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1、一、集权与分权（续）一、集权与分权（续）2 2、权变因素、权变因素管理哲学：组织文化特点和高层管理个性与理念政策要求：不同管理政策要求不同程度集权和分权决策性质：程序化决策需要分权，反之需要集权组织历史：自然发展，高度集权；反之，高度分权组织规模：规模大，需要分权；规模小，适宜集权管理者情况：数量多、素质高，可以分权控制技术：技术完善，可以分权；反之，集权组织发展：快速发展，可以分权；反之，集权环境特征：稳态环境，需要分权；反之，集权。第1页/共66页二、组织授权二、组织授权1 1、授权含义、授权含义授权Delegation of Authority-上级为了一定任务委授给下属一定权力，使之在
2、一定的监督下有一定的自主权和行动权完成特定任务的活动授权既不是全部授权，也不是全部授责；授予执行职权和执行之责，授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告和完成任务之责。第2页/共66页二、组织授权（续）二、组织授权（续）1 1、授权含义（续）、授权含义（续）不同于代理：代理是临时全权代理，与被代理者是平行关系不同于助理：助理只是协助完成任务，不承担有关责任不同于分工：分工并无隶属关系，授权则有监督、报告关系不同于分权：分权是授权的延伸，是组织中长期的、系统地授权不同于参与：参与是权力共享，授权是由下属自己决策。第3页/共66页二、组织授权（续）二、组织授权（续）2、授权过程
3、、授权过程确定目标：授权总是围绕一定目标而进行的委派任务：分派与职务及所进行的工作活动相联系的责任授予职权：授予正式权力的同时，必须遵守权责对等原则行使职权：被授权者在权力许可的范围内行使应有的权力督促落实：授权者需要检查和监督任务的执行情况。第4页/共66页二、组织授权（续）二、组织授权（续）3 3、授权原则、授权原则视能授权：“职以能授”，授权以被授权者的才能和知识水平为依据明确事项：必须让被授权者明确所授事项的任务目标和权责范围适度授权：大到不至于失控，小到有足够动力适当控制：不断检查是授权不足的表现，要有健全制度和可行标准相互依赖：“用人不疑，疑人不用”。第5页/共66页二、组织授权（
4、续）二、组织授权（续）3 3、影响因素、影响因素组织的规模：规模大要加大授权力度，反之可缩小授权范围决策的重要性：重大问题要减小授权，反之需要扩大授权任务的复杂性：任务复杂减小授权，反之扩大授权组织文化：取决于是否存在授权历史和传统下属的能力：能力强扩大授权，反之缩小。第6页/共66页二、组织授权（续）二、组织授权（续）4 4、授权技能、授权技能分工明确具体指明下属的权限范围允许下属参与通知其他人授权已经发生建立反馈控制机制。第7页/共66页三、职权关系三、职权关系1 1、职权类型、职权类型直线职权Line AuthorityLine Authority即指挥权：直线人员所拥有的包括发布命令和
5、执行决策的权力，由此形成指挥链或指挥系统参谋职权Staff AuthorityStaff Authority直线或参谋人员拥有的包括提供咨询和建议等的辅助性职权职能职权Functional AuthorityFunctional Authority直线或参谋人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。第8页/共66页三、职权关系（续）三、职权关系（续）2 2、职权关系、职权关系本质上是一种职权关系：各级管理人员的职责都兼具直线、参谋和职能的因素适当限制职能职权使用：限制职权使用范围和级别范围常限于“如何做”和“何时做”两方面级别应当集中在组织结构中关系最接近的那一级充分发挥参谋人员作用：参谋人员应该
6、独立地提出建议直线人员应该不为参谋所左右参谋“多谋”，直线“善断”：“周咨博询，不耻下问，运用之妙，存乎于心”。第9页/共66页三、职权关系（续）三、职权关系（续）3 3、参谋作用、参谋作用直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，故有最后决定之权参谋人员主动协助，提供建议和服务直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员协商直线人员对参谋的建议，如有适当理由，可予拒绝直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自行解决问题时，可请求上级解决。第10页/共66页四、委员会制四、委员会制1 1、委员会含义、委员会含义广义：组织中执行某些方面管理职能的群体或机构狭义：执行某些方面管理职能的
