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1、【趣味阅读】【趣味阅读】差别差别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别德之间的差别“
2、布鲁诺先生，布鲁诺先生，”老板开口说话了，老板开口说话了，“您现您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。土豆在卖。“有多少？有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共集市上，然后回来告诉老板一共4040袋土豆。袋土豆。“价格是多少？价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，好吧，”老板对他老板对他说
3、，说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共在为止只有一个农民在卖土豆，一共4040口袋，价格是口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这
4、么便宜的西红柿老板肯定会要进已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”管理启示组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。第四章第四章 组织职能组织职能本章内容要点：组织的概念及
5、其结构组织设计的任务及其原则组织的部门化与层级化组织结构的基本类型组织运行中集权与分权的处理组织运行中直线预参谋关系 第一节第一节 组织职能概述组织职能概述 一、组织的含义 从管理学的角度来看，组织有静态和动态两种含义。从管理学的角度来看，组织有静态和动态两种含义。静态的说，组织是一个静态的说，组织是一个实体实体，或一个单位，是为了，或一个单位，是为了达到特定的达到特定的目标目标，通过，通过分工与合作分工与合作及不同层次的及不同层次的权权利和责任制度利和责任制度而构成的人的集合；而构成的人的集合；动态的说，其含义就是组织工作，是指将实现目标动态的说，其含义就是组织工作，是指将实现目标所必须的活
6、动加以分类，并建立机构、选用人员、所必须的活动加以分类，并建立机构、选用人员、明确职责，并从整体上协调平衡的明确职责，并从整体上协调平衡的过程过程。社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。”韦伯的韦伯的“理想的行政组织体系理想的行政组织体系”理论，对组织模式做理论，对组织模式做出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制度、非人格性、职业定向。度、非人格性、职业定向。组织组织是是为为了了实现
7、实现一定的一定的共同目共同目标标而按照一定的而按照一定的规则规则、程序所构成的一种、程序所构成的一种责权结责权结构安排构安排和和人事安排人事安排，其目的在于通其目的在于通过过有效配置内部的有限有效配置内部的有限资资源，确保以源，确保以最高的效率使目最高的效率使目标标得以得以实现实现。在管理学的论著中，“组织”这个词的另外一个较好的含义为：“组织既是一些职位和一些个人之间的关系网落式结构，又是一种创造结构，维持结构，并使结构发挥作用的过程。”组织是有两个相关的方面：结构与过程。结构：是人、职位、任务以及它们之间的特定关系网络，这是静态的一面。过程：侧重于管理职能的过程是组织动态的一面。二、构成组
8、织的要素二、构成组织的要素人员人员 是组织的重要资源，是构成组织的关键因素。是组织的重要资源，是构成组织的关键因素。组织是一个人为系统。组织是一个人为系统。职务和职位职务和职位 组织中的人员都要承担一定的义务组织中的人员都要承担一定的义务（任务），某些工作需要组织成员进行分工合作，（任务），某些工作需要组织成员进行分工合作，安排不同的岗位。安排不同的岗位。关系关系 组织中担任不同职务处于不同职位的人员存组织中担任不同职务处于不同职位的人员存在一定的联系，即关系。在一定的联系，即关系。共同的目标共同的目标目标是组织存在的前提，任何一个组织目标是组织存在的前提，任何一个组织都有其特定的目标。都有其
9、特定的目标。协作的意愿协作的意愿组织的本质在于协作，组织成员只有协组织的本质在于协作，组织成员只有协同活动，才能产生同活动，才能产生“1+1“1+1大于大于2”2”的效果。的效果。信息的沟通信息的沟通三、组织职能的基本内容三、组织职能的基本内容1 1）设计组织结构，建立组织系统。）设计组织结构，建立组织系统。2 2）设设计计组组织织内内部部的的权权责责关关系系，建建立立健健全全组组织织的的制制度度规范体系。规范体系。3 3）科科学学地地配配备备组组织织各各职职位位所所需需人人员员，并并全全面面提提高高人人员素质，加强人力资源管理与开发。员素质，加强人力资源管理与开发。4 4）加加强强组组织织协
