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1、 绩效考核制度设计1、转变考核方式 变原来的由人力资源部考核或员工代表考核为逐级考核，上级考核下级。其实，在考核工作中，直接上级是唯一有权对下属进展考核的人，理由很简洁，直接上级有权安排下级的工作，有权直接检查下级的工作，下级完成工作后也会首先向直接上级汇报，并且定期会参与由上级主持的会议，向上级提交工作总结。也就是说，直接上级对下属员工拥有最正确的观看角度，对员工的工作职责和工作职责的履行状况最为了解。那么，由直接上级对下属进展考核的效果最正确，最有说服力。 企业应当转变那种认为考核人越多越能保证公正的思想，其实，谁最了解员工的工作，谁最有权考核员工的工作，另外，考核是一种权力，假如把这个权
2、力交给与员工工作没有什么关系的其他员工，那么这种权力会被滥用，最终直接影响考核结果的公正性，究竟，绩效考核不是推选?意代表，而是为了改良工作。因此，企业需要在制度设计中调整考核的方式，变一群人考核为上级考核下级，让考核的权力归位，让治理者担当起绩效治理的责任。 2、调整考核内容 考核的根本目的在于帮忙员工改善绩效，而要做到这一点，就要帮忙员工知道他们的工作职责和企业战略目标和年度规划之间的关系，使员工的工作对企业的战略目标做出奉献。因此，考核指标的设计应从企业战略目标，至少是年度规划开头分解，并落实到员工的工作职责上去。 企业必需在绩效考核的制度设计中，给予直线治理者绩效治理的责任，让直线治理
3、者与员工沟通绩效指标，与员工一起讨论该设计哪些指标，才能更好地帮忙员工完成自己的工作职责，为企业的绩效做出奉献。 3、使考核指标做到可验证 许多企业的考核指标特别模糊，用一些模糊的尺度和泛泛的描述去评价员工，没有任何说服力。为保证公正这一原则，削减人为因素的影响，企业应对员工的考核指标进展量化，能量化的肯定要做到量化，对于那些不能量化的指标的，也要做到可验证。许多企业对绩效考核指标的设计有一个误区认为，认为“量化”是考核指标可操作的唯一救命稻草，并抓住不放。一旦遇到人力资源部、办公室这些职能部门，就束手无策，没了章法，这些部门的大局部考核指标很难做到量化，于是许多企业在对这些部门的考核上就要么
4、重走老路，要么临时搁置。 其实，量化不是考核指标的最高标准，可验证才是。量化其实也是一种可验证的手段而已。因此，针对那些不简单量化的指标，企业也可以通过细化、流程化、行为化转为等手段到达可验证。 4、强化过程沟通 许多企业习惯在制定完成考核指标之后，就暂停绩效考核的工作，认为只是需要到规定的时间进展打分就可以了。实际上，这是造成不公正的最大障碍。没有过程的沟通，治理者对于员工的绩效表现就没有系统的了解，也不能在员工需要的.时候，对其供应支持和帮忙，也没有形成业绩档案，那么，到考核的时候，治理者凭借印象打分的现象会很严峻，人为因素的影响将加大，治理者和员工对于考核结果的熟悉会存在很大的差异，员工
5、对于治理者的评价会感到意外。 所以，治理者不要再固执地认为所谓考核就是到考核的时间才进展的填表打分活动，而是要在绩效周期内与员工保持持续的绩效沟通，检查员工的绩效指标完成状况，并准时对员工进展反应，供应员工需要的支持和帮忙，最为关键的是要记录员工的绩效表现，为以后的绩效考核供应事实依据。 5、把绩效反应作为一项制度 治理者都没有对员工进展绩效反应的习惯，更没有对员工进展绩效反应的意愿，没有形成习惯是由于治理者往往认为绩效考核结果不需要告知员工，只需要汇总给人力资源部就行，没有反应的意愿是认为，一些治理者可怕因此和员工站到对立面，和员工发生争吵，影响工作关系。 这些可怕和担忧都可以理解，究竟绩效考核的结果会直接影响员工的切身利益。但请留意，我们的考核结果并不是治理者制造出来的，而是员工自己干出来的，有了前面的工作，员工对于自己毕竟做得怎么样，心里是有数的，也就是说考核结果是在员工的意料之中的，治理者将考核结果反应给员工，不但不会和员工站到对立面，反而给员工一种印象，绩效反应是帮忙员工正确熟悉自己的表现，是帮忙员工改良绩效，绩效考核结果的公正性和考核程序的公正性会得到提升。