7、机构主要有决策委员会、咨询委员会和协调委员会可以是正式的形式，也可以是非正式的形式；可以是临时性机构，也可以是长期性机构。第11页/共66页四、委员会制（续）四、委员会制（续）2 2、委员会体制、委员会体制组织某些方面管理职能主要是最高决策权由委员会执行的一种管理体制个人负责制的特点是：权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高；受个人知识、经验和能力的限制，难免有考虑不周之处。第12页/共66页表49 委员会制与个人负责制的比较可由委员会可由委员会有效地执行有效地执行可由委员会执行，可由委员会执行，个人执行更有效个人执行更有效主要由个人执行，主要由个人执行，委员会加以辅助委员会加以辅助由个人执行
8、，由由个人执行，由委员会执行无效委员会执行无效计计 划划控控 制制确定目标确定目标组组 织织权限争执权限争执领领 导导行行 政政执执 行行创创 新新信息沟通信息沟通咨咨 询询决决 策策202535590201030201510202035251025152015253025251020102510203535103530205090306530302550第13页/共66页四、委员会制（续）四、委员会制（续）3 3、委员会评价、委员会评价优势：可以集思广益，提高决策效果代表各方利益，避免权力集中提高参与热情，有助人才培养加强信息沟通，发挥协调作用。劣势：成本较高，效率较低优柔寡断，容易妥协易受
9、操纵，责任不清。第14页/共66页四、委员会制（续）四、委员会制（续）4 4、运用委员会、运用委员会明确权限和范围：决策或建议，明确议题保持适当的规模：一般56人，最多不超过1516人选择委员与议题：选择与议题对等的专业人员作为委员会成员发挥主席的作用：计划会议内容、安排会议议事日程、检查需要提交的材料审议和宣布决议：对会议上的提案进行讨论和审议，然后再按照议事和决议规则进行表决，一旦表决完成即宣告会议决议。第15页/共66页第七节第七节 制度化管理制度化管理一、制度规范一、制度规范1 1、制度规范的含义、制度规范的含义2 2、制度规范的种类、制度规范的种类3 3、制度规范的特点制度规范的特点
10、二、制度设计二、制度设计1 1、制度设计的含义、制度设计的含义2 2、制度设计的要求、制度设计的要求3 3、确定制度设计者、确定制度设计者4 4、制度设计的程序、制度设计的程序5 5、制度规范的调整、制度规范的调整三、制度化管理三、制度化管理1 1、制度化管理的含义、制度化管理的含义2 2、制度化管理的特征、制度化管理的特征3 3、制度化管理优越性、制度化管理优越性4 4、全面理解制度管理、全面理解制度管理5 5、制度化管理与人性、制度化管理与人性第16页/共66页一、制度规范一、制度规范1 1、制度规范的含义、制度规范的含义组织管理过程中借以约束组织成员行为、确定办事方法、规定工作程序的各种
11、章程、条例、守则、规程、程序、标准和方法等的总称广义理解：包括组织管理中所有具有稳定性和约束力的、体系化了的标准和规程；狭义理解：指组织结构和计划和控制规范基础上用于约束和协调组织全体成员行为、规定活动程序和方法的制度规范。第17页/共66页一、制度规范（续）一、制度规范（续）1 1、制度规范的含义（续）、制度规范的含义（续）它是组织在长期实践的基础上，分析、归纳、总结和提炼的理性准则反映了组织活动的规律和内在要求是组织管理过程中管理体系和管理框架的重要组成部分反映了组织管理成熟、科学、理性的一面。第18页/共66页一、制度规范（续）一、制度规范（续）2 2、制度规范的种类、制度规范的种类基本
12、制度-具有根本性质的、规定组织形成和组织方式、决定组织性质的最高层次的制度规范组织最高层次的根本大法包括组织的法律和财产所有形式、组织章程、董事会组织和高层管理的组织规范等规定了组织所有者、经营管理者和组织成员各自的权利、义务和相互关系确定了财产的所有关系和分配方式，制约着组织活动的范围和性质。第19页/共66页一、制度规范（续）一、制度规范（续）2 2、制度规范的种类（续）、制度规范的种类（续）管理制度-对组织管理各基本方面规定活动框架、调节集体协作行为的制度规范主要用来约束和协调组织的集体行为。行为规范-所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称既是指专门针对个人行为的制度规范也包括存在于其