10、协调调，推推进进组组织织的的有有效效运运行行，促促进进组组织织的变革与发展。的变革与发展。第二节第二节 组织设计组织设计一、组织设计的必要性一、组织设计的必要性一、组织设计的必要性一、组织设计的必要性组织设计组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计是执行组织职能的基础工作，和再设计。组织设计是执行组织职能的基础工作，其任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。其任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。n n组织结构组织结构组织结构组织结构 是指组织内部分工协作的基本形式或框架。是指组织内部分工协作的基本形式或框架。是指组织内部分工协作
11、的基本形式或框架。是指组织内部分工协作的基本形式或框架。是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。说是一个组织内各要素的排列组合方式。说是一个组织内各要素的排列组合方式。说是一个组织内各要素的排列组合方式。就像人体是由各种系统组成一样，组织也是由就像人体是由各种系统组成一样，组织也是由就像人体是由各种系统组成一样，组织也是由就像人体是由各种系统组成一样，组织也是由承担不同功能的部门或系统组成的，他们相互协作、承担不同功能的部门
12、或系统组成的，他们相互协作、承担不同功能的部门或系统组成的，他们相互协作、承担不同功能的部门或系统组成的，他们相互协作、有机运作，从而实现组织的目标。有机运作，从而实现组织的目标。有机运作，从而实现组织的目标。有机运作，从而实现组织的目标。组织结构的特性：组织结构的特性：组织结构的特性：组织结构的特性：复杂性复杂性复杂性复杂性指组织分化的程度。有的组织分工比较粗略，而指组织分化的程度。有的组织分工比较粗略，而指组织分化的程度。有的组织分工比较粗略，而指组织分化的程度。有的组织分工比较粗略，而有的组织可能分工比较细致，具有较多的层级，人员及有的组织可能分工比较细致，具有较多的层级，人员及有的组织
13、可能分工比较细致，具有较多的层级，人员及有的组织可能分工比较细致，具有较多的层级，人员及其活动的协调比较困难。其活动的协调比较困难。其活动的协调比较困难。其活动的协调比较困难。规范性规范性规范性规范性指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有的组织已很少的规范准则运作，有的组织却有着各种规的组织已很少的规范准则运作，有的组织却有着各种规的组织已很少的规范准则运作，有的组织却有着各种规的组织已很少的规范准则运作，有的组织却有着各种规定指示员工可做什么和不可以做什么。一个组
14、织使用的定指示员工可做什么和不可以做什么。一个组织使用的定指示员工可做什么和不可以做什么。一个组织使用的定指示员工可做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构越正规化。规章条例越多，其组织结构越正规化。规章条例越多，其组织结构越正规化。规章条例越多，其组织结构越正规化。集权化集权化集权化集权化指决策制定权力的集中与分散程度。有的组织决指决策制定权力的集中与分散程度。有的组织决指决策制定权力的集中与分散程度。有的组织决指决策制定权力的集中与分散程度。有的组织决策制定权力高度集中，问题自下而上传递给高级管理人策制定权力高度集中，问题自下而上传递给高级管理人策制定权力高度集中，问题
15、自下而上传递给高级管理人策制定权力高度集中，问题自下而上传递给高级管理人员，由他们最后做出决策。而有的组织则把决策制定权员，由他们最后做出决策。而有的组织则把决策制定权员，由他们最后做出决策。而有的组织则把决策制定权员，由他们最后做出决策。而有的组织则把决策制定权力授予下层人员，这被称为力授予下层人员，这被称为力授予下层人员，这被称为力授予下层人员，这被称为分权化分权化分权化分权化。二、组织设计的步骤二、组织设计的步骤 1、确定组织设计的基本方针和原则、确定组织设计的基本方针和原则 根据组织的目标及组织的外部环境和内部条件，确定组织设计的基本思路，规定一些设计的基本方针和原则。2、职能分析和设
16、计、职能分析和设计 确定为实现组织目标所需设置的各项管理职能，明确其中的关键职能，并分解为一些具体的管理业务和工作。3、职务分析和设计、职务分析和设计在职能分析和设计的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任、应有的权利即应具备的条件。4、部门设计、部门设计就是进行管理业务的组合,把工作和人员组编成可供管理的单元。5、结构形成、结构形成三、组织结构设计的内容三、组织结构设计的内容n进行工作职务与职能的分析和设计。进行工作职务与职能的分析和设计。观察任何一个组织，你会发现它是由成千上万个任务组成的，观察任何一个组织，你会发现它是由成千上万个任
17、务组成的，这些任务可以按职能组合为不同的职务。这些任务可以按职能组合为不同的职务。n部门划分部门划分横向横向 根据各个职务所从事的工作内容的性质及职务间的相互关根据各个职务所从事的工作内容的性质及职务间的相互关系，将各个职务组合成被称为部门的管理单位。其标志有人数、系，将各个职务组合成被称为部门的管理单位。其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等。时间、职能、工艺、产品、区域、用户等。n管理层次确定管理层次确定纵向分工纵向分工 根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应的也就决定了管理层次和职权、职责范围。理跨度，
