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1、企业风险管理企业风险管理及及内部控制制度框架内部控制制度框架 顾问编辑：顾问编辑：胡少科胡少科 老师老师主 要 内 容 中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战；风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其 重要性重要性重要性重要性；风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路；内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组；内部控制实务内部控制实务内部控制实务内部控制实
2、务。授 课 目 标 风险管理的概念和思路；实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关 键因素；风险管理与内部控制制度关键因素的系统性 及相关性。协助协助协助协助大家大家大家大家了解风险管理与内部控制制度的框架了解风险管理与内部控制制度的框架了解风险管理与内部控制制度的框架了解风险管理与内部控制制度的框架：一、一、中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战电子商务电子商务电子商务电子商务虚拟组织虚拟组织虚拟组织虚拟组织数字化集成数字化集成数字化集成数字化集成知识经济知识经济知识经济知识经济信息高速公路信息高速公路信息高速公路信息高速公路.正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变
3、整个商业世界合并与收购合并与收购合并与收购合并与收购WTO/WTO/WTO/WTO/全球化全球化全球化全球化世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改改改改 进进进进:改进流程改进流程改进流程改进流程 新的管理软件新的管理软件新的管理软件新的管理软件重重重重 组：组：组：组：合并、分立合并、分立合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟重新定位重新定位重新定位重新定位:综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理变变变变 革革革革:价值链重新设计价值链重新设计价值链重新
4、设计价值链重新设计 企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定位位位位速度速度速度速度战术上的战术上的战术上的战术上的战略上的战略上的战略上的战略上的程度程度程度程度世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造 成企业为达到指标而不顾国家的整体利益成企业为达到指标而不顾国家的整体利益，企业领导精力集中于企业领导精力集中于 向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管向政府争取和利用优惠政策
5、多于考虑企业长远发展及企业内部管 理的完善。理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍 等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企 业经济效益严重滑坡。业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部 关系裙带风严重。关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通 环境，经常会议结束
6、问题照旧。环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。战略定位不明战略定位不明战略定位不明战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力；组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源升资源；业务流程松散业务流程松散业务流程松散业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联
7、系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值；激励机制不足激励机制不足激励机制不足激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展；信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持为企业提供决策支持；资金管理低效资金管理低效资金管理低效资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率
8、资金运用的低效率。这些现象的背后原因这些现象的背后原因表现在表现在 中国企业中国企业转型转型所所面临面临的挑战的挑战 员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念；大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和 不适应与国际接轨的管理运作方式不适应与国际接轨的管理运作方式不适应与国际接轨的管理运作方式不适应与国际接轨的管
9、理运作方式；企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触；员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定 的顾虑的顾虑的顾虑的顾虑；企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各
10、自为政，员工对企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对 打破现有的运作体系有疑虑打破现有的运作体系有疑虑打破现有的运作体系有疑虑打破现有的运作体系有疑虑；管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全 面贯彻及实施情况的及时和准确反馈面贯彻及实施情况的及时和准确反馈面贯彻及实施情况的及时和准确反馈面贯彻及实施情况的及时和准确反馈。企业当
11、务之急企业当务之急全方位完善运作架构全方位完善运作架构 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案；如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为
12、如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享；如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立；如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与 国际
