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1、企业风险管理及内部控制制度框架,主要内容,中国企业面临的挑战风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思路内部控制与业务流程重组内部控制实务,授课目标,风险管理的概念和思路实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性,协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架包括,一、中国企业面临的挑战,电子商务,虚拟组织,数字化集成,知识经济,.正在改变整个商业世界,合并与收购,WTO/全球化,世界经济的发展趋势表面现象,迅速的,逐步的,改进:改进流程新的管理软件,重组： 合并、分立 战略联盟,重新定位:综合成本管理综合质量管理,变革:价值链重
2、新设计企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,世界经济的发展趋势转变动力,目前在中国企业里观察到一些现象,上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务
3、，缺乏全方位的考虑企业发展。,战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率,这些现象的背后原因是,中国企业转型面临的挑战,员工观念落后，难以接受新的管理理念
4、大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈,中国企业的当务之急全方位完善运作架构,如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效
5、地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨,二、风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性,企业管理的整体框架,企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,
6、境,业,行,企业管理以经营战略为先导,企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。,整体解决方案以经营战略为先导,寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。,将来,客户,目前,目前,产 品,市场渗透,多样化,产品开发,将来,现在,企业价值动态模型,有形资产土地建筑物机器设备存货,财务资产现金应收帐款投资权益与资金提供者的关系,员工供应商员工供应商合作伙伴,客户资产顾客渠道关联企业,组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程 品
7、牌 智慧财产,价值动态模型启示,资产可以是有形的也可以是无形的资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的各类资产都具备产出的能力资产都具有生命周期资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产来自于内部以及外部的价值,未来企业关注点调查,客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发,0 20 40 60 80 100,关键绩效指标,国有企业的战略目标的基本要求,国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是
8、影响国有企业战略贯彻到位的主要因素,相互信任关系,市 场,持续发展集成性的产品与服务,高效的运作机制,电子商务,客户关系管理,战略性采购,国有企业的战略方向,战略一 强化高效运营机制,明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本,战略二 建立客户关系管理系统,建立客户关系管理系统：建立企业客户档案、客户服务中心建立客户信息的反馈体系制定客户服务的标准模式,战略三 策略性采购,运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系,战略四 定义核心业务,优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业
9、务应具有发展潜力和扩充的余地,战略五 选择目标市场,在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求,战略六 发展集成化的产品,集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品,企业战略经营架构图,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,SWOT分析,企业战略经营的意义,了解企业内部优劣剖析
10、企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。,战略方向设定框架,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们将用以下框架确定战略方向,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心,愿景,使命,价值观
11、,提升在中国行业在国际的领导地位,创新团队以人为本追求卓越,战略目标,关键绩效指标,加强政府关系管理,健全零售及采购体系,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构,员工流动率员工满意度,营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客户满意度内容贡献电子商务收入,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,战略目标样本,提供明确的目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,三、风险管理的概念与思路,什么是风险,企业目标管理,1、企业目标长期目标（五年、十年）短期目标（一年）2、达到上述目
12、标的关键因素3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现,企业目标管理,企业总目标,具体目标,关键因素,什么是经营风险,经营风险的本义是指未来事项的不确定性从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性,经营风险管理系统,设定风险管理流程,目的及目标共同语言结构,决策资料,订立策略,避 免,利 用,接 受,转移,减低,评估风险,验明来源量度,不断的改善管理能力,设计或引进管理能力,监察风险管理表现,建立经营风险管理系统的主要困难,如何比较全面的确认风险如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行
13、.,企业风险模型TM,竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施,财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变,廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉,授权风险领导力权力限制 表现激励沟通,营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀,营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告,决策信息风险,财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告,战略