13、它类型制度规范中的有关内容。第20页/共66页一、制度规范（续）一、制度规范（续）2 2、制度规范的种类（续）、制度规范的种类（续）技术规范-涉及某些技术标准、技术规程的规定反映了生产和流通过程中客观事物的内在技术要求具有很强的科学性和技术性经常使用的主要有标准、操作规程、生产工艺流程、运输保管要求和使用保养维修等所约束的主要是业务活动，但管理过程和个人行为对此必须充分尊重。第21页/共66页一、制度规范（续）一、制度规范（续）2 2、制度规范的种类（续）、制度规范的种类（续）业务规范-针对业务活动中那些大量存在、反复出现、有规律可循的事物所制定的作业处理规定实质上是以技术为背景、以经验为基础
14、、概括和提高了的工作程序和处理办法是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段要与其它制度规范结合起来使用。第22页/共66页一、制度规范（续）一、制度规范（续）3 3、制度规范的特点、制度规范的特点权威性：作为组织的“法”，一经颁布，必须执行强制性：本身及其实施都要有强制力，违者必罚同一性：无差异性：适用于组织全体成员，没有变通的余地系统性：完整性，组织的各方面、各层次都要有完整配套、互相衔接、具体严密的制度规范科学性：要建立在科学合理的基础上，体现出业务运行的科学性和规律性稳定性：是在长期实践的基础上形成的理性准则，在环境条件未发生较大变化的前提下，一般不做变动。第23页/共66页二、制度设
15、计二、制度设计1 1、制度设计的含义、制度设计的含义制度设计-组织在战略目标的指导下，为了加强科学管理而制定和调整制度规范的过程它是实施制度化管理的前提条件包括制定新的制度规范和对原有的制度规范进行调整两个环节。第24页/共66页二、制度设计（续）二、制度设计（续）2 2、制度设计的要求、制度设计的要求从实际情况出发：要根据组织的业务特点、技术类型和管理协调的需要，充分反映组织活动的规律性在有些非正式的行为规范或习惯能够很好发挥作用的前提下，就没必要制定类似的行为规范为设计而设计、设计出不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常活动。建立在法律道德基础上：必须遵守法律和道德规范，与之保持一致性。第
16、25页/共66页二、制度设计（续）二、制度设计（续）2 2、制度设计的要求（续）、制度设计的要求（续）要系统配套：其中的基本章程、各种条例、实施细则和规程办法要构成一个内在一致、相互配套的体系要合情合理：既要讲究科学、理性和规律，又要充分考虑人性的特点充分发扬自我约束、激励机制，避免过分使用强制手段保持先进性：善于吸收其它组织甚至是其它行业的先进经验引进现代管理技术和方法，要既结合实际又适度超前。第26页/共66页二、制度设计（续）二、制度设计（续）3 3、确定制度设计者、确定制度设计者基本制度：由组织的所有者或其代表和高层经营管理者在与有关政府机构磋商的基础上设计制定管理制度：由组织的高层经
17、营管理者、有关部门的管理者、成员协商制定技术规范：有些需要以技术专家为主，会同约束对象和管理者协商制定业务规范：由组织的直线操作人员和熟悉业务的中基层管理者一起制定行为规范：在充分征求组织成员意见的基础上由高层经营管理者制定。第27页/共66页二、制度设计（续）二、制度设计（续）4 4、制度设计的程序、制度设计的程序提出草案：根据管理工作的需要，提出设计制度的要求经有关部门同意，进行调查研究，提出制度草案讨论审查：广泛征求有关方面的意见，集思广益改正其中不切实际、矛盾、重复等疏漏之处。第28页/共66页二、制度设计（续）二、制度设计（续）4 4、制度设计的程序（续）、制度设计的程序（续）审批试
