织策划这些是项目前期策划的工作内容，是进行组织策划的基础。责任矩阵责任矩阵责任矩阵2.2房地产项目组织的特点与基本原则v1房地产项目组织的特点房地
9、产项目组织：是房地产项目的参与者、是房地产项目的参与者、合作者为了完成项目的工作任务，而按一定合作者为了完成项目的工作任务，而按一定的规则构成的有机整体，是由项目的行为主的规则构成的有机整体，是由项目的行为主体构成的组织系统。体构成的组织系统。特点特点v（1）组织目标明确（2）组织结构的完整性（3）组织形式具有一次性、暂时性（4）项目组织与企业组织之间具有关联性项目组织依附于企业组织项目组织又具有一定的独立性（5）项目组织易受到相关部门不同程度的影响（6）项目组织有高度的弹性、可变性（7）项目组织没有固定的组织文化（8）项目组织有自身的结构和组织关系专业与行政的关系合同关系如果遇到问题，先通过
10、合同、法律、经济等手段来解决问题，而不要先采用行政手段解决有关问题。2建立房地产项目组织的基本原则v（1）目标统一原则v（2）责权利平衡原则权责对等权力的制约与保护责任到位，奖罚分明v（3）灵活性和适用性相结合的原则）灵活性和适用性相结合的原则v（4）组织制衡原则）组织制衡原则v（5）保持项目组成人员及其责任的连续性和）保持项目组成人员及其责任的连续性和统一性原则统一性原则项目的整体性工作最好由一个单位或部门全面项目的整体性工作最好由一个单位或部门全面负责管理、统筹安排。负责管理、统筹安排。项目的主要承担者应对项目的最终成果负责。项目的主要承担者应对项目的最终成果负责。v（6）合理安排项目组织
11、管理跨度与管理层次原则管理跨度：管理跨度：又称管理幅度，是指某一组织单又称管理幅度，是指某一组织单元直接管理下一层次组织单元的数量。元直接管理下一层次组织单元的数量。管理层次：管理层次：是指一个组织总的结构层次。是指一个组织总的结构层次。窄跨度、多层次的组织结构窄跨度、多层次的组织结构宽跨度、少层次的组织结构宽跨度、少层次的组织结构（7）合理授权原则按所完成的任务和预期取得的结果进行按所完成的任务和预期取得的结果进行合理授权。合理授权。采取分权形式对组织进行授权。采取分权形式对组织进行授权。应谨慎授权。应谨慎授权。组织结构的构成因素v组织结构的构成的四因素组织结构的构成的四因素v管理层次管理层
12、次v管理跨度管理跨度v管理部门管理部门v管理职责管理职责管理跨度v确定管理跨度应当考虑的因素主要有确定管理跨度应当考虑的因素主要有:v（1 1）管理者所处的层次）管理者所处的层次v（2 2）被管理者所处的层次）被管理者所处的层次v（3 3）工作性质）工作性质v（4 4）管理者的意识）管理者的意识v（5 5）组织群体的凝聚力）组织群体的凝聚力2.3房地产项目的组织形式v1房地产项目的分标方式房地产项目的分标方式（1）项目分标及其作用）项目分标及其作用项目分标项目分标：是指在项目结构分解的基础上，按一定的规则将：是指在项目结构分解的基础上，按一定的规则将整个项目任务和工作分解为若干个包（或标段）的
13、过程。整个项目任务和工作分解为若干个包（或标段）的过程。分标可保障项目总目标的顺利实现分标可保障项目总目标的顺利实现。分标可明确地、灵活地对项目目标实施控制分标可明确地、灵活地对项目目标实施控制。分标策划是项目管理的一种手段，可以分清项目主次分标策划是项目管理的一种手段，可以分清项目主次。（2）分标的依据v业主方面：利益目标、项目战略规划、管理水平、管理力量、对项目管理介入程度以及管理风格、对工程师和承包商的信任程度、对工期、质量的要求等。v承包商方面：企业资信、经验、规模、管理风格与水平、抗风险能力v房地产项目方面；类型、规模、特点、技术复杂度v环境方面：软环境软环境、硬环境、人们的社会信任