14、环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期,企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险,环境风险,1. 竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2. 敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3. 股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4. 资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展,环境风险（续）,5. 灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失6. 政策.法规风险 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失7. 行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位8. 金融市场风险 由于金融市场的价格波
15、动给企业的金融性资产造成损失,流程风险营运风险,1. 客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降2. 人力资源 岗位人员资格和能力不够3. 产品开发 新产品无法被市场接受4. 效率 企业效率低下令成本高居5. 能力 企业生产能力过剩或者不足,流程风险营运风险（续）,6. 表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距7. 时间拖延 业务流程耗时过多8. 存货遗失 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失9. 符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标,流程风险营运风险（续）,10. 业务中断 企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员
16、的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响11. 采 购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力12. 商品定价 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失,流程风险营运风险（续）,13. 产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响14. 环 境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款15. 健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失16. 商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损,流程风险财务风险,1. 货币风险 货币汇率的波动直接影响企业
17、的业绩2. 利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出3. 流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机4. 现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率,流程风险财务风险（续）,5. 结算 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响6. 再投资 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会7. 信用 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占,流程风险授权风险,1. 领导力 业务流程的负责人没有领导力2. 职 权 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3. 限 制 管理层超越职权限制，滥用权利4. 表现激励
18、由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5. 沟 通 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密,流程风险信息处理 /技术风险,1. 使用权 对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏2. 整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难3. 相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关4. 可得到性 急需的数据无法得到,流程风险廉正风险,1. 管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2. 雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3. 非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失4. 无授权使用 员工未经授权，为其他目
19、的使用公司资产,决策信息风险营运风险,1. 定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响2. 合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户3. 衡 量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失,决策信息风险营运风险（续）,4.符合性 公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合5.管理报告向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及时，使企业遭受有关方面的罚款等,决策信息风险财务,预算和计划 预算和计划不切实际，无法执行完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况会计信息 过渡依赖
20、于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等,决策信息风险财务（续）,税 收 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款福利基金 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性投资评估 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，往往造成投资的失败,决策信息风险战略,环境监视 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略业务组合 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化价值评估 管理层没能从战略角度评估某项业务衡量标准 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致,决策信息风险战略（续）,组织结构 组织架构与变化了的企业战略不相适应资源分配 资源分配无法维持企业在市场
21、中的有利地位生命周期 企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略,警钟长鸣,泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效的措施。,警钟长鸣（续）,广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因：长期以来经营管理极其混乱存在大量高息揽存.帐外经营.乱拆借.乱投资等违规经营活动,我们认为,企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配,我们的最佳实务企业管理控制系统,设计有效的组织架构，
22、使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。,四、内部控制与业务流程重组,A. 内部控制的概论,什么是内部控制,注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。,内部控制是企业为控制经营风险、
