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1、公司绩效考核方案(精选15篇)公司绩效考核方案1 为提高收费岗位服务质量，激励收费员工作乐观性，确保费用收取的正确度和窗口工作的高效率，建立良好的院部窗口形象，特制定月绩效考核方案。 一、绩效考核内容 1. 泄露病人隐私者，一经发觉扣款当事人xx元。 2、未执行服务规范礼仪、用语的，发觉一次扣发当事人xx元。 3、在办公区域更换工作服、梳头、装扮发觉一次扣发当事人xx元。 4、在办公明显区域摆放私人衣服、包等他人私人物品，发觉一次扣发xx元。 5、收费过程中当着病人面接听私人电话或聊与工作无关的话题者，发觉一次扣发xx元。 6、办公区平常应保持洁净干净，经抽查卫生不合格又未准时改正的，当班人员
2、每人扣发xx元。 7、病人信息数据打错与票据不符月累计xx次以上的（含xx次）暂定，扣发当事人xx元。 8、在收费处玩耍大声说话，影响院部形象者发觉一次扣发xx元。 二、违反以下状况之一的，不得享受当月绩效奖金 1、遭投诉经查证属实的，不予嘉奖。 2、月病、事假次数累计超xx天的不予嘉奖。 3、违反员工手册制度和相关规定累计金额达xx元者，不予嘉奖。 三、 部分服务规范礼仪 1、仪表：收费员仪表洁净、大方并主动微笑服务。接待医院内外人员的询问、交费时，应注视对方，语气温顺，音量适中的急躁解答。 2、收费人员使用文明礼貌用语如下： 十字语：“请”，“您好”，“对不起”，“感谢”，“请慢走”。 （
3、1）、双手接到患者的单子时要说“您好”； （2）、请问是_先生/女士（阿姨）吗？ （3）、您好，一共是xx元xx角； （4）、先生/女士（阿姨），请问有xx零钱吗？ （5）、找您xx元，请核对一下； （6）、双手递出单子时要说“请慢走”！ （7）、请拿申请单到楼科作检查； （8）、请到_xx科，换/开个单子。 月绩效考核奖金暂定xx如有不妥之处，另行争辩后准时修订和完善。 公司绩效考核方案2 一、考核周期 （一）年中考核 于每年的7月_日进行。 （二）年终考核于 下一年度的1月_日进行。 二、考核内容 （一）工作绩效考核 对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。 考核内
4、容 考核内容考核目的绩效目标值 部门费用管理合理有效地把握费用的支出，节约成本把握在预算之内 部门工作 方案完成状况确保部门工作任务全面完成达到100% 公司进展 战略争论保证公司持续、健康进展，确保公司进展战略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的进展和变化上级领导对提交的争论报告满意度评分在_分以上 公司战略实施 状况监督与指导确保公司阶段性战略进展目标完成公司阶段性战略进展目标完成率达100% 投资收益率达到_% 公司经营状况分析为公司高层领导供应决策支持提交的分析报告的精确率与完成率达_% 信息收集的及 时性与完整性为公司高层领导供应决策支持 决策评审差错率确保公司无重大决策失误重大决策
5、失误的状况为0 提出合理化建 议被接受的数量被接受并实施的建议不得低于_项 部门人员管理确保各项工作能有序进行1.部门员工出勤率达到_% 2.下属员工无重大违规大事发生 （二）工作力气考核 工作力气考核主要是对具体职务所需要的基本力气进行的测评，对战略规划部经理工作力气的考核，主要包括专业技能把握程度、分析决策力气、组织协调力气等。 （三）工作态度考核 工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、考核实施 1.考核实行自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的时间内将书面述职报告交给上级领导。 2.年度考核总得分=年中考核得分45%+年
6、终考核得分55%。 四、考核纪律 1.考核人员必需本着公正、公正、客观的原则对被考核者实施考核。 2.考核工作必需在规定的时间内完成。 五、考核结果应用 依据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、力气提升方案等方面。 公司绩效考核方案3 案例 中都公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院查找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。中都公司的组织构架较为简洁，市场部和管理询问部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成
7、状况直接关系中都公司组织目标的完成状况。中都公司的业务进展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意中都公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。 一、案例分析 （一）中都公司运作模式的特殊性 中都公司市场部、管理询问部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理询问部员工的工作绩效分为可控部分和不行控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不行控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作
8、可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当确定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊状况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们争论和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避开；管理询问部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不行控的部分。假如依据项目考核的方法对不行控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。 （二）员工工资行业竞争力状况 中都公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。 经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资
9、水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。 （三）人力资源管理的重点目标 依据公司经营目标和业务流程的分析，中都公司人力资源管理的重点目标应当放在保持公司员工稳定性上。 目前与中都公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是特殊低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。 因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，生疏集团状况，理解接受集团低成本扩张战略，生疏确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。 实际状况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和争论，要建立自己新的客户群，实现与较多家目
10、标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判力气，能很好的把握谈判的尺度，实际上是需要时间特殊长，新员工生疏业务的过程是对集团成本的铺张和集团重大商机的延误。 尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。 二、对中都公司绩效考核方案设计的建议 （一）核心业务部门的绩效考核方案 从市场部、管理询问部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理询问部工作目标分可分为可控与不行控两部分。因此，可以把市场部和管理询问部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终嘉奖。 1
11、、实行年终嘉奖的必要性 市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个简洁的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行嘉奖。对结果进行嘉奖一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的乐观性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最终没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。 市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团依据与市场部签定合作合同的医院品质状况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的乐观性，集团将来的可能收益越大。 管理询问部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工