14、程度、硬环境、人们的社会信任程度.（3）分标的方式v1）分阶段、分专业的项目平行分标方式。有利于加强业主对项目的管理。有利于保证业主对项目计划和设计的主线清晰。，主合同关系复杂，存在大量的管理工作。管理成本高。v业主存在大量的、困难的协调工作。分阶段平行分标方式结构分阶段平行分标方式结构业业 主主勘勘察察土土建建设设计计监监理理安安装装设备设备供应供应图图3-3 分阶段平行分标方式结构分阶段平行分标方式结构2）总承包方式 项目总承包也称一揽子承包，或叫项目总承包也称一揽子承包，或叫“交钥匙交钥匙”(Turn-key)(Turn-key)承包。这种承包方式，业主对拟建项承包。这种承包方式，业主对
15、拟建项目的要求和条件，只概略地提出一般意向，而由承目的要求和条件，只概略地提出一般意向，而由承包商对工程项目进行可行性研究，并对工程项目建包商对工程项目进行可行性研究，并对工程项目建设的计划、设计、采购、施工和竣工等全部建设活设的计划、设计、采购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。动实行总承包。分包商分包商1分包商分包商2分包商分包商3分包商分包商4 业主业主咨询咨询“设设计计施施工工供供应应”形形式式的的总总承承包包商商图图3-4 总承包结构方式总承包结构方式v总承包方式的特点：的特点：业主合同关系简单，有利于业主对项目的总体管理业主合同关系简单，有利于业主对项目的总体管理与规划与规划。总
16、承包项目有利于总承包商对项目进行统一管理总承包项目有利于总承包商对项目进行统一管理。总承包项目的责任体系是完备的总承包项目的责任体系是完备的。总承包方式对总承包商要求较高总承包方式对总承包商要求较高。v总承包项目对业主与承包商双方都有利总承包项目对业主与承包商双方都有利。3）设计或施工总分包模式v这种模式与项目总承包不同，业主将工程项这种模式与项目总承包不同，业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签订承包合同。它是处于工程项目施工单位签订承包合同。它是处于工程项
17、目总承包和平行承包之间的一种承包模式。总承包和平行承包之间的一种承包模式。设计或施工总分包模式设计或施工总分包模式业主业主设计总包设计总包施工总包施工总包设设计计分分包包1 1设设计计分分包包3 3设设计计分分包包2 2施施工工分分包包1 1施施工工分分包包3 3施施工工分分包包2 2设计或施工总分包模式v优优 点：点：v设计完成后招标，有利于业主对项目投资的控制；设计完成后招标，有利于业主对项目投资的控制；v施工图和合同条款便于业主进行工程项目质量控制；施工图和合同条款便于业主进行工程项目质量控制；v缺缺 点点:v设计、施工分别招标，业主协调管理难度高；设计、施工分别招标，业主协调管理难度高
18、；v容易导致设计与施工脱节容易导致设计与施工脱节4）联合体承包模式v联合体是指由多家承包企业为了承包某项项联合体是指由多家承包企业为了承包某项项而组成的一次性组织机构。联合体的组建一而组成的一次性组织机构。联合体的组建一般遵循一定的原则。般遵循一定的原则。v优点：优点：v增强了竞争能力与抗风险能力；增强了竞争能力与抗风险能力；v业主合同关系简单；业主合同关系简单；v联合体的成员之间合作关系稳定。联合体的成员之间合作关系稳定。初步设计初步设计缩短工期缩短工期详详细细设设计计招招标标文文件件招招标标施施工工(a)a)总承包制总承包制(b)CM CM 制制图图2-5 2-5 总承包制和总承包制和CM