18、行：报请上级管理部门审批，批准后局部试点。进一步完善制度草案，使之成熟化和合理化正式执行：试行、完善后，即可形成正式的、具有“法律效果”的制度文本按照确定的范围和时效正式执行向有关方面说明情况，并报送上级管理机关备案。第29页/共66页二、制度设计（续）二、制度设计（续）5 5、制度规范的调整-修改有关的国家法令、政策发生变化，现行的制度规范出现与之不一致的地方基本政策发生重大变化，需要调整与之相适应在实施过程中暴露出自身不合理和不完善等缺陷5 5、制度规范的调整-废除组织解体或企业破产倒闭由于某些基本法令制度的废除所约束的事项已告结束同一事项已经有了新的制度规范。第30页/共66页三、制度化
19、管理三、制度化管理1 1、制度化管理的含义、制度化管理的含义以制度规范为基本手段协调组织集体协作行为的管理方式，在管理过程中只起着基本制约作用实质在于以制度规范为组织协作行为的基本约束机制，依靠外在于个人的、科学合理的理性权威进行管理经历了由个人权威到制度权威或由非正式权威到正式权威的演进过程其实施并不意味着限制个人权威的作用，相反要与之相结合。第31页/共66页三、制度化管理（续）三、制度化管理（续）2 2、制度化管理的特征、制度化管理的特征在劳动分工的基础上，明确规定各个岗位的权力和责任，并作为明确规范而加以制度化按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成一个有序的指
20、挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来以文字形式规定职位特性及其素质、能力要求，根据正式考试或者训练和教育所获得的技术资格挑选组织成员第32页/共66页三、制度化管理（续）三、制度化管理（续）2 2、制度化管理的特征（续）、制度化管理的特征（续）实行所有权与管理权的分离，管理者只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位每个管理者只负责特定的工作，拥有执行自己职能所必要的权力，并且所拥有的权力要受到严格限制管理者都有固定报酬，具有按资历和才干晋升的机会，其职务是管理者的职业，管理者要忠于职守而不是忠于个人。第33页/共66页三、制度化管理（续）三、制度化管理（续）3 3、制度化管理优越性、制
21、度化管理优越性实现了个人与权力的分离：职务是职业，不再是个人身份管理权威集中于规章制度而不是控制在个人手中在规章制度面前人人平等，排除个人偏好或专断的影响具有精确性、连续性、可靠性和稳定性等特点，摆脱了传统管理随机、易变、主观和偏见的影响。第34页/共66页三、制度化管理（续）三、制度化管理（续）3 3、制度化管理优越性、制度化管理优越性体现了理性、合理化精神：存在一套连续的规章制度网，涉及管理过程许多主要方面全面、明确地规定了每项工作的权力和责任，使组织运转和个人行为尽可能少地依赖于个人。适应现代大型组织的需要：现代大型组织规模大、分工细、层次多，需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间
22、的协调一致传统管理过分依赖个人裙带关系和人身依附关系，采用任意、主观、多变的管理方式，不能适应现代大型组织的管理要求。第35页/共66页三、制度化管理（续）三、制度化管理（续）4 4、全面理解制度化管理、全面理解制度化管理制度化管理倾向于把管理过程和组织结构设计为一架精确、完美的机器只讲规律、科学和理性，不考虑人性组织的最重要组成要素人不是机器：人有感情，有本能，有情绪，有追求不可能像机器一样准确、稳定、节律有制组织也不可能变成一台设计精美的机器：组织是环境中生存和发展的有机体，具有生长发育的机制和动态平衡的活力。第36页/共66页三、制度化管理（续）三、制度化管理（续）5 5、制度化管理与人
23、性、制度化管理与人性-“经”与“权”关系“经”是指规范、原则与制度，“权”是指衡量是非轻重，因人、因时、因地、因事制宜“经”就是坚持管理的基本原则和基本制度，按原则和制度办事；“权”就是从实际出发，根据情况变化采取适当措施，必要时采取变通办法二者关系就是坚持原则性与保持灵活性的关系。第37页/共66页三、制度化管理（续）三、制度化管理（续）5 5、制度化管理与人性、制度化管理与人性-“经”与“权”关系根据我国组织管理中原则性少、灵活性多的实际情况，应加强“经”的一面，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜在基本的方面，关系全局方面应坚持原则，而在局部方面可以适当放宽，多些灵活性对待内部事