18、相应的也就决定了管理层次和职权、职责范围。n确定职权关系确定职权关系 授予管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，从而确授予管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系。定组织成员间的职权关系。1.1.进行工作职务与职能的分析和设计。进行工作职务与职能的分析和设计。专业化与劳动专业化与劳动分工的思想。分工的思想。即把组织的任务分解成更小的组成部分。这一概念的提出即把组织的任务分解成更小的组成部分。这一概念的提出要归功于亚当要归功于亚当斯米。他在国富论中描述了一家制针斯米。他在国富论中描述了一家制针厂通过劳动分工：一人绕钢丝、一人切割、一人磨尖等，厂通过劳动分工：一人绕钢
19、丝、一人切割、一人磨尖等，这样这样1010个人一天能生产个人一天能生产4800048000枚针。相对于单干，每人每枚针。相对于单干，每人每天仅生产天仅生产2020枚，效率提高了枚，效率提高了240240倍。专业化分工的意义在倍。专业化分工的意义在于将复杂的工作分成一个个简单工作，并由个人或群体来于将复杂的工作分成一个个简单工作，并由个人或群体来承担那部分被指定的工作，以提高生产力。专业化对于追承担那部分被指定的工作，以提高生产力。专业化对于追求高效率的大量生产工业尤为重要。求高效率的大量生产工业尤为重要。工作专业化能带来许多有利之处，其主要优点如下：工作专业化能带来许多有利之处，其主要优点如下
20、：（1 1）有利于发挥个人的灵巧性。如一职工只限于从事少）有利于发挥个人的灵巧性。如一职工只限于从事少数几项工作，则其熟练程度将大为提高，并有可能成为某数几项工作，则其熟练程度将大为提高，并有可能成为某项工作的专家。项工作的专家。（2 2）有利于缩短时间。节省工作中的转换时间。）有利于缩短时间。节省工作中的转换时间。（3 3）有利于降低培训成本。）有利于降低培训成本。（4 4）有利于使用专用设备。）有利于使用专用设备。（5 5）有利于完成符合目标。许多大型项目的设计与建造）有利于完成符合目标。许多大型项目的设计与建造都需要大量专家的通力合作。都需要大量专家的通力合作。工作过于专业化也可能带来某
21、些负面影响。不少人工作过于专业化也可能带来某些负面影响。不少人无法忍受每天在流水线上璇紧螺栓上千次。过度的劳动分无法忍受每天在流水线上璇紧螺栓上千次。过度的劳动分工会使工作变得高度重复、枯燥、单调，导致职工产生厌工会使工作变得高度重复、枯燥、单调，导致职工产生厌烦和不满情绪，甚至会造成缺勤、离职和工作质量下降等烦和不满情绪，甚至会造成缺勤、离职和工作质量下降等消极后果。消极后果。2.2.部门划分部门划分横向横向部门划分：即将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干管理单位或部门。管理学家古利克根据组织的首要目的在于协调的原则，提出了部门化的理论，他主张组织内类似的活动应放在统一领导下，以减
22、少摩擦，提高效率。（1）划分部门时，一般应注意以下原则：1)相似的职能应组合在一起；2）满负荷工作量。3）尊重传统的习惯及工作守则。安装电线套管与安装水管。不归在一个部门。4）有联系的相关职能可归并一处。采购与库存，或库存与生产。5）有利害冲突的职能应分开。质量检验与生产。6）合并不同的职能以利于协作。采购与销售。部门化的标准常见的划分部门的标准主要有七条按人数划分按时间划分按职能划分按地区部门划分按产品部门划分按过程划分按顾客划分（2）部门化方法1）根据人数划分部门。某些工作必须有若干个人员一起劳动才能完成。古代部落，狩猎活动。目前只简单地根据人数划分部门的做法越来越少。班级、军队：连、排、
23、团。2）根据时间划分部门：人类生理的需要、工作时间的需要、经济和技术的需要。夜班、白班。纺织厂纺织：清扫班、织布班等。医院急诊室等。3）根据职能划分部门：把相似的作业任务组编在一起形成一个单位。目前普遍采用的办法。企业中最基本的职能是：生产、供销、财务。根据基本职能派生职能优点：逻辑性强；遵循了专业化协作的原则；对人员的训练简单易行。缺点：职能部门易于产生偏见，往往乐于从本位出发考虑问题，各个职能部门的协作比较困难。按职能划分部门环不利于培养高级领导的接班人。4）根据产品划分部门：海尔：冰箱事业部、洗衣机事业部等。优点：方便了专用资金的使用，使某些协作更加容易，更好地利用了人员的技术和专用知识
24、，有助于采用专用设备和厂房，方便制造、装配和销售；产品利税责任可下放给部门负责人，便于对部门进行考核。缺点：要有足够的具备全面知识和才能的部门负责人员；由于总部和部门中的职能部门可能重叠而增加费用；总负责人对部门负责人有效控制有一定的难度，容易失控。5）根据区域划分部门：苹果计算机公司：美洲苹果公司、欧洲苹果公司、太平洋苹果公司等。优点：按区域划分部门可以鼓励区域部门自己制定决策，并且从当地的工作中获得经济方面的好处；按区域划分部门可以降低成本；按区域划分部门可以用来训练经理人员。缺点：由于增加了地区的各种职能部门，要进行正常的管理就需要等多的人才，这导致一些机构重复设置，管理费用增加。6）根