19、CM制比较图制比较图业主业主 审查审查 批批 选定选定 竣工竣工要求要求 初步设计初步设计 批准批准 详细设计详细设计 准准 招标文件招标文件 招标招标 总包总包 施工施工 投产投产5）CM模式（ConstructionManagement的缩写）vCM模式模式：是指：是指CM单位接受业主的委托，组织方式协调设单位接受业主的委托，组织方式协调设计、管理施工的承发包模式，是一种特定的分标模式，其计、管理施工的承发包模式，是一种特定的分标模式，其出发点是缩短工程建设工期。出发点是缩短工程建设工期。这种模式的特点：这种模式的特点：采用采用“FastTrack”生产组织方式生产组织方式。采用委托采用委
20、托CM单位的生产组织形式单位的生产组织形式。采用采用“成本成本+利润利润“的计价方式的计价方式。CM模式的类型：模式的类型：非代理型（非代理型（CM/Non-Agency）。代理型（代理型（CM/Agency）。CM CM 模模 式式业业 主主建设经理建设经理(CM)承包商承包商分包商分包商分包商分包商供货商供货商CMCM模式非代理型示意图模式非代理型示意图工程设计工程设计供货商供货商CM模式的类型：模式的类型：v非代理型（非代理型（CM/Non-Agency）的特点的特点CM单位相当于承包商的身份（非真正意义的承包商单位相当于承包商的身份（非真正意义的承包商合同不同），而不是业主代理的身份；
21、合同不同），而不是业主代理的身份；CM单位可直接与分包商签订合同对分包任务进行发包；单位可直接与分包商签订合同对分包任务进行发包；v代理型（代理型（CM/Agency）CM单位以业主代理的身份参与工作；单位以业主代理的身份参与工作；不直接从事施工活动，不负责分包任务的发包；不直接从事施工活动，不负责分包任务的发包；是由业主与分包商签订合同，是由业主与分包商签订合同，CM单位与分包商无合同单位与分包商无合同关系。关系。CM 模 式vCMCM模式的优点：模式的优点：v（1 1）建设周期短）建设周期短 （非线性的阶段施工法（非线性的阶段施工法 ）；）；v（2 2）CMCM经理的早期介入，有利于设计的
22、优化经理的早期介入，有利于设计的优化 ；vCMCM模式改变了传统管理模式中项目涉及的各方关系、依靠合同调解的模式改变了传统管理模式中项目涉及的各方关系、依靠合同调解的作法，代之以依赖建筑师和（或）工程师、作法，代之以依赖建筑师和（或）工程师、CMCM经理和承包商在项目实经理和承包商在项目实施中的合作，完成项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作，施中的合作，完成项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作，这种方法被成为项目组法。这种方法被成为项目组法。vCMCM经理与设计单位是相互协调关系，经理与设计单位是相互协调关系，CMCM单位在一定程度上不是单纯按单位在一定程度上不是单纯按图施工，
23、他可以通过合理化建议来影响设计。图施工，他可以通过合理化建议来影响设计。vCMCM模式的缺点模式的缺点:v（1 1）对）对CMCM经理的要求较高。经理的要求较高。vCMCM经理所在单位的资质和信誉都应该比较经理所在单位的资质和信誉都应该比较高，而且具备高素质的从业人员。高，而且具备高素质的从业人员。v（2 2）分项招标导致承包费高。）分项招标导致承包费高。2房地产项目的组织结构形式v（1）寄生式项目组织）寄生式项目组织1）寄生式项目组织的定义与形式）寄生式项目组织的定义与形式v寄生式项目组织：寄生式项目组织：依赖于原企业而组建，其组织机构和组织人员来源于原企业，并手原企业的组织形式的限制和制约
24、。v若项目任务落实给某一职能部门，则这种组织被若项目任务落实给某一职能部门，则这种组织被称为部门称为部门控制式项目组织。控制式项目组织。企业领导企业领导原企业职能部门原企业职能部门项目组织经理及其职能部门项目组织经理及其职能部门设计设计土建土建安装安装设备采购设备采购计划与控制计划与控制成本管理成本管理设计设计土建土建安装安装设备采购设备采购计划与控制计划与控制成本管理成本管理图图3-5 寄生式项目组织形式的基本结构寄生式项目组织形式的基本结构v2）寄生式项目组织的特征）寄生式项目组织的特征v项目组织的功能和作用很弱项目组织的功能和作用很弱项目经理对组织成员没有正式的指令权、指挥权和决策权；项
