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1、2022公司绩效考核方案15篇公司绩效考核方案1摘要：针对当前广告公司薪酬体系构建中存在的问题进行分析，主要表现在薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等方面，并基于广告公司的实际需要特征，提出一些广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核方式，以期能够不断提升广告公司的综合管理质量。关键词：需要特征 广告公司 薪酬体系 优化方案 绩效考核随着现代经济的快速发展，我国广告公司的发展速度越来越快，然而当前快速发展的时代背景下，也对广告公司的发展提出了更高的要求。知识经济时代下，人才成为了影响广告公司发展的关键性因素，然而当前很多广告公司中却没有完善的薪酬
2、体系与绩效考核方案，直接影响了广告公司员工工作的热情与积极性。在当前的发展背景下，必须要全面认识到薪酬体系优化与绩效考核的重要价值，基于广告公司的实际发展需求进行管理方式设计，以期能够不断提升广告公司薪酬管理的质量，促进广告公司的全面发展。一、广告公司薪酬体系管理中存在的问题广告公司薪酬体系管理中，普遍存在着薪酬激励体系不够健全，绩效考核模式不够全面，职业规划工作未能开展以及公司培训活动较为匮乏等问题。1.薪酬激励体系不够健全当前我国很多广告公司在实际发展的过程中，普遍存在着员工工作积极性较差、责任心不强等问题，这些因素均成为了限制广告公司发展的关键性因素。构建全面的广告公司薪酬体系优化方案，
3、有助于提升广告公司人力管理的效果。有效的薪酬管理制度能够增强员工的企业归属感，提升员工的工作质量，转变员工的工作态度，为广告公司的发展奠定良好的基础。反之，则会阻碍广告公司的发展，造成人才大量流失的问题。全面的薪酬激励体系，是广告公司发展中需要考虑的重要问题。基于大量的实践调查研究能够看出，当前广告公司薪酬体系管理不够健全这一项问题中，具体表现在在薪酬管理不够公平，薪酬对外影响力较小，薪酬制度模式不够科学以及薪酬激励效果不够突出等方面。（1）薪酬管理不够公平。大量的实践调查研究中显示，当前很多员工认为薪酬管理中存在着不公平的现象，很多员工提出了质疑，这些质疑会直接影响员工的工作热情、工作积极性
4、。（2）薪酬对外影响力较小。薪酬管理中，需要结合公司的实际管理情况进行综合分析，提升广告公司薪酬管理中的对外影响力，吸引更多的广告人才。但是实际管理中，广告公司的薪酬管理方式对外影响力却相对较小，易于造成人才流失等问题，无法真正发挥广告公司薪酬管理的实际价值。（3）薪酬制度模式不够科学。基于大量的实践调查研究能够看出，广告公司中的层级管理方式会直接影响员工的工作热情度，但是当前很多广告公司人力资源管理中，却存在着职业之间的层次划分不够清晰等问题。员工的实际工作能力、工作年限等没有和其薪资相互联系，这些问题会在一定程度上影响员工的工作质量、工作态度等等。（4）薪酬激励效果不够突出。薪酬激励的价值
5、在于最大限度提升员工工作质量、工作积极性与工作效率，但是当前实际的广告公司薪酬管理中，实际的薪酬激励效果却不够突出，没有切实展现工作效率与工作能力对员工薪资的较大影响，进而也会降低广告公司员工工作的积极性。2.绩效考核模式不够全面绩效考核对现代企业的发展能够产生重要的影响，科学的绩效考核管理方式能够保证考核的公平性与有效性，促进广告公司的全面发展。但是当前广告公司在實际管理的过程中，虽然很多公司已经认识到绩效考核的重要性，但是实际的管理效果仍然不够理想。产生这种问题的原因主要在于绩效考核模式不够健全，没有基于广告公司的实际需求进行管理方式的创新，难以真正展现广告公司的实际发展需求，影响着广告公
6、司员工工作的积极性，不利于广告公司的全面发展。3.职业规划工作未能开展每一位员工的实际的公司活动中，均希望能够得到晋升与发展，但是当前的广告公司管理过程中，却普遍存在着职业规划工作未能开展的问题。广告公司比较注重经济方面的管理，企业文化管理，但是对员工的个人价值、个人发展规划关注程度不足，具体问题表现在两个方面。（1）优秀人才发展受到阻碍。优秀人才是广告公司的巨大财富，但是广告公司实际管理过程中却存在着忽视优秀人才发展规划的问题，没有为广告公司的优秀人才制定明确的个人职业生涯发展规划，这些问题会直接影响广告公司人才的发展与人才的管理效果。（2）公司晋升制度不够健全。晋升管理的制度，会直接影响广
7、告公司员工工作的热情度，但是当前广告公司中晋升制度没有直接与人才发展相互联系，一些广告公司中甚至存在着晋升制度不公开透明问题、对于员工个人的晋升国家职称问题单位零管理等，长此以往则会对广告公司的发展产生较大影响。4.公司培训活动较为匮乏知识经济时代下，每一个企业都需要认识到培训的重要价值，通过积极的培训活动，增强员工工作的能力与工作的质量，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。但是在广告公司实际管理的过程中，却普遍存在着广告公司管理人员比较关注员工工作的能力、绩效考核的情况，但是却忽视公司培训活动的问题。缺乏有效的培训活动，会直接造成员工知识、能力与其实际工作、发展难以有效搭配的问题，不利于广告
8、公司的全面发展。二、基于需求特征的广告公司薪酬体系优化方案及绩效考核策略知识经济时代下，广告公司可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式，通过公司绩效考核方式的创新等策略，全面提升管理质量，不断促进公司发展，满足广告公司的实际发展需求。1.明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式薪酬管理制度的设计，需要基于广告公司的实际发展需求、未来发展需要，结合员工的特点进行针对性管理。在广告公司薪酬体系设计的过程中，需要遵循着公开、公平与公正的原则，保证薪酬管理的透明度，使每一位员工都能够认识到薪酬与个人能力直接的密切联系，使员工保持良好的工作态度与工作积极性，保证广告公司内部管理的公平性。在绩效管理
9、的过程中，可以基于广告公司各个部门的实际工作要求、岗位特点进行综合分析，引入绩效考核等相关管理要求。比如广告公司对员工销售人员的实际销售能力、绩效水平要求较高，则可以将广告公司员工销售人员个人的工作能力、工作态度以及工作质量等直接与其薪资水平相互联系。积极创新薪酬管理制度，将员工的工作年限等与其薪资水平同样保持联系，比如某员工工作年限高于1年，底薪则可以增加100元，员工工作年限2年，则可以底薪增加200元等，保持员工的职业稳定性，降低员工离职等问题为广告公司带来的直接损失。薪酬体系的设计，还需要适当增加员工的带薪休假、定时体检等内容，比如可以为工作高于1年的员工，每年开展一次身体检查活动，工