13、水平接轨国际水平接轨国际水平接轨国际水平接轨。二、风险管理二、风险管理与与内部控制内部控制在在企业管理中的地位及重要性企业管理中的地位及重要性企业管理的整体框架企业管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务 流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。才能全面提升管理水平。组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素人的因素。经经经经 营营营营 战战
14、战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需
15、要调整的是其企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其 经营战略，以适应市场的变迁。经营战略，以适应市场的变迁。整体解决方案以经营战略为先导整体解决方案以经营战略为先导 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性 及可行性的行动计划。及可行性的行动计划。将来将来将来将来客户客户客户客户目前目前目前目前 产品产品产品产品市场渗透市场渗透市场渗透市场渗透多样化多样化多样化多样化产品开发产品
16、开发产品开发产品开发将来将来将来将来现在现在现在现在安达信价值动态模型安达信价值动态模型有形资产有形资产土地土地建筑物建筑物机器设备机器设备存货存货财务资产财务资产现金现金应收帐款应收帐款投资投资权益权益与资金提供者的关系与资金提供者的关系员工员工与与供应商供应商员工员工供应商供应商合作伙伴合作伙伴客户资产客户资产顾客顾客渠道渠道关联企业关联企业组织资产组织资产领导能力领导能力 创新能力创新能力经营战略经营战略 知识管理知识管理组织架构组织架构 信息系统信息系统企业文化企业文化 业务流程业务流程 品牌品牌 智慧财产智慧财产 价值动态模型启示价值动态模型启示 资产可以是有形的也可以是无形的资产可
17、以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的；资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源；资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和 非可控制的非可控制的非可控制的非可控制的；各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力；资
18、产都具有生命周期资产都具有生命周期资产都具有生命周期资产都具有生命周期；资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁；资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值。未来企业关注点调查未来企业关注点调查客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度员工保持度员工保持度员工保持度员工保持度收入增长收入增长收入增长收入增长利润边际利润边际利润边际利润边际净运营边际净运营边际净运营边际净运营边际技术投资技术投资技术投资
19、技术投资品牌认知率品牌认知率品牌认知率品牌认知率市场份额市场份额市场份额市场份额公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象资产回报资产回报资产回报资产回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报市盈率市盈率市盈率市盈率专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发0 20 40 60 80 1000 20 40 60 80 1000 20 40 60 80 1000 20 40 60 80 100关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标国有国有企业战略企业战略目标的基本要求目标的基本要求 国有企业战略目标的基本要求是国有资产的国有
20、企业战略目标的基本要求是国有资产的国有企业战略目标的基本要求是国有资产的国有企业战略目标的基本要求是国有资产的 保值增值保值增值保值增值保值增值；缺乏有效的缺乏有效的缺乏有效的缺乏有效的风险管理风险管理风险管理风险管理及及及及企业内部控制企业内部控制企业内部控制企业内部控制机制，机制，机制，机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素。相互信任相互信任关关 系系市市 场场 持续发展集成性的持续发展集成性的产品与服务产品与服务高效的运作机制高效的运作机制电电 子子 商商 务务客客 户户关系管
21、理关系管理战略性采购战略性采购国有企业的战略方向国有企业的战略方向 战略战略一一 强化强化高效运营机制高效运营机制 明确集团明确集团明确集团明确集团/控股公司与子公司控股公司与子公司控股公司与子公司控股公司与子公司/下属公司的责任下属公司的责任下属公司的责任下属公司的责任 与权力关系与权力关系与权力关系与权力关系；建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的ERPERPERPERP系统系统系统系统；降低企业运营成本降低企业运营成本降低企业运营成本降低企业运营成本。战略二战略二 建立客户关系管理系统建立客户关系管
22、理系统 建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心；建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系；制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式。战略三战略三 策略策略性采购性采购 运用计算机网络，与供应商建立虚拟化运用计算机网络，与供应商建立虚拟化 企业，强化与供应商的合作关系企业，强化与供应商的合作关系。战略四战略四 定义定义核心业务核心业务 优化企业的核心业务优化企业的核心业务；企业的核心业务不一定局限于某一单纯企业的核心业务不一定局限于某一单纯 的行业的行业；企业的核心业务应具有发展潜力和扩充企业的核心业务应具有发展潜力和扩充 的余地的余地。战略战略五五 选择目标市场选
23、择目标市场 在选择目标市场时，首先要着眼于国内市在选择目标市场时，首先要着眼于国内市 场，侧重于国内市场的需求与发展；同时场，侧重于国内市场的需求与发展；同时 兼顾国际市场兼顾国际市场。目标市场的开发应着重考虑中等收入水平目标市场的开发应着重考虑中等收入水平 消费者的需求消费者的需求。战略六战略六 发展发展集成化的产品集成化的产品 集成化产品着眼于满足客户的需求，而集成化产品着眼于满足客户的需求，而 不是企业的生产能力和技术不是企业的生产能力和技术；针对不同的客户的需求持续开发与扩展针对不同的客户的需求持续开发与扩展 集成化的产品集成化的产品。企业战略经营架构图企业战略经营架构图战略战略形成形