25、目经理对组织成员没有正式的指令权、指挥权和决策权；仅是一个联络小组的领导，从事信息收集、处理与传递，对仅是一个联络小组的领导，从事信息收集、处理与传递，对目标不承担责任；目标不承担责任；v项目组织不需要组织规则项目组织不需要组织规则成员兼职成员兼职v项目组织成员在项目建设期间与原部门暂时停止领项目组织成员在项目建设期间与原部门暂时停止领导关系导关系v适用范围：适用范围：企业内部可以完成的、低成本、低经济风险、规模企业内部可以完成的、低成本、低经济风险、规模小、项目参与者之间界面处理方便、时间和费用压力不大的项目。小、项目参与者之间界面处理方便、时间和费用压力不大的项目。v3）寄生式项目组织的优
26、点v寄生式项目不需新建组织机构，对企业原组织影响寄生式项目不需新建组织机构，对企业原组织影响较小，且管理成本较低。较小，且管理成本较低。有利于各种专业人员结合在一起，办事效率高。有利于各种专业人员结合在一起，办事效率高。4）寄生式项目组织的缺点项目经理没有组织上的权力，无法确保项目目标。项目经理没有组织上的权力，无法确保项目目标。项目经理来自某职能部门，容易造成比较狭隘、不项目经理来自某职能部门，容易造成比较狭隘、不全面的决策行为。全面的决策行为。项目的某些职能工作只是参与项目成员的一项附带项目的某些职能工作只是参与项目成员的一项附带性工作，一定程度上限制了项目成员的发展。性工作，一定程度上限
27、制了项目成员的发展。（2）独立式项目组织形式v1）独立式项目组织的概念与形式v企业领导项目A项目B职能部门C职能部门D图3-6 独立式项目组织结构C1C2C3B1B2B3D1D2D3A1A2A3v2）独立式项目组织的特征v独立式项目组织是企业内部的一个项独立式项目组织是企业内部的一个项目组织目组织v项目经理承担项目管理职能，对项目项目经理承担项目管理职能，对项目组织拥有完全权力组织拥有完全权力v3）独立式项目组织的优点）独立式项目组织的优点能将项目参加者的力量集中于项目能对项目加强领导，实施统一管理适应范围较广泛：企业进行较大的、持续时间较长的项目；也适用于要求在短期内完成的、费用压力大、经济
28、要求高的项目。4）独立式项目组织的缺点）独立式项目组织的缺点独立式项目组织效率低，成本高项目任务不均匀，资源的计划和供应困难不利于企业和人员的发展项目组织可变性和适应性不强独立组织的建立与结束，会对原企业组织产生冲击。（3）直线式项目组织v1）直线式项目组织的含义与形式。v项目所有者项目所有者项目管理者项目管理者设计设计土建施工土建施工设备安装设备安装供应供应电器安装电器安装图图3-7 直线式项目组织结构形直线式项目组织结构形式式v直线式项目组织特征直线式项目组织特征：v其主要特征是与企业组织形式相似，与项目的结构分其主要特征是与企业组织形式相似，与项目的结构分解图有较好的对应性，通常独立项目
29、和中小型房地产解图有较好的对应性，通常独立项目和中小型房地产项目都采用直线式组织形式。项目都采用直线式组织形式。v2）项目组织的优点项目组织管理方便。项目组织管理方便。目标分解和责任落实比较容易，协调费用较目标分解和责任落实比较容易，协调费用较低。低。信息流通快，决策迅速，容易控制。信息流通快，决策迅速，容易控制。v3）项目组织的缺点可能造成企业的有限资源不能合理利用。可能造成企业的有限资源不能合理利用。项目经理责任较大，一切决策信息都集中于项目经理责任较大，一切决策信息都集中于项目经理。项目经理。可能由于权力争执，使企业各项目之间不仅可能由于权力争执，使企业各项目之间不仅缺乏信息交流，协调困