10、作年限高于5年则可以拥有一次公司出资的旅游或者是外出学习活动等等，使员工能够对公司保持一定的归属感，感受到公司对他们的关心与支持。薪酬管理的过程中，可以适当增加员工之间的薪酬差距。比如绩效水平相对较强的员工，则其薪资水平也会显著高于绩效水平相对较差的员工，通过拉开薪资水平的方式，留住更多的优秀人才，为广告公司的全面发展奠定良好的基础。在此基础上，广告公司还可以适当增加一定的对外竞争优势。比如可以基于其他广告公司的薪资待遇，增加本广告公司中的福利待遇，使更多的优秀人才能够涌入到广告公司当中，促进广告公司的发展。2.创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量公司绩效考核管理的方式，也是直接影响公司发展
11、的关键性因素，基于当前广告公司的特点以及广告公司绩效考核中普遍存在的问题，广告公司可以通过基于实际发展需求，创新绩效考核模式，全面提升绩效考核管理的质量。（1）构建完善的绩效考核管理指标。基于需要特征的广告公司绩效考核管理目标，需要包含针对性、个性化以及发展性的特点，明确各项管理要求，从实际出发，从细节人手，将广告公司实际管理中的各项事物引入其中，制定完善的绩效考核管理指标，全面展现员工的实际绩效水平。例如可以将员工的工作能力、工作态度、合作能力、独立完成工作能力等等相关因素融入到综合考核活动中。比如在为员工位置某项广告设计工作后，员工个人设计的总体时间、客户满意度等等，将这些元素融入薪资体系
12、管理过程中。（2）及时反馈绩效评价的具体情况。及时反馈绩效评价的具体情况，有助于深入分析问题、及时解决问题，真正展现绩效考核的实际价值。在当前的广告公司发展过程中，需要制定完善的公司绩效考核评价反馈制度，基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，提升广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。（3）制定针对性的绩效考核管理方法。针对性的绩效考核管理方法，主要是基于不同的部门发展需求、工作需求，进行制度的设计与全面管理。广告公司实际发展的过程中，不同的部门也会具有不同的员工管理需求，比如市场部门需要重点考察员工的语言沟通能力、表达能力，市场部门则可以将
13、员工销售能力引入绩效考核中；设计部门则比较注重员工的设计能力、思维能力以及合作能力等等，设计部门则可以将员工的广告设计数量、客户满意度等融入总体绩效考核中。通过针对性的绩效考核管理办法，提升广告公司的整体考核效果，增强广告公司团队凝聚力。（4）开展奖惩结合的绩效考核模式。奖惩结合的绩效考核方式，能够在激励员工的同时，保持良好的公司管理模式，及时惩处具有不良工作态度的员工，发挥激励的价值，保证公司的全面发展。3.注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失职业生涯规划是一个人职业发展过程中的目标，对人才的发展能够产生重要的影响。缺乏有效的职业生涯规划，会使人才的发展出现一定的盲目性特点，不利于人才个人
14、的发展，同时也对公司的发展产升了一定的阻碍性影响。在当前知识经济时代下，广告公司需要注重员工职业生涯规划的重要意义，通过职业生涯规划，为员工提供发展的舞台，将员工个人的发展与广告公司的愿景密切联系，为每一位优秀人才制定职业生涯规划，实现优秀人才与广告公司的全面、同步发展。比如广告公司可以结合公司的战略发展计划，为优秀人才打造个性化的职业发展路径，比如可以在优秀人员进入公司1年以内，制定成为公司优秀优秀员工的计划；优秀员工进入公司3年内，成为公司的骨干；优秀员工进入公司10年内成为业界精英等等，使每一位优秀人才都能够明确自身的职业生涯发展规划，积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性
15、与职业的自豪感。4.开展员工培训教育活动，不断促进公司发展全面的员工培训活动能够不断提升员工的知识与技能掌握能力，对员工综合工作质量的提升能够产生重要的影响。当前知识经济时代下，广告公司相关管理人员需要充分认识到员工培训的重要价值，基于广告公司的实际需要特征，开展各式各样的教育与培训活动，并使培训活动能够具有针对性、层次性特点，使培训活动能够成为常态。比如广告公司可以基于不同部门的员工发展需求，开展各式各样的教育与培训活动，注重培养员工的职业道德，深层次提升员工个人素质，使员工接受企业文化和先进技术的熏陶。可以采取培训效果评估与内训讲师工作改进方法即：针对培训内容吸收的中期培训效果评估，以内容
16、回顾及直接领导评价为主，针对培训后行为改善程度的长期效果评估，以培训内容内部分享与转化，业绩提升的考量为主，目的是为了充分发挥培训的最终效用。可以采用激励机制即：在公司建立内部讲师制。公司内部选拔业务优先的员工作为内部讲师，推行激励包括按课时发放的月度培训津贴及依据年度工作考核授予的年终工作奖励考量。培训结束后，高管要做好后续反馈、跟踪工作，为以后的培训提供参考。这种方式有助于不断提升广告公司综合管理的效果，切实发挥员工培训教育活动的价值，同时也对员工的全面发展能够产生重要的影响。综上所述，知识经济时代下薪酬管理的价值与绩效考核的作用越来越突出，在当前激烈的市场竞争环境下，每一个广告公司都需要
17、充分认识到人力资源管理的重要性。在实际的管理过程中，可以通过明确公司发展客观需求，设计薪酬管理模式；创新公司绩效考核方式，全面提升管理质量；注重员工职业生涯规划，减少优秀人才流失以及开展员工培训教育活动，不断促进公司发展等方式，改善当前广告公司薪酬管理与绩效考核中所存在的问题，制定完善的公司绩效考核評价反馈制度。在未来的广告公司人力资源管理过程中，需要基于广告公司的绩效考核评价情况进行针对性分析，注重管理方式的持续性完善，使每一位广告公司员工都能够明确积极参与各项公司管理与发展活动，提升员工工作的积极性与职业的自豪感，在科学、规范性的广告公司发展理念下，构建良好的广告公司人力资源管理模式，提升
18、广告公司的整体竞争能力，使广告广告公司能够在激烈的市场竞争环境下保持良好的发展态势。公司绩效考核方案2一.绩效考核的目的1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。二.绩效考核的原则1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。2.定期化和制
19、度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。定量考核：A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。定性考核：劳动纪律，团