12、作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理询问部在实现预定培训办班目的的前提下，依据管理询问部成本把握状况和实现利润状况进行嘉奖。一方面可以充分调动员工乐观性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。 实行年终嘉奖方法，只有员工在考核期间，为公司制造了较大利润的时候才能得到年终嘉奖，假如不能为公司制造利润，则是得不到任何年终嘉奖。 2、实行平常业绩考核的必要性 由于收购、托管目标医院的难度很大，假如单纯进行年终嘉奖，不进行平常的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的.实现。 由于员工平常的工作努力程度准备了最终实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在查找目
13、标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接准备了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明白方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质状况年终进行嘉奖，就会打消员工平常工作的乐观性。所以，对员工平常业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是特殊重要的。 公司的管理询问部也同样，管理询问部举办培训班是要做大量平常的预备工作，假如办班因意外的不行控因素不能最终实现办班的目的，但假如处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理询问部的收集卫生行业政策，争论对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的
14、绩效考核中得到体现。 假如最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。 所以，年终的重奖很重要，确定要特别具有吸引力，这样平常绩效的考核、年终嘉奖与公司总体经营的目标就实现了全都，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的乐观性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以削减损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才赐予年终嘉奖，这样集团就实现了，一方面稳定投资员
15、工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。 因此，应当对市场部和管理询问部的员工进行平常绩效加年终嘉奖相结合的方法进行绩效管理。 （二）公司其他部门的考核方法 实行平常绩效的考核和年终嘉奖相结合的方法。 平常绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工力气及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平常的工作绩效和工作态度。 依据公司目前运营状况，公司其他部门，主要是为市场部和管理询问部供应支持和服务的部门，市场部和管理询问部的工作业绩也是
16、部门间和公司其他部门大力支持的结果。 因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终嘉奖的奖金中提取确定的比例，依据其他部门对市场部和管理询问部供应的支持和服务状况在部门间支配。这样市场部和管理询问部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部供应更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。 假如将来部门目标有重大调整，可以重新定位本方法。 （三）具体考核和嘉奖方法 由于公司员工整体工资水平偏低，假如从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平常业绩进行激励的本意。 员工月工资=员工现有工资员工现有工资绩效工资浮动比例员工平常绩效考核分数 （四）年终
17、奖金发放方法 1.依据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行嘉奖。 1.1 医院品质等级的评价主体和评价方法： 由市场部依据医院的品质状况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价接受可量化指标，即重视医院的硬性指标。 1.2 嘉奖标准如下： （1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。 （2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。 （3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。 1.3 该年终奖金部门间具体支配方法如下： 公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金
18、，总经理占嘉奖总金额的30，市场部占嘉奖总金额的50，公司其他部门占嘉奖总金额的20。 1.4 市场部内部的年终奖金支配方法 市场部所得奖金总额市场部经理可分得支配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金支配权（该支配权，支配的奖金只能在市场部内部支配，并且市场部经理和总经理不能再共享该奖金，只有支配权,支配权的行使要参照，员工平常的业绩考核的得分状况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。 1.5 其他部门内部年终奖金支配方法 其他部门嘉奖总金额的65，在部门间平均支配，余下金额由公司总经理依据实际状况行使支配权，进行支配。 2.依据管理询问部实现的利润和
19、成本把握状况由集团对公司嘉奖 2.1 在实现预定目标的前提下，依据成本把握状况进行嘉奖，嘉奖公式如下： 嘉奖金额=（预算金额实际发生的费用）40； 2.2 依据利润实现状况进行嘉奖，嘉奖标准如下： 在每个考核周期内，嘉奖管理询问部实现利润金额的25； 3.公司经营医院年终实现利润提成方法 依据公司经营医院实现的利润状况，集团对公司进行嘉奖。 3.1 嘉奖标准如下： （1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10； （2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15； （3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20； （4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；
20、（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30； （6）公司实现501万元以上对应提成比例35。 3.2 该利润在公司部门间支配方法 3.3 该利润公司各部门内部支配方法 假如部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理全部。 4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放方法 该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，假如中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终嘉奖。 如公司辞退员工则该员工上一年度年终嘉奖和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均支配部分的奖金。 （四）绩效考核主体 由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此