24、成外部环境分析外部环境分析客户满意程度客户满意程度主主要要成成功功因因素素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定战战 略略 定定 位位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特特 定定 战战 略略执执 行行经经 营营 计计 划划内部因素分析内部因素分析行业行业/市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断成文成文执行执行评估评估SWOTSWOT分析分析企业战略经营的意义企业战略经营的意义 了解企业内部了解企业内部了解企业内部了解企业内部的的的的优劣优劣优劣优劣势；势；势；势；剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境；帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的
25、挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战；提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向；使企业使企业使企业使企业每个成员明白每个成员明白每个成员明白每个成员明白企业的目标企业的目标企业的目标企业的目标；拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功 机率机率机率机率；企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而企业的战略不是固定不变
26、的，应当随着企业内外部环境的改变而企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而 有所调整。有所调整。有所调整。有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落 实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。战略方向设定框架战略方向设定框架 我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向我们将用
27、以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向主主 要要 战战 略略实实 施施 计计 划划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价价 值值 观观使使 命命愿景愿景企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围决策纲领决策纲领决策纲领决策纲领具体行动安排具体行动安排具体行动安排具体行动安排衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业经营理念企业经营理念企业经营理念企业经营理念以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公生活品质；以永
28、远求新为公司发展的企业核心司发展的企业核心。愿愿 景景使使 命命价值观价值观提升在中国行业提升在中国行业在国际的领导地位在国际的领导地位 创新团队创新团队 以人为本以人为本 追求卓越追求卓越战战战战 略略略略目目目目 标标标标关键绩关键绩关键绩关键绩效指标效指标效指标效指标加强政府加强政府加强政府加强政府关系管理关系管理关系管理关系管理健全零售及健全零售及健全零售及健全零售及采购体系采购体系采购体系采购体系降低营运成降低营运成降低营运成降低营运成本与费用本与费用本与费用本与费用增强员工技增强员工技增强员工技增强员工技能并加强团能并加强团能并加强团能并加强团队精神队精神队精神队精神 销售额销售额
29、销售额销售额 市场份额市场份额市场份额市场份额 品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度 存货周期存货周期存货周期存货周期 采购成本采购成本采购成本采购成本 商品结构商品结构商品结构商品结构 员工员工员工员工 流动率流动率流动率流动率 员工员工员工员工 满意度满意度满意度满意度 营运收入营运收入营运收入营运收入 利润利润利润利润 销售费用占销售费用占销售费用占销售费用占总收入比例总收入比例总收入比例总收入比例 应收帐款周应收帐款周应收帐款周应收帐款周转率转率转率转率建立客户关建立客户关建立客户关建立客户关系管理系统系管理系统系管理系统系管理系统及电子商务及电子商务及电子商务及电子商务 客满意度
30、客满意度客满意度客满意度 内容贡献内容贡献内容贡献内容贡献 电商收入电商收入电商收入电商收入实现国际化实现国际化实现国际化实现国际化集团公司集团公司集团公司集团公司投投投投 资资资资收益率收益率收益率收益率组织及协组织及协组织及协组织及协办政府活办政府活办政府活办政府活动的次数动的次数动的次数动的次数战略目标样本战略目标样本提供明确提供明确提供明确提供明确目标导向目标导向目标导向目标导向 提供可提供可提供可提供可衡量的衡量的衡量的衡量的指标以指标以指标以指标以保证战保证战保证战保证战略目标略目标略目标略目标的实现的实现的实现的实现三、三、风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路什么是风险什么是
31、风险 企业目标管理企业目标管理1 1 1 1、企业目标、企业目标、企业目标、企业目标 长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年），短期目标（一年）短期目标（一年）；2 2 2 2、达到上述目标的关键因素达到上述目标的关键因素；3 3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现。企业目标管理企业目标管理企企企企 业业业业总目标总目标总目标总目标具体目标具体目标具体目标具体目标关键因素关键因素关键因素关键因素什么是经营风险什么是经营风险 经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风
32、险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性；从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标 具有关键作用的因素的不确定性具有关键作用的因素的不确定性具有关键作用的因素的不确定性具有关键作用的因素的不确定性。经营风险管理系统经营风险管理系统设定风险管理流程设定风险管理流程目的及目标共同语言结构决策资料决策资料订立策略订立策略 避 免 利 用 接 受转移减低评估风险评估风险验明来源量度不断的改善不断的改善管理能力管理能力设计或