20、结协作，服务质量，盘点工作，知识考核，三、考核内容及适用对象1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式1.参与业绩考核部分工资比例：按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即
21、1000元10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元10%=150元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元10%=200元）2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范四、业绩考核奖惩标准1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于
22、每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚6.奖励：综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%奖励举例说明：假设A为实际综合达成率A.生鲜部某组的A105%，浮动工资奖惩比例105%-100%=5%若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（150010%
23、）5%*10=75元.B.其他人员的奖励计算方法同上。7.处罚:综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分处罚举例说明：假设A为实际综合达成率A生鲜部某组的A90%，浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%若某主管的工资标准为1500元，则扣款（150010%）10%*5=75元B.其他人员的处罚计算方法同上公司绩效考核方案3一、考核原则1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。3.考核结果与员工收入挂钩。二、考核标准1.市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度
24、确定调整一次。2.市场人员行为考核标准。（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其他。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上；行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。三、考核内容与指标市场人员绩效考核表如下表所示。市场人员绩效考核表姓名部门职称性别到职日期考核项考核内容最高分
25、数自行评分初核评分复核评分初核评语专业知识具有丰富的专业知识，并能充分发挥完成任务15具有相当的专业知识，能顺利完成任务13具有一般的专业知识，能符合职责需要11专业知识不足，影响工作进展8缺乏专业知识，无成效可言5工作绩效工作效率高，具有卓越创意20能胜任工作，效率较标准高17工作不误期，表现符合要求14勉强胜任工作，无甚表现10工作效率低，时有差错7责任感责任心极强，能彻底达成任务，上级领导可以放心交付工作15具有责任心，能顺利完成任务，上级领导可以交付工作13尚有责任心，能如期完成任务11责任心不强，需有人督促，方能完成工作8欠缺责任心，时时督促，仍不能如期完成工作5协调合作善于协调，能
26、积极主动与人合作10复核评语乐意与人协调，能顺利达成任务8尚能与人合作，能达成工作要求7协调不善，致使工作发生困难5无法与人协调，致使工作无法进行3工作态度不需督促，能主动安排自己的工作10具有积极性，能自觉地完成任务8基本上能积极工作7对工作不太热心5对工作消极应付3发展潜力学识与涵养俱优，极具发展潜力10具有相当的学识、涵养，具有发展潜力8稍有学识与涵养，可以培养训练7学识与涵养稍有不足，不适培养训练5欠缺学识与涵养，不具发展潜力3品德言行品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模10品性诚实、言行规律8言行尚属正常，无越轨行为7固执己见，不易与人相处5品行不佳，言行粗暴3成本意识成本意识强烈
27、，能积极节省，避免浪费10考核分数具备成本意识，尚能节省8尚具成本意识，尚能节省7缺乏成本意识，稍有浪费5成本意识欠缺，以致常有浪费3评定总分100评核等级评分人员签章特殊奖惩分数理由考核结果予以晋级，晋级至级，工资晋至元保留原工资级别予以通报批评予以降级，降至级，工资降至元四、考核方法1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%，业绩考核额度占15%，行为考核额度占5%。4.员工考核挂钩收入的计算公式为：Z=公式中具体指标含义如下表所示。公式中具体指标含义指标含义A不同部门的业绩考核额度B行为考核额度C当月
28、业绩考核指标X当月公司营业收入Y当月员工行为考核的分数Z当月员工考核挂钩收入的实际所得5.员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的80%140%。6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。五、考核程序1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。2.行为考核：由市场部经理进行。六、考核结果1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、
29、职位升迁和人事调动的重要依据。4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政部提出申诉。公司绩效考核方案4一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合
30、评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股企业外派人员。三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日15日，下半年考核时间为次