21、公司的考评负责人由总经理担当，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。 整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断进展。因此，在每个考核期间第46个工作日由人力资源部组织绩效面谈，确定成果，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。 （五）绩效考核载体 绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈准时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部准时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平常绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。 公司绩效考核方案4 为确保公司战略目标的顺
22、当实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。 一、绩效考核原则 1、“四公原则”：即“公正、公开、公正、公道”，执行公正，过程公开，评价公正，实施公道，考核应就事论事而不行将与工作无关的因素带入考核工作； 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据； 3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的看法，对考核结果存在的问题准时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。 4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前
23、的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩； 6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。 二、绩效考核人员范围 1、集团公司本部部门经理、副经理及员工； 2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工； 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员； 4、参控股企业外派人员。 三、绩效考核周期 1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，依据年初确定的目标职责及月度的工作方案，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日15日，下半年考核时间为次年1月1
24、日15日。 2、考核期假如由于特殊缘由需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。 四、绩效考核机构 成立亿利资源集团公司考评委员会。 主任：执行总裁 副主任：运营总监 秘书长：人力资源部经理 成员：副总裁、总监、各部门经理 各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会 五、绩效考核资料及方法 实行180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评 （一）中层以上人员 企业经理 为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别 为：经营指标、员工队伍建设、企业进展规划及实施方略、综合素养（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员
25、工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、经营指标 以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：（主要生产加工企 业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）平安工作一票拒绝。 权重占总考核的80% 考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标 考核周期：月度督察、半年考核 2、企业进展规划及实施方略 企业进展规划及实施方略是指被考核者是否
26、能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的进展规划及具体实施方略；权重占总考核的10% 考核主体：自评结合直接上级的方法进行；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、员工队伍建设 员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素养 的提升程度；权重占总考核的5% 考核主体：实行自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评 定相结合的方法进行；权重分别为10%、70%、20%。 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素养 综合素养包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况；权重占总考核的5% 考核主体：实行自评、直接上级与本企
27、业员工评定相结合的方法进行；权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 5、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体：由自评与直接上级相结合的评定方法；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 部门经理 为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素养（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即
28、为被考评者的最终得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。 考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作方案为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。 考核主体：自评与考评委员会相结合的方法；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务规划及实施方略 职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司 战略规划的高度上提出
29、职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10% 考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、 30% 考核周期：月度督察、半年考核 4、直接管辖范围的员工队伍建设 直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素养的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15% 考核主体：实行自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的方法进行；权重分别为10%、70%、20% 考核周期：半年考核 5、综合素养 综合素养包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度；权重占总考核的10% 考核主体：专业潜力、
30、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力实行自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的方法进行；权重分别为10%、40%、50% 客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。 考核周期：年度考核 6、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作方案内的工作资料；权重占总 考核分数的5%，有一项任务按要求完成嘉奖10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。 考核主体：由自评结合直接上级评定的方法进行；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 （二）一般管理人员 为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成
31、状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素养（专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作方案为考核资料；权重占总考核的50% 考核主体：实行自评与直接上级相结合的评定方法进行；权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统