33、引进设计或引进管理能力管理能力监察风险监察风险管理表现管理表现建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难 如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险；如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法；如何确信所有的风险控制方法、政策、程序如何确信所有的风险控制方法、政策、程序如何确信所有的风险控制方法、政策、程序如何确信所有的风险控制方法、政策、程序 均得到执行均得到执行均得到执行均得到执行；.安达信企业风险模型安达信企业风险模型TM竞争者竞争
34、者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法法 律律行政管理行政管理行行 业业环境环境风险风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险 领导力领导力权权 力力 限限 制制 表现激励表现激励 沟沟 通通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源
35、产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀营营 运运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策决策信息信息风险风险财财 务务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战战 略略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计
36、划生命周期生命周期企业需要按照以下的企业需要按照以下的“安达信企业风险模型安达信企业风险模型”设计企业内部管理设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险及风险控制体系来全面减少企业的经营风险。环境风险环境风险1.1.1.1.竞争者竞争者竞争者竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势竞争者令企业失去原有的市场竞争优势竞争者令企业失去原有的市场竞争优势竞争者令企业失去原有的市场竞争优势；2.2.2.2.敏感性敏感性敏感性敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应企业无法对变化的环境作出有效及时的反应企业无法对变化的环境作出有效及时的反应企业无法对变化的环境作出有效及时的反应；3.
37、3.3.3.股东关系股东关系股东关系股东关系 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力直接关系到企业在资本市场上的筹资能力直接关系到企业在资本市场上的筹资能力直接关系到企业在资本市场上的筹资能力；4.4.4.4.资本的可获得性资本的可获得性资本的可获得性资本的可获得性 公司可能无法筹措到足够的资金来公司可能无法筹措到足够的资金来公司可能无法筹措到足够的资金来公司可能无法筹措到足够的资金来 支持自身发展支持自身发展支持自身发展支持自身发展；环境风险（续）环境风险（续）5.5.灾难性损失灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失；6.6.政策政策、法规风险法规风险 由政策由政
38、策.法规的不可测性及变化法规的不可测性及变化 给企业带来损失给企业带来损失；7.7.行业风险行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失由于行业有关要素变化，使企业丧失 在行业中的优势地位在行业中的优势地位；8.8.金融市场风险金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业由于金融市场的价格波动给企业 的金融性资产造成损失的金融性资产造成损失。流程风险营运风险流程风险营运风险1.1.1.1.客户满意客户满意客户满意客户满意 由于对客户服务不够重视造成由于对客户服务不够重视造成由于对客户服务不够重视造成由于对客户服务不够重视造成 营业额下降营业额下降营业额下降营业额下降；2.2.2.2.人力资源人力资
39、源人力资源人力资源 岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够；3.3.3.3.产品开发产品开发产品开发产品开发 新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受；4.4.4.4.效率效率效率效率 企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居；5.5.5.5.能力能力能力能力 企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足；流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）6.6.表现差异表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间
40、还存企业的运作水平与国际先进水准之间还存 在巨大的差距在巨大的差距；7.7.时间拖延时间拖延 业务流程耗时过多业务流程耗时过多；8.8.存货遗失存货遗失 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造 成巨大的损失成巨大的损失；9.9.符合符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需 要，无法完成企业的预期目标要，无法完成企业的预期目标；流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）10.10.10.10.业务中断业务中断业务中断业务中断 企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原
41、材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断，有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发 展造成不利影响展造成不利影响展造成不利影响展造成不利影响；11.11.11.11.采采采采 购购购购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成 采购成本偏高，影响企业产品竞争力采购成本偏高，影响企业产品竞争力采购成本偏高，影响企业
42、产品竞争力采购成本偏高，影响企业产品竞争力；12.12.12.12.商品定价商品定价商品定价商品定价 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客定价的不合理，比如企业使用现行市价与客定价的不合理，比如企业使用现行市价与客定价的不合理，比如企业使用现行市价与客 户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能 的损失的损失的损失的损失；流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）13.13.产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的产品或服务失败由于某种产品的