31、年1月1日15日。2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及办法采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时
32、交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、经营指标以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。权重占总考核的80%考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标考核周期：月度督察、半年考核2、企业发展规划及实施方略企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出
33、本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、员工队伍建设员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度；权重占总考核的5%考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。考核周期：月度督察、半年考核4、综合素质综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的5%考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40
34、%考核周期：年度考核5、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核部门经理为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体经营指标完成情况主要以销售收入、利
35、润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务规划及实施方略职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评
36、定；权重分别为10%、60%、30%考核周期：月度督察、半年考核4、直接管辖范围的员工队伍建设直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%考核周期：半年考核5、综合素质综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度；权重占总考核的10%考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、5
37、0%客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。考核周期：年度考核6、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（二）一般管理人员为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。
38、五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体经营指标完成情况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务指导职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员
39、评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10%考核周期：月度督察、半年考核3、综合素质专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性；权重占总考核的20%考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%考核周期：年度考核4、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（三）外派人员的考核为全方位考核外派人员的综合业绩，考核
40、内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。1、本企业经营指标完成情况主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%考核周期：半年考核3、外派人员定期汇报外派人员定期汇报是指被考核
41、者依据亿利资源集团公司外派人员管理办法相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90%考核周期：月度督察、半年考核4、综合素质综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%考核周期：年度考核六、绩效考核评分原则1、考核评分原则：从高分到低分将考核结
42、果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130120分；良好120110分；合格11090分；需改进9070分；差7050分，每个等级的评分原则如下：优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有
43、客户不满意，达到公司预期目标。需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：A级（优秀）： 130120分； B级（良好）： 120110分；C级（合格）
44、11090分；D级（需改进）： 9070分；E级（差）： 70分以下4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%； C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改进）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%七、绩效考核流程1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、
45、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。公司绩效考核方案5一、 总 则为落实公司绩效管理考核办法，规范工区各类奖金发放，体现奖金考核和发放的公正、公开和公平原则，形成有效的激励机制和竟争机制，增强职工的责任