30、难。缺乏信息交流，协调困难。（4）矩阵式项目组织形式v1）矩阵式项目组织的含义与形式。v公司职能部门2职能部门3职能部门1职能部门4项目A项目B项目C图3-8 矩阵式项目组织结构形式v2）矩阵式项目组织具的特征：与职能部门部门数相同，多个项目与职能部门的结合部与职能部门部门数相同，多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。呈矩阵状。项目组织中，永久性的专业职能部门和临时性的项目组项目组织中，永久性的专业职能部门和临时性的项目组织同时交互作用。织同时交互作用。矩阵式组织原则上是由价值观相同、任务不同的两个管矩阵式组织原则上是由价值观相同、任务不同的两个管理系统的叠合。理系统的叠合。既适用于同时承担多个
31、项目的管理，也适合于大型、复既适用于同时承担多个项目的管理，也适合于大型、复杂项目的管理。杂项目的管理。v3）矩阵式项目组织的优点在组织上，打破了传统的以权力为中心的思想，树立了在组织上，打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。以任务为中心的思想。能充分有效地利用有限的项目资源能充分有效地利用有限的项目资源,可对多个项目同时进可对多个项目同时进行管理；行管理；v兼有寄生式和独立式项目组织形式的优点。兼有寄生式和独立式项目组织形式的优点。矩阵式组织结构富有弹性。矩阵式组织结构富有弹性。矩阵式组织的结构、权力与责任关系是比较灵活的。矩阵式组织的结构、权力与责任关系是比较灵活的。来
32、自公司行政管理部门的人员能保证项目规章制度与公司保持一致，来自公司行政管理部门的人员能保证项目规章制度与公司保持一致，进而增加公司高层管理者对项目的信任。进而增加公司高层管理者对项目的信任。较为稳定，成员可以安心工作；较为稳定，成员可以安心工作；4）矩阵式项目组织的缺点v存在多种形式的双重关系存在多种形式的双重关系,易造成多头领导的现象易造成多头领导的现象,协调较困难。协调较困难。v对项目经理能力要求高；对项目经理能力要求高；v需要很强的计划性与控制系统。需要很强的计划性与控制系统。经常会出现项目经理的责任与权力不统一的形象。经常会出现项目经理的责任与权力不统一的形象。项目经理只关心项目成败易
33、忽略公司整体目标；项目经理只关心项目成败易忽略公司整体目标；项目经理与职能经理权限不同，可能会影响项目进度和职项目经理与职能经理权限不同，可能会影响项目进度和职能部门的日常工作。能部门的日常工作。矩阵型的组织（矩阵型的组织（Matrix organization Matrix organization）职能型和项目型的混合体职能型和项目型的混合体 根据项目经理与职能经理权限大小，可分为：根据项目经理与职能经理权限大小，可分为：弱矩阵型弱矩阵型:保持了较多的职能型组织特征，项目负责人是协保持了较多的职能型组织特征，项目负责人是协调者、协助者，还算不上是一个项目经理；调者、协助者，还算不上是一个项
34、目经理；项目经理的权力项目经理的权力职能经理的权力职能经理的权力平衡矩阵型：平衡矩阵型：项目经理的权力项目经理的权力 职能经理的权力职能经理的权力强矩阵型：强矩阵型：较多的项目型组织的特征较多的项目型组织的特征-有专职的权力很大有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。的项目经理，有专职的项目行政管理人员。项目经理的权项目经理的权力力 职能经理的权力职能经理的权力矩阵型组织结构项目经理与职能经理矩阵型组织结构项目经理与职能经理权限变化趋势权限变化趋势职能型组织结构职能型组织结构弱矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型平衡矩阵型强矩阵型强矩阵型项目型组织结构项目型组织结构大大小小 小小大大职职能能