23、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。,系 统检查控制,人 工检查控制,人 工预防控制,系 统预防控制,可取的,可信的,可信的,可取的,内部控制程序的种类,内部控制的种类,按控制的性质分,决策信息,监 督,特定风险控制,业务控制,信息及信息处理控制,全面控制,内部控制的种类,按控制内容分 一般控制 应用控制按控制地位分主导性控制补偿性控制,按控制功能分 预防式控制 侦察式控
24、制 按控制时序分 原因控制 过程控制 结果控制,内部控制的设计原则,相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则,内部控制的属性,职责分工实物接触控制内部核查充分的书面记录恰当的授权,企业内部控制要素一般运作循环,采 购,存 货,销 售,收付款,投 资,工 资,付款方向,一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处,1. 授 权2. 完 整3. 准 确4. 定期复核5. 评 估6. 资产接触,一般控制技巧,1. 批 准2. 配比和比较3. 序号审核和记录4. 复核计算5. 合计控制6. 验 证,一般控制技巧（续）,7. 分析性程序8. 实际存在性验证9. 函证10.控制科目与明细帐
25、的对帐11.阶段性备抵科目的确定12.接触限制,内部控制的局限,内部控制的局限主要表现在：,内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。,B. 内控与流程重组,企业管理通过流程运作实现经营战略,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流
26、程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守,业务流程重组的警号,企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：,损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法,业务流程的设计直接影响企业竞争力,业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致: 达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险,过去。,。现在,精简机构，明确职责 风险管理和控制 质量持续改进 降低成本 消灭官僚主义,业务流程重组的利益,业务流程重组步骤
27、,业务流程的最佳实践,营运流程,管理支持流程,13.绩效评估管理,10.无形资产管理,11.环境、员工健康和安全管理,12.公共关系管理,9. 财务管理,8. 人力资源管理,2.制定愿景和战略,1.了解市场和客户,3. 设计产品和服务,4.市场营销,5.生产和配送产品及提供服务,6.服务性机构提供服务,7.向客户开票收款及提供服务,市场营销管理从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能注重：市场统一规划和导向,1.了解市场和客户,1.了解市场和客户,市场营销规划及调整根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分建立能满足产品
28、需求及其最终用户需求的渠道市场调研进行市场调研查明客户的期望将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合由来自相关部门的人员共同进行市场调研及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果信息收集与共享收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统要求销售人员报告顾客满意度和期望利用公告牌来传递信息,战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：战略规划管理的可操作性,2.制定愿景和战略,内外部信息收集和分析任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作使用综合有序的研究方法了解客户掌
29、握竞争者行为，使公司保持领先地位参与经营环境法规的制定掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势制定内部信息收集的规范企业战略的制定和改进通过不断创新，制定有效战略适时变化公司战略，重新定位公司目标市场战略实施促进公司员工对实施战略的理解和掌握需要充分的人力准备战略联盟和合作为战略联盟设定明晰的目标选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴评估联盟的风险和成本改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通,2.制定愿景和战略,新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究注重：客户需求,3.设计产品和服务,3.设计产品和服
30、务,新产品设想的筛选和确立整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略构建支持创新的企业文化将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项管理规划成本和质量目标产品开发前，进行完整的产品定义新产品设计与开发管理建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审在新产品开发进程中，同步考虑生产问题新产品验证管理对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望通过周密的计划和监控来协助新产品上市新产品开发项目整体管理建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力,营销管理从：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模
31、式注重：前方销售和后端支持部门的整体配合,4.市场营销,产品线规划产品线的规划的源头来自客户的需求让客户参与产品设计以达到产品多样性制定鼓励员工投入的开发政策新产品市场导入与产品推广确定市场和销售目标制定市场计划考虑建立新产品入市指导手册与外部专业公司共同合作收集客户的反馈以备将来产品发展之用对新产品导入工作进行回顾,4.市场营销,销售计划管理将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的编制建立在数据和分析的基础上对销售和生产制定统一的预测需求指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任销售政策管理建立有高度的
32、盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策销售价格管理对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应研究公司运作的外部市场和经济环境理解公司内部流程和定价的重要性调查产品的市场价值确定产品或服务的实际单位成本严格执行定价政策削减成本和改善市场策略以减轻价格压力,4.市场营销,合同和订单管理指定个人或整个团队对合同进行管理进行专业化合同管理需求定义和汇报流程标准化设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析在授权范围内对订立的合同做出决定消除制约信息流通的瓶颈合同、订单执行和
33、跟踪管理销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统与所有运输人员保持及时联系进行销售退货管理注重销售利润,4.市场营销,销售结算管理整合收付款流程根据信用评估采取收款政策日常销售管理对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训对销售员进行产品和服务的培训销售员应成为公司的顾客服务代表销售佣金管理量化销售员佣金确定的指标制定奖励优秀员工计划销售统计分析管理及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据,4.市场营销,采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策注重：前端研发阶段的参与和供应商管