25、据过程划分部门：把完成任务的过程分为若干阶段，以这些阶段划分部门，这种方法在企业中最常用。在机械制造企业常常可以看到铸工车间、锻工车间、机加工车间和装配车间等。优点：在于符合专业化的原则，能够有效地利用人力、设备、厂房，人员培训比较容易。从管理角度上看，由于全部工作按过程划分为几个部门，部门间的关系一目了然，责任明确，简化了协调工作。缺点：一个部门若发生问题将直接影响到整个组织目标的完成。制造部制造部铸工车间铸工车间锻工车间锻工车间机加工车间机加工车间装配车间装配车间7）根据顾客划分部门：按销售对象和服务对象划分部门出现较晚，它是专业化发展的体现。如医院科室：儿科、口腔科、外科等。学校：成人教
26、育、本科生教育、研究生教育等。优点：由于顾客专一化，可以采用专业化较高的人员和设备，工作相对简化，能够进行针对性服务又不过分复杂，组织效率较高。缺点：有一定的使用前提条件：顾客流量要多。总裁营销副总裁生产副总裁财务副总裁国内销售经理国际销售经理企业用户部销售经理消费者市场部销售经理职能部门化地区部门化用户部门化在实践工作中，在一个组织中均需要应用多种不同基础的部门化，划分部门应注意上、下、左、右的协调和统一。3.3.管理层次确定管理层次确定纵向分工（组织的层级化）纵向分工（组织的层级化）一位管理者能够有效管理多少个下属？这一管管理理跨跨度度问题非常重要，因为它在很大程度上决定了组织中管理层次的
27、数目及管理人员的数量。在假定其他条件不变的情况下，管理跨度越宽，则组织就越有管理效率。管理幅度对比管理幅度对比4116642561024409618645124096幅度：4；作业人员：4096 幅度：8；作业人员：4096管理人员：1365（16层）管理人员：585（14层）1234561234管理层次与管理幅度的反比例关系决定了两种基本的管理组织形态扁平结构形态和锥形结构形态。（1）扁平结构：是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点优点是：1)由于层次少，信息的传递速度快信息的传递速度快；2)传递过程中失真的可能性也较少传递过程中失真的可能性也较少。3
28、)有利于下属主动性和创新精神的发挥。有利于下属主动性和创新精神的发挥。缺点：1)不能对下属进行充分、有效的指挥和监督；2)可能失去最重要最有价值的信息。(2)锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：1）可以仔细地研究下级反映的信息；2）对下级进行详尽的指导。缺点：1）信息传递速度慢；2）信息失真度大；3）应向下属积极性的发挥；4）管理工作复杂。影响管理幅度的因素 1 1、管理人员的素质和能力、管理人员的素质和能力 管理人员的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中
29、占用的时间2 2、下级人员的素质和能力、下级人员的素质和能力 凡受过良好训练的下属不但所需的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度。3 3、管理层次的高低、管理层次的高低 管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，管理人员用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，管理人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。4 4、授权的程度、授权的程度 适当的和充分的授权可以减少管理人员与下属之间接触次数和密度、节约管理人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提其积极性。所以，在这种情况下，管辖的
30、人数可适当增加。不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需管理人员进行大量的指导和监督，效率不高，因而宽度也不会大。5 5、工作对象的复杂性、工作对象的复杂性 管理人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若管理人员大量面临的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数以较多一些。6 6、计划的完善程度、计划的完善程度 如果计划指定的详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。7 7、组织沟通渠道的状况、组织沟通渠道的状况 组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确所运用的控制
31、技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下管理宽度可考虑加大一些。8 8、下属工作的相似性、下属工作的相似性 下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。9 9、工作地点的相近性、工作地点的相近性不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。1010、信息手段的配备情况、信息手段的配备情况 掌握信息是进行管理的前提是利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了