35、经经理理权权限限项项目目经经理理权权限限矩阵型组织结构项目经理与职能经理权限变化趋势图矩阵型组织结构项目经理与职能经理权限变化趋势图项目组织结构与其特征的关系项目组织结构与其特征的关系特征特征职能型职能型项目型项目型弱矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型平衡矩阵型强矩阵型强矩阵型项目经理项目经理权限权限很小很小/没有没有很高很高/全权全权有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大全职人员全职人员比例（比例（%）几乎没有几乎没有85-1000-2515-6050-95项目经理项目经理投入投入兼职兼职全职全职兼职兼职全职全职全职全职项目经理项目经理角色角色项目项目协调员协调员项目经理项目经理项目项目协调员协调员
36、项目经理项目经理项目经理项目经理项目管理项目管理行政人员行政人员兼职兼职全职全职兼职兼职兼职兼职兼职兼职弱矩阵式组织形式弱矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调强矩阵式组织形式强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员
37、Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager3项目组织结构形式的选择v考虑的因素如下：考虑的因素如下：（1）项目自身的情况。）项目自身的情况。（2）上层系统（企业）组织状况。）上层系统（企业）组织状况。（3）项目对效率与成本的需要。）项目对效率与成本的
38、需要。（4）项目阶段对组织形式的不同需要。）项目阶段对组织形式的不同需要。当然，也可以从项目的性质、上层系统（企业）的当然，也可以从项目的性质、上层系统（企业）的状况等选择项目的具体组织形式。状况等选择项目的具体组织形式。2.4房地产项目管理组织v1项目管理组织的主要工作（1）前期策划阶段（2）设计和计划阶段（3）招标投标v（4）项目施工阶段这一阶段主要进行施工准备和施工过程中的这一阶段主要进行施工准备和施工过程中的“三控制，三控制，两管理，一协调两管理，一协调”等工作。等工作。1）施工准备阶段）施工准备阶段2）质量控制）质量控制3）进度控制）进度控制4）投资控制）投资控制5）合同管理）合同管
39、理6）信息管理）信息管理7）组织协调）组织协调v（5）项目营销管理（6）项目后期管理2项目管理组织的主要形式v（1）项目经理部1）项目经理部的作用v项目经理部是项目管理的组织机构，是项目的管理层，具项目经理部是项目管理的组织机构，是项目的管理层，具有管理与服务的双重职能；有管理与服务的双重职能；v为项目经理决策提供信息依据，执行项目经理决策；为项目经理决策提供信息依据，执行项目经理决策；v项目经理部是一个组织体，要完成计划、组织、协调和控项目经理部是一个组织体，要完成计划、组织、协调和控制等任务；制等任务；v项目经理部要全面对业主和最终产品负责。项目经理部要全面对业主和最终产品负责。2）项目经
40、理部的结构工程部工程部计划部计划部财务部财务部供应部供应部总工程师办公室总工程师办公室合同部合同部业主业主项目经理项目经理图图3-9 项目经理部的结构项目经理部的结构v3）项目经理部的运作成立项目经理部。成立项目经理部。组织项目经理部成员了解项目经理部的目标和任务。组织项目经理部成员了解项目经理部的目标和任务。明确项目经理部各部门及其成员的职责和权力。明确项目经理部各部门及其成员的职责和权力。组织各成员开始执行各自的任务，开始推进工作。组织各成员开始执行各自的任务，开始推进工作。促进各成员很好的沟通和公开的交流，以便相互信任，促进各成员很好的沟通和公开的交流，以便相互信任，形成和谐的相互依赖整