43、失败给企业的 整个形象造成影响整个形象造成影响；14.14.环环 境境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府由于企业破坏环境而受到第三方或政府 的罚款的罚款；15.15.健康和安全健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员由于对安全生产不够重视造成员 工的伤亡，给企业造成不必要的损失工的伤亡，给企业造成不必要的损失；16.16.商标被侵蚀商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造由于产品或服务的质量不佳，造 成企业名誉受损成企业名誉受损。流程风险财务风险流程风险财务风险1.1.货币风险货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩；2.2.利率风险利率风险 利率波动可能会
44、增加企业的借款费用利率波动可能会增加企业的借款费用 和减少投资项目的产出和减少投资项目的产出；3.3.流动性流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机；4.4.现金转移速度现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的回笼速度直接影响企业对 现金的使用效率现金的使用效率；流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续）5.5.结算结算 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个企业资金在两国市场上运作，可能由于两个 市场结算时间不同给企业的现金流带来影响市场结算时间不同给企业的现金流带来影响；6.6.再投资再投资 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无资金在短期高回报
45、投资项目结束回笼后无 法再次获得相同回报的投资机会法再次获得相同回报的投资机会；7.7.信用信用 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占。流程风险授权风险流程风险授权风险1.1.领导力领导力 业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力；2.2.职职 权权 员工或者不能尽职或者做本不应由其员工或者不能尽职或者做本不应由其 完成的工作完成的工作；3.3.限限 制制 管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利；4.4.表现激励表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工由于表现评估制度不合理致使员工 对工作缺乏兴趣对工作缺乏兴趣；5.5.沟沟
46、 通通 公司内部上下以及横向沟通不够造成公司内部上下以及横向沟通不够造成 内部合作不够紧密内部合作不够紧密。流程风险信息处理/技术风险1.1.使用权使用权 对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全，造成造成 机密的泄漏机密的泄漏；2.2.整合性整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公公司两个实体使用的系统不同，造成公 司的数据不具整合性，给管理造成困难司的数据不具整合性，给管理造成困难；3.3.相关性相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关；4.4.可得到性可得到性 急需的数据无法得到急需的数据无法得到。流程风险廉正风险流程风险廉正风险1.1.
47、管理欺诈管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司管理层在会计报表中作假蒙骗总公司 领导和投资者领导和投资者；2.2.雇员欺诈雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大雇员私自挪用公司资产造成企业重大 损失损失；3.3.非法行为非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出管理人员或员工擅自以公司名义作出 违法行为使企业蒙受损失违法行为使企业蒙受损失；4.4.无授权使用无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公员工未经授权，为其他目的使用公 司资产司资产。决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险1 1、定价风险定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响；2 2、合同执行
48、合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户造成公司被大量罚款和最终失去某个客户；3 3、衡衡 量量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决 策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失；决策信息风险营运风险（续）决策信息风险营运风险（续）4 4、符合性符合性 公司流程中所执行的目标和业绩考核公司流程中所执行的目标和业绩考核 标准与公司总体的目标所要求的不相符合标准与公司总体的目标所要求的不相符合；5 5、管理报告管理报告 向有关不门递交的报告不完整向有关不门
49、递交的报告不完整、不不 正确正确、不及时，使企业遭受有关方面的罚款等不及时，使企业遭受有关方面的罚款等。决策信息风险财务决策信息风险财务1 1 1 1、预算和计划预算和计划预算和计划预算和计划 预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行；2 2 2 2、完整性和准确性完整性和准确性完整性和准确性完整性和准确性 企业财务数据不够完整和准确，企业财务数据不够完整和准确，企业财务数据不够完整和准确，企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况无法全面真实地反映企业经营状况无法全面真实地反映企业经营状况无法全面真实地反
50、映企业经营状况；3 3 3 3、会计信息会计信息会计信息会计信息 过渡依赖于会计信息对企业经营状况过渡依赖于会计信息对企业经营状况过渡依赖于会计信息对企业经营状况过渡依赖于会计信息对企业经营状况 作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等；决策信息风险财务（续）决策信息风险财务（续）4 4 4 4、税税税税 收收收收 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到由于企业没能按时按期依法纳税，遭到由于企业没能按时按期依法纳税，遭到由于企业没能按时按期依法纳税，遭到 税务机关的罚款税务机关的罚款税务