32、解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。1111、组织的稳定性程度、组织的稳定性程度 组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。4.4.确定职权关系确定职权关系授予管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系。职权关系确定后，组织中的每一个人都必须明确：（1）自己的岗位、任务、职责和权限；（2）自己在组织系统
33、中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责；（3）自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得需要的合作。四、组织结构设计的原则四、组织结构设计的原则n任务目标原则任务目标原则 根据组织的目标来构建组织。根据组织的目标来构建组织。n统一指挥原则统一指挥原则 每个下属只向一个上级主管负责。每个下属只向一个上级主管负责。每个下属只向一个上级主管负责。每个下属只向一个上级主管负责。形成等级链：包括等级链形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直
34、线指挥系统的工作。许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。n n管理幅度原则管理幅度原则管理幅度原则管理幅度原则 一个管理者能够有效地指挥下属的人数。管理一个管理者能够有效地指挥下属的人数。管理一个管理者能够有效地指挥下属的人数。管理一个管理者能够有效地指挥下属的人数。管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。n管理层次管理层次是是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织
35、等级。各个组织等级。案例分析 一家照相设备制造公司雇佣赵思当副总经理好多年了。赵是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。赵手下有三个关键人物：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头，各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体抓课题的组长。在整个研究开发过程中，由赵不时地复审所有的项目，然后拨款授权，让这些项目进入下一个阶段。如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得了上千项专利。但是近两年来，日本
36、、德国的一些公司在竞争中不断有惊人的突破，他们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进，并且捷足先登地生产开发。当赵退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新结构研究队伍，以便从整体上对环境做出快速反应，更见成效。问题：问题：这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高工作效率呢？案例分析1、研究工作的管理层次应该减少。2、管理人员的控制范围应该扩大。副总经理只抓三个部门，研究部主任仅管两个处长，每个处长手下有五个科长，而每个科长又只有两三个课题组长。3、权利应该下放。对整个研究过程来说，最高决策人员要复审全部项目，显然会阻碍下面发挥积极性与创造性，同时也拖延了对
37、外界变化反应的时间。4、一个权力下放的企事业，管理层次少，管理范围广，对这家公司来说，它可以这样来设计：那位副总经理负责七个部门：物理、有机合成、化学工艺、反应装置、分解学、行政管理与专利注册。在这一管理层次上，不必顾及基础研究与应用开发之间的差别，每个研究领域由一位部主任牵头。每一位研究部主任手下各有五个以上的项目带头人，从事专题研究，外加一个人来协调产品开发工作。由于只有三个管理层次，这五位研究部主任有权审批各种项目的进展，而副总经理只须介入每一研究部门的总资金问题。第四节第四节 组织的运行组织的运行一、集权与分权一、集权与分权（一）集权与分权的相对性（二）组织中的集权倾向 1.集权倾向的
38、产生原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率 第四节第四节 组织的运行组织的运行一、集权与分权一、集权与分权2.过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情第四节第四节 组织的运行组织的运行一、集权与分权一、集权与分权（三）分权及其实现途径1.分权的标志决策的频度：较低管理层次制定决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度第四节第四节 组织的运行组织的运行一、集权与分权一、集权与分权2.分权的影响因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要3.分权的途径制度分权：在组织设计中进行的权利分配主管人员在工作中的授权第四节第四节 组织的运行组织的运行一、集权与分权