41、体。形成和谐的相互依赖整体。制订一整套招聘、安置、报酬、培训、提升和考评管理制订一整套招聘、安置、报酬、培训、提升和考评管理人员的计划人员的计划（2）项目经理v1）项目经理的地位2）现代房地产项目对项目经理的要求素质要求a.a.必须具有很好的职业道德，具有高度的敬业精神，努力完成自必须具有很好的职业道德，具有高度的敬业精神，努力完成自己的职责。己的职责。b.b.应具有创新精神，有强烈的管理愿望，勇于承担责任和风险，应具有创新精神，有强烈的管理愿望，勇于承担责任和风险，努力追求工作的完美。努力追求工作的完美。c.c.应该为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行应该为人诚实可靠，讲究信用
42、，有敢于承担错误的勇气，言行一致，办事公正。一致，办事公正。d.d.项目经理应任劳任怨，忠于职守。项目经理应任劳任怨，忠于职守。e.e.项目经理应具有合作精神和团队意识。项目经理应具有合作精神和团队意识。f.f.项目经理应具有很高的社会责任感和道德观念。项目经理应具有很高的社会责任感和道德观念。v能力要求 a.a.应具有强的综合能力。应具有强的综合能力。b.b.应有很强的处理人事关系的能力。应有很强的处理人事关系的能力。c.c.应有较强的语言表达能力，谈判技巧，个性应有较强的语言表达能力，谈判技巧，个性和说服能力。和说服能力。d.d.他的个人领导风格应有可变性和灵活性，能他的个人领导风格应有可
43、变性和灵活性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。够适应不同的项目和不同的项目组织。v知识要求项目经理应当是一名管理专家，通常是项目经理应当是一名管理专家，通常是接受过大学以上的专业教育，要有相关接受过大学以上的专业教育，要有相关的工程技术专业、经营管理、政策法规的工程技术专业、经营管理、政策法规等方面的知识和技术。美国提出项目管等方面的知识和技术。美国提出项目管理的知识体系理的知识体系v项目管理知识体系范范围围管管理理组组织织管管理理采采购购管管理理进进度度管管理理风风险险管管理理信信息息管管理理成成本本管管理理质质量量管管理理集集成成管管理理环环境境特特点点规规范范标标准准结结构构程程序序
44、工工作作分分解解资资源源规规划划图图3-10 项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理知识体系一般管理知识一般管理知识项目管理知识项目管理知识应用领域知识应用领域知识基基本本理理论论理理论论工工具具行业行业工作工作性质性质基基本本理理论论基基本本方方法法基基本本理理论论基基本本方方法法概概念念原原理理方方法法规规则则农农业业工工业业军军事事开发开发设设计计维维修修管管理理学学管管理理工工程程经经济济学学组组织织行行为为学学v3）项目经理的工作内容v规划项目管理目标规划项目管理目标制定职工行为准则制定职工行为准则选用人才选用人才v4）项目经理的经常性工作决策决策深入实际，调查研究
45、深入实际，调查研究学习学习落实合同落实合同习题解答习题解答v1如何理解项目组织的含义？如何理解项目组织的含义？v答案要点：为了完成特定的为了完成特定的项目任务项目任务而建立的组织机构，而建立的组织机构，主要包括负责完成项目各项工作任务的人、单位、部门组主要包括负责完成项目各项工作任务的人、单位、部门组合起来的群体，有时还包括为项目提供服务或质量监督的合起来的群体，有时还包括为项目提供服务或质量监督的部门，如政府机构、技术与质量的鉴定部门等。部门，如政府机构、技术与质量的鉴定部门等。v（另一层含义：项目实施的组织过程）（另一层含义：项目实施的组织过程）v2房地产项目组织的基本结构是什么？如何理解