34、来进行事前成本和质量的控制,5.生产和配送产品及提供服务,5.生产和配送产品及提供服务,供应商的选择和管理建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购的组织结构及功能将采购整合进公司的整个工作流程集中化的采购组织建立跨部门的采购小组实现采购目标使采购人员成为知识专家办公用品的采购同一家杂项物料的供应商签订购买合约,客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：服务效益的最大化,7.向客户开票收款及提供服务,
35、7.向客户开票收款及提供服务,客户服务管理计划管理制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序综合全面地考虑影响客户服务管理的因素在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划投诉和投诉跟踪管理在客户投诉过程中改善客户满意度运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程简化投诉处理流程使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉客户咨询服务和需求调查管理建立以客户为中心的服务体系重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会使客户服务代表成为客户关系管理的专家使服务质量符合客户的需求维修网点管理强化维修网点管理建立维修网点管理体制,8.人力资源管理,人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理
36、和服务双重职能 注重：人力资源开发对公司战略规划的推进,8.人力资源管理,创建和管理人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识设计岗位职责和能力素质模型对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会为员工建立能力素质模型人员招聘预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式将候选者的能力与岗位要求匹配发展招聘方式，吸引合适的员工尽早删
37、除不适合的应聘者，关注适合的应聘者,8.人力资源管理,发展和培训员工优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能激励和保留员工保证员工留存率提高福利以吸引和保留关键的员工跟踪员工变动情况建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立管理层与员工公开交流的沟通渠道,9. 财务管理,财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：提供管理支持，控制公司风险,9.财务管理,预算管理将预算制定同公司战略相联系设计战略性分配资源的
38、程序将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系明确预算编制周期现金流管理建立精确的现金预测模型定期检查现金管理系统应收帐款管理财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析收集相关的客户会计信息提供内部财务信息提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统,业务流程借鉴-付款管理举例,相关流程应用,付款管理流程（C-21-002-002）规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付，以加强风险控制,实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。,应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为
39、普遍且其数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生,业务流程图举例,右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：业务流程涉及的部门工作内容及步骤部门间的相互关系业务文件,工作步骤,业务部门,业务文件,工作内容,业务流程图-操作手册举例,右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是
40、：业务流程范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法职责分工时间要求系统操作说明,企业管理的其他重要方面,信息技术业绩评估组织架构,企业管理信息技术支持和提高流程效率,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。,信息技术应用要素,根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展,绩效评估系统,策略,计划和执行,
41、监督和评估,激励和反馈,建立目标和评估体系,关键绩效指标,绩效评估,数据筛选和转换,数据库(客户中枢系统),决策支持系统,数据采集,管理信息查询系统,在线分析流程 OLAP,知识管理系统,销售和分销跟踪系统,客户服务系统,企业资源规划系统,交易中枢系统,各管理系统的关系,数据仓库DW,供应链管理系统SCM,供应商管理,物流库存管理,结算支付管理,客户关系管理系统CRM,客户界面(呼叫中心等),客户销售渠道管理,客户市场销售分析,办公自动化知识管理系统OA/KM,文件流转发布,协同工作,知识经验共享发布,数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM / OLAP / DSS,企业资源计划系统ERP,人力
42、资源,财务,制造,分销,系统管理,企业信息平台 Enterprise Information Platform,企业信息总线,Enterprise Information Bus,企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的,企业管理系统只是一种工具，而不是万能的,企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的
43、系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期,企业管理系统项目是管理项目而非纯IT项目,企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,人力资源管理框
44、架,经营目标,组织行为,个人行为,技术支持,绩效管理,应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:第一级: 企业整体业绩第二级: 部门业绩第三级: 个人业绩每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。,第一级 企业整体业绩,第二级 分(子)公司业绩,第三级 车间/小组业绩,企业战略业务流程,企业管理最佳实践设定目标和评估体系,平衡分数卡,设定绩效目标,短期 长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现
45、 表扬 承认,平衡分数卡异常报告行动计划,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度,愿景,使命,人员 技术 企业流程,绩效管理循环,通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标,绩效指标(案例),Y：满足此特性 N：不满足此特性,制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内,