24、务和具体工作，要坚持原则，而处理外部关系和人际关系要适度灵活在讨论问题、制定战略目标和规章制度时要坚持原则，而具体实施手段可以适度灵活。先方后圆、大方小圆、内方外圆、智方行圆。第38页/共66页三、制度化管理（续）三、制度化管理（续）5 5、制度化管理与人性、制度化管理与人性-他律与自律关系他律-借助于外在约束、强制惩罚手段规范个体行为的管理方式自律-依靠个人觉悟、自我约束来规范个体行为的管理方式处理二者关系要在外在约束与内在约束之间求得平衡归根结底取决于管理者的人性假设：“性恶”以他律为主；反之，以自律为主。第39页/共66页三、制度化管理（续）三、制度化管理（续）5 5、制度化管理与人性、
25、制度化管理与人性-他律与自律关系个体的理性即自觉性和自我约束程序是有限的，必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用在保证组织活动正常进行的范围内，要尽可能地发挥自律的作用，缩小他律的范围过度的他律会导致信任感的降低，助长破坏性反之，可培养个体的自觉性和责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造性。第40页/共66页第八节第八节 组织平衡组织平衡一、组织内部平衡一、组织内部平衡1 1、组织内部平衡及其实现、组织内部平衡及其实现2 2、影响组织内部平衡因素、影响组织内部平衡因素二、组织与环境平衡二、组织与环境平衡1、组织与环境平衡及其实现组织与环境平衡及其实现2 2、影响组织与环境平衡因素、影响组织与环境
26、平衡因素三、组织的动态平衡三、组织的动态平衡1 1、组织动态平衡的含义、组织动态平衡的含义2 2、组织动态平衡的实现、组织动态平衡的实现第41页/共66页一、组织内部平衡一、组织内部平衡1 1、组织内部平衡及其实现、组织内部平衡及其实现组织内部平衡组织内部平衡-单独的个体行为到集体协作行为转化的环节中、个体与组织整体之间的平衡实际是诱因与贡献之间的平衡即组织提供用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须大于或等于个人对组织的贡献从个体角度看，个人的协作愿望取决于个人贡献与其获得的诱因之比从组织侧面看，是组织有效提供足以维持协作过程诱因数量的能力通过组织结构设计、人员配置、制度管理、领导激励、企业
27、文化等多种职能活动实现。第42页/共66页一、组织内部平衡（续）一、组织内部平衡（续）2 2、影响组织内部平衡因素、影响组织内部平衡因素个人的需求、动机和标准个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同的个体身上产生不同的效果对同一激励因素不存在相同的评价标准，评价标准具有个别的性质个人的需求是一个不断膨胀的量，组织提供的诱因可能永远也比不上需求期望增长的速度第43页/共66页一、组织内部平衡（续）一、组织内部平衡（续）2 2、影响组织内部平衡因素（续）、影响组织内部平衡因素（续）诱因的分配过程借助说服教育等作用于动机的手段改变个人动机正式组织与非正式组织结合意义上的诱因分配具有更重要作用。组织
28、的效率直接关系到组织能否生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源其高低与组织在环境中的生存发展状态有关。第44页/共66页二、组织与环境平衡二、组织与环境平衡1、组织与环境平衡及其实现、组织与环境平衡及其实现组织与环境平衡组织与环境平衡-组织积极、主动适应外部环境以取得平衡的过程可在一定范围内对环境因素做出选择并创造或影响环境但根本点是组织适应环境，而不是环境满足组织从环境侧面看，组织要承担环境系统必要的职能从组织侧面看，组织要提高效率，适应环境通过组织战略决策、计划、控制过程、市场营销水平和资金筹措运用等方面职能管理实现。第45页/共66页二、组织与环境平衡二、组织与环境平衡2 2、影响组织与
29、环境平衡因素、影响组织与环境平衡因素目标与环境适应情况：目标是组织与环境的纽结点合理的目标是组织与环境取得平衡的先决条件组织目标的实现程度：各种组织要素的协调性协作过程中各主要侧面之间的协调性组织内部的实现状况。第46页/共66页三、组织的动态平衡三、组织的动态平衡1 1、组织动态平衡的含义、组织动态平衡的含义组织动态平衡组织动态平衡组织在内部条件和外部环境发生变化的情况下，进行积极、主动的调整，以适应环境、取得平衡的过程组织平衡是相对的，当组织的内外部条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡组织本身也存在着打破平衡的力量组织中客观存在的差异、矛盾和冲突组织的发展，也