46、？房地产项目组织的基本结构是什么？如何理解？v答案要点：v项目组织的基本结构大致有三个层次：项目组织的基本结构大致有三个层次：v项目的所有者或上层领导。v该层对整个项目负责，且最关心项目整体的社会、经济、该层对整个项目负责，且最关心项目整体的社会、经济、环境三大目标的效益。环境三大目标的效益。v项目管理者（项目的组织层）v该层对业主负责，具体实施业主的意图，保护业主利益，该层对业主负责，具体实施业主的意图，保护业主利益，保证项目目标的实现。保证项目目标的实现。v项目具体任务的承担者（项目操作层）。v该层主要承担项目所需的具体工作任务以及相应的责任该层主要承担项目所需的具体工作任务以及相应的责任
47、v此外，项目组织还包括项目合作者、监管部门和公共服务此外，项目组织还包括项目合作者、监管部门和公共服务部门等。部门等。v3如何区别项目组织和项目管理组织？如何区别项目组织和项目管理组织？v答案要点：v项目组织是指为了完成特定的是指为了完成特定的项目任务项目任务而建立的组织机构，而建立的组织机构，主要包括负责完成项目各项工作任务的人、单位、部门组合主要包括负责完成项目各项工作任务的人、单位、部门组合起来的群体，有时还包括为项目提供服务或质量监督的部门，起来的群体，有时还包括为项目提供服务或质量监督的部门，如政府机构、技术与质量的鉴定部门等如政府机构、技术与质量的鉴定部门等v项目管理组织是指为了完
48、成特定的项目管理任务而建立是指为了完成特定的项目管理任务而建立的从事项目管理工作任务的组织机构，主要是由完成项目管的从事项目管理工作任务的组织机构，主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组成起来的群体，是业主委托或指理工作的人、单位、部门组成起来的群体，是业主委托或指定负责整个项目管理的项目经理部。定负责整个项目管理的项目经理部。v它们是两个不同层次的概念，项目管理组织作为一个组织单它们是两个不同层次的概念，项目管理组织作为一个组织单位，也必然包括在项目组织之中，应完成项目管理工作中与位，也必然包括在项目组织之中，应完成项目管理工作中与其职能相适应的任务。其职能相适应的任务。v4房地产项目组
49、织特点有哪些？房地产项目组织特点有哪些？v答案要点：v（1）组织目标明确。v（2）组织结构的完整性。v（3）组织形式具有一次性、暂时性。v（4）项目组织与企业组织之间具有关联性。v（5）项目组织易受到相关部门不同程度的影响。v（6）项目组织有高度的弹性、可变性。v（7）项目组织没有固定的组织文化。v（8）项目组织有自身的结构和组织关系。v5在房地产项目组织设置和运行过程中，应遵循在房地产项目组织设置和运行过程中，应遵循哪些基本原则？哪些基本原则？v答案要点：v（1）目标统一原则v（2）责权利平衡原则这是市场经济活动中应这是市场经济活动中应遵循的基本原则。遵循的基本原则。v（3）灵活性和适用性相
50、结合的原则v（4）组织制衡原则v（5）保持项目组成人员及其责任的连续性和统一性原则v（6）合理安排项目组织管理跨度与管理层次原则v（7）合理授权原则v6结合实际，分析说明房地产项目组织形式的特结合实际，分析说明房地产项目组织形式的特点？点？v答案要点：v（1）项目组织的特点v寄生式：寄生式：v项目组织的功能和作用很弱。项目组织的功能和作用很弱。v项目组织不需要组织规则。项目组织不需要组织规则。v适用于企业内部可完成的、低成本、低经济风适用于企业内部可完成的、低成本、低经济风险、规模小。险、规模小。v独立式：v项目组织仍然是企业内部的一个项目组织。项目组织仍然是企业内部的一个项目组织。v项目经理