32、内的业务指导 职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重 占总考核的10%。 考核主体：实行自评、直接上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进行；权重分别为10%、80%、10% 考核周期：月度督察、半年考核 3、综合素养 专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性；权重占总考核的20% 考核主体：实行自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的方法进行；权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 4、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作方案内的工作资料；权重占总考 核的5%，有一项任务按要求完成加10
33、分，依次累加。 考核主体：实行自评、直接上级评定相结合的方法进行；权重分别为10%、 90% 考核周期：月度督察、半年考核 （三）外派人员的考核 为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素养（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、本企业经营指标完成状况 主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以
34、年度工作目标及月度工作方案为考核资料；权重占总考核的50% 考核主体：实行自与评考评委员会相结合的方法进行；权重分别占10%、90% 考核周期：半年考核 3、外派人员定期汇报 外派人员定期汇报是指被考核者依据亿利资源集团公司外派人员管理方法相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。 考核主体：实行自评与集团公司直接上级测评相结合的方法进行；权重分别占10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素养 综合素养包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力；权重占总考核的20%。 考核主体：实行自评、所在企
35、业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的方法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10% 考核周期：年度考核 六、绩效考核评分原则 1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130120分；良好120110分；合格11090分；需改善9070分；差7050分，每个等级的评分原则如下： 优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。 良好：该项工作绩效超出常规标准要求
36、。通常具有下列表现：严格依据规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。 需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，间或有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。 差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中消逝较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司
37、造成较大的损失或不良影响。 2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。 3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级： A级（优秀）：130120分；B级（良好）：120110分；C级（合格）11090分；D级（需改善）：9070分；E级（差）：70分以下 4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下： A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%；C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改善）、E级（差）占被考核
38、者总数比例不得低于10% 七、绩效考核流程 1、考核数据的收集：考核评估开头的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最终1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作方案及本月工作任务督查结果提交人力资源部。 2、绩效考核评估：考核评估开头的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。 3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源
39、部。 4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收全部绩效考核评估结果及相关资料。 5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。 6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。 公司绩效考核方案5 人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人进展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 一、绩效考核的目的 绩效考核为人员职务升降供应依据。通过全面严格的考核，对素养和力气已超过所
40、在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素养和力气不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 绩效考核为浮动工资及奖金的发放供应依据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 客观、公正、科学、简便的原则； 阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和精确的结论。 三、绩效考核周期 中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 月考核时间支配为月的每月日
41、开头，至下月日上报考核状况； 季考核时间支配为月的每月日开头，至下月日上报考核状况； 半年考核时间支配为月日开头，月日前上报考核状况； 全年考核时间支配为月日至下一年度月日结束。 四、绩效考核内容 三级正职以上中层干部考核内容 （）领导力气（）部属培育 （）士气（）目标达成 （）责任感（）自我启发 员工的绩效考核内容 一德：政策水平、敬业精神、职业道德 二能：专业水平、业务力气、组织力气 三勤：责任心、工作态度、出勤 四绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执
42、行； 员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均接受本人自评与量表评价法相结合的方法。 本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改进的设想。 量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将确定的分数支配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。 依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按确定比例计入季度
43、考核结果分数中；季度考核的分数也应当按确定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数（一月份考核分数二月份考核分数）本季度考核分数 其次季度考核结果分数（四月份考核分数五月份考核分数）本季度考核分数 第三季度考核结果分数（七月份考核分数八月份考核分数）本季度考核分数 年度考核结果分数（第一季度考核结果分数其次季度考核结果分数第三季度考核结果分数）（十月份考核分数十一月份考核分数）年度考核分数 个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 个人自评表及两部评价表后附。 七、绩效考核的反馈 各考核执行人应依据考核结果