30、会打破原有的平衡。第47页/共66页三、组织的动态平衡三、组织的动态平衡2 2、组织动态平衡的实现、组织动态平衡的实现随着内外平衡实现程度的提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化和稳定化的倾向这种倾向潜伏着丧失环境敏感性、不能随环境变化进行自身调整的危险在稳定与创新、日常经营管理与阶段性变革之间取得平衡，是动态平衡中最困难的方面平衡的实现要以系统和权变观念，处理好稳定与变革的矛盾关系要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理组织发展中的问题。第48页/共66页第九节第九节 组织变革组织变革一、组织变革的含义一、组织变革的含义二、组织变革的原因二、组织变革的原因1 1组织发展的矛盾组织发展的矛盾2
31、 2组织发展的惯性组织发展的惯性3 3影响变革的因素影响变革的因素三、组织变革的阻力三、组织变革的阻力1 1、个体的阻力、个体的阻力2 2、群体的阻力、群体的阻力3 3、组织的阻力、组织的阻力4 4、环境的阻力、环境的阻力四、组织变革的特征四、组织变革的特征1 1组织变革存在的困难组织变革存在的困难2 2组织变革的曲折道路组织变革的曲折道路3 3组织变革的摇摆现象组织变革的摇摆现象4 4率先变革的边缘企业率先变革的边缘企业5 5组织变革伴随着失败组织变革伴随着失败五、组织变革的过程五、组织变革的过程1 1、解冻：提出问题，舆论先、解冻：提出问题，舆论先行行2 2、改革：局部试点，全面展、改革：
32、局部试点，全面展开开3 3、冻结：条件成熟，重塑模、冻结：条件成熟，重塑模式式第49页/共66页一、组织变革的含义一、组织变革的含义1 1、组织变革的概念、组织变革的概念再组织，组织在内外部条件发生变化的情况下，为了实现既定目标而对组织进行全面调整的过程包括组织结构、制度规范和权责关系的调整等方面的内容。2 2、组织变革的观点、组织变革的观点“风平浪静”观：渐进式变革“急流险滩”观：激进式变革现实权变观点：权力基础、变革传统、组织文化和变革代价。第50页/共66页一、组织变革的含义（续）一、组织变革的含义（续）3、组织变革的力量、组织变革的力量组织变革的动力-发动、赞成和支持变革并努力去实施变
33、革的驱动力管理者主要是高层管理者居安思危的忧患意识和开拓进取的创新意识变革可能带来的权力和利益关系的有利变化存在鼓励创新、接受风险、赞赏失败并容忍变化、模糊和冲突的开放型组织文化。组织变革的阻力-人们反对变革、阻挠变革甚至是对抗变革的制约力个体、群体、组织和环境等方面的阻力。第51页/共66页二、组织变革的原因二、组织变革的原因1 1、组织发展的矛盾、组织发展的矛盾组织自身的矛盾环境要求与组织要求之间的矛盾，即变革与稳定、变化与连续、竞争与安全、多样化与协调性之间的矛盾组织目标与个人目标之间的矛盾，即两种角色、两种人格和两种理解之间的矛盾科学、理性与感性、人性的矛盾，即追求效率和追求满足之间的
34、矛盾。组织发展中矛盾组织与环境之间均衡破坏组织内部各种平衡的破坏发展过程中产生各种问题。第52页/共66页二、组织变革的原因（续）二、组织变革的原因（续）2 2、组织发展的惯性、组织发展的惯性体系惯性：组织运行过程中整体意义上形成的固定、僵化体系和程序存在于业务活动层次和管理体系层次个人惯性：个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等包括思维和情感两个方面。第53页/共66页二、组织变革的原因（续）二、组织变革的原因（续）3 3、影响变革的因素、影响变革的因素战略：战略重点的改变会引起业务活动重心的转移和核心职能的改变，使各部门、各职位在组织中位置发生变化环境：为了适应和
35、影响环境就必须变革技术：信息技术的发展与创新，促进了组织的非程序决策向程序化决策转化，集权化向分权化方向转化组织规模和成长阶段：在规模扩张和高速发展阶段，必然需要重大变革。第54页/共66页三、组织变革的阻力三、组织变革的阻力1 1、个体的阻力、个体的阻力固有的工作和行为习惯难以改变；出于职业安全需要；担心经济收入变化；对未知状态的恐惧；对变革认知存在偏差。2 2、群体的阻力、群体的阻力群体规范的束缚；原有人际关系改变或遭到破坏；自然领袖与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突；利益相关群体对变革可能不符合组织或自身利益的顾虑。第55页/共66页三、组织变革的阻力三、组织变革的阻力3 3、组
36、织的阻力、组织的阻力现行组织结构的束缚组织运行的惯性对现有权责关系和资源分配格局造成的破坏和威胁追求稳定、安逸和确定性的保守型组织文化。4 4、环境的阻力、环境的阻力缺乏竞争性的市场环境对管理者的业绩考评重视不足或者方式不正确全社会对变革发动者、推进者的期待不佳和反对态度，以及不良的舆论和行动组织文化在形成和发展过程中所根植的社会和文化特征。第56页/共66页四、组织变革的特征四、组织变革的特征1 1、组织变革存在的困难、组织变革存在的困难传统观念、模式具有潜意识的特点缺乏一般舆论和观念的必要支持来自领导人的阻力，情感上难以接受担心未来的不确定性影响既定利益担心变革不符合组织目标和最大利益变革
37、的时滞性使人们摇摆不定。第57页/共66页四、组织变革的特征（续）四、组织变革的特征（续）2 2、组织变革的曲折道路、组织变革的曲折道路组织外部环境具有不确定性组织拥有和可动员的资源是有限的组织发展过程中的特殊性：必须经过某些某些弯路组织变革策略选择的难题：必然性与偶然性的结合。第58页/共66页四、组织变革的特征（续）四、组织变革的特征（续）3 3、组织变革的摇摆现象、组织变革的摇摆现象对变革规律的认识需要经历由浅入深的过程在组织变革过程中存在着信心不足问题变革遭遇阻力时，需要采取迂回策略是组织取得长期平衡的必然途径手段有利于激发组织及其成员的心理能量。第59页/共66页四、组织变革的特征（
38、续）四、组织变革的特征（续）4 4、率先变革的边缘企业、率先变革的边缘企业边缘企业是指在某一行业中处于次要和补充地位、产品是辅助或补充产品、市场占有率低的企业其发展具有能动性的特征：具有脆弱性穷则思变和企业家精神。第60页/共66页四、组织变革的特征（续）四、组织变革的特征（续）5 5、组织变革伴随着失败、组织变革伴随着失败组织变革过程中的失败是不可避免的失败的过程对于组织的发展具有意义：失败的过程是学习和探索的过程，为组织的进一步发展创造许多有利的条件要避免失败之后可能出现的不良倾向：即为了避免失败而放弃探索，而避免有限的失败却放弃了大好的发展机会。第61页/共66页五、组织变革的过程五、组
39、织变革的过程1 1、组织变革的观念、组织变革的观念动态平衡的观念：在运动中求平衡，在平衡时思运动发展中解决问题，解决问题求发展辨证权变的观念：一分为二，因变制宜。2 2组织变革的策略组织变革的策略要把握曲折摇摆中的平衡抓住偶然事件提供的机遇利用矛盾和/或不平衡力量。第62页/共66页五、组织变革的过程（续）五、组织变革的过程（续）3 3、组织变革的过程、组织变革的过程解冻：提出问题，舆论先行解冻：提出问题，舆论先行发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出大势所趋的气氛在采取措施克服变革阻力的同时，具体描述变革的蓝图，明确变革的目标和方向需要领导人的远见、胆略、气魄和感召、鼓舞能力。第63页/共6
40、6页五、组织变革的过程（续）五、组织变革的过程（续）3 3、组织变革的过程（续）、组织变革的过程（续）改革：局部试点，全面展开改革：局部试点，全面展开局部试点，探索变革：试点和探索的单位受原模式影响较轻、单位规模较小、内部异质性较强领导人要积极创造试点条件，善于授权积累经验，全面展开：进行重大人事调整，向行动迟缓的部门施加压力领导人要积极倡导变革，引导变革方向。第64页/共66页五、组织变革的过程（续）五、组织变革的过程（续）3 3、组织变革的过程（续）、组织变革的过程（续）冻结：条件成熟，重塑模式冻结：条件成熟，重塑模式由于变革涉及到人的行为和态度的转变问题，即使是变革已经取得实质性成果的时候，也还有一些人的思想和行为尚未转变过来有可能会出现各种形式的反复，原有的思维习惯和行为方式还会不同程度的出现必须采取有效措施保证新的行为方式、组织形态和前一阶段的成果能够不断地得到强化和巩固，必要时，还需要多次冻结，即冻结和再冻结领导人善于提炼、归纳、总结、强化和巩固。第65页/共66页感谢您的观看！第66页/共66页