39、一、集权与分权制度分权与授权的区别：制度分权具有一定的必然性，授权具有很大的随机性。制度分权取决于整个组织构造的要求，授权不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。制度分权是相对稳定的，授权即可以使长期的，也可以使临时的。制度分权是一条组织工作的原则，授权是另到这在管理工作中的一种领导艺术。第四节第四节 组织的运行组织的运行一、集权与分权一、集权与分权 在集权与分权问题上，一些国际上的大企业一般区分计划、生产、销售、财务、统计、人事、采购进行。计划：目标和政策集中决定；而如何使工作达到计划要求，则分散下去。生产：权力分散。销售：权力分散，一般只有定价、市场调研和广告等权力及工作集中。财务
40、：权力集中。统计：收集统计资料分散，但汇总、分析工作集中。人事：劳资谈判合同及其实施是高度集中的，企业的人事政策、骨干职员的任免、选拔关键管理人员等集中；而招聘、升级、开除、调职和行使劳动纪律则分散进行。采购：集中的情况为多，基本设备和占成本很大比例的主要材料的采购几乎总是集中办理的。第四节第四节 组织的运行组织的运行二、直线与参谋二、直线与参谋（一）直线、参谋及其相互关系1.直线关系直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。所有的命令关系形成一种等级链。链中每一环节的管理人员都有指挥下级工作的权力。直线关系是组织中管理人员的主要关系。第四节第四节 组织的运行组织的运行二、直线与参谋二、直
41、线与参谋2.参谋关系参谋关系是伴随着直线关系而产生的。同层次直线主管的助手辅佐关系（服务和协助关系），主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议，方便直线主管的工作，减轻他们的负担。第四节第四节 组织的运行组织的运行二、直线与参谋二、直线与参谋3.两者关系及其应用直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是参考、筹划和建议的权利。第四节第四节 组织的运行组织的运行二、直线与参谋二、直线与参谋（二）直线与参谋的矛盾 在实践工作中，直线与参谋的矛盾往往使组织缺乏效率的
42、原因之一。考察这些低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向：组织保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。越俎代庖的秘书越俎代庖的秘书 李达是凯乐化学公司的生产副总裁，他对一下人员拥有直线权力：麦肯（工厂厂长），查理斯（总工程师），戴纳（采购经理），朗维（维修部主管），卡罗（运输部主管）。3年前，李达聘用比林丝为自己的秘书。比林丝勤奋，能干，工作效率高，所以很快赢得了李达的赏识。李达也为有这样一位能干的秘书而深感幸运。由于比林丝主动承担了大量的事务，从而使李达能够拿出更多的时间，去履行他对下属的5个部门所负有的广泛职责。李达的下属主管时常会收到一些
43、备忘录式的书面指示，显然都出自比林丝之手，而用的却是李达的名义。比林丝还会自作主张，向李达的下属们发布口头指令。例如，有几次他找到工厂厂长麦肯，指示有关生产进度安排的问题。有时，他又直接去生产车间，要工人们赶定单，或者做出其他类似的要求，事先却没跟麦肯打招呼。他还常常指示维修工们干这干那，并声称：“李达先生希望你这样做。”类似的情况也发生在运输部里，他常在那儿留下指示，要求对某些客户的定单给予特别照顾。越俎代庖的秘书越俎代庖的秘书 在上述的大多数情形中，李达并不清楚比林丝为了加快解决那些引起她注意的问题而在越俎代庖，在他没有授权的情况下直接去跟他的下属们进行联络。也有一些人会抱怨指示应当来自李
44、达或者适当的部门主管才对，但在多数情况下，每个有关人员都相信比林丝是把公司的最大利益放在心上，因而他们通常就顺从她的各项要求。然而，随着时间的推移，主管们开始感觉到，比林丝与其说是在帮他们加快解决问题，不如说是在扰乱他们的工作了。有好几次，生产车间的工人不服从其上司的管理，反而直接去听比林丝发号施令。对于其他部门，如出一辙的情形也有发生。一天，在喝过咖啡后，麦肯，卡罗和朗维聚到了一起，忿忿的相互倾吐了他们的心事，接着讨论他们能够或者应当对目前的情况采取什么行动。一开始，他们对比林丝也是十分赞赏的。但现在，他们把她当作了一个正在削弱他们主管地位的干预者和瓦解直线权利的因素。问题：问题：1李达属下
45、的主管们遇到的麻烦究竟是怎样造成的？为什么？2请你运用适当的组织原则就凯乐化学公司的组织工作提出改进建议。第四节第四节 组织的运行组织的运行二、直线与参谋二、直线与参谋（二）直线与参谋的矛盾1.从“直线”角度来看：直线管理者需要对自己所辖部门的工作结果负责。因此，对那些对自己有关的工作指手画脚、喋喋不休地议论和评论时，就可能认为是干预了自己的工作，从而可能对他们产生不满。参谋人员只有服务和建议的权力，对直线管理者的工作没有任何约束力，导致对参谋的建议可以不予重视。直线管理者对参谋作用的敌视和忽视，使得后者的专业知识不能得到充分利用。第四节第四节 组织的运行组织的运行二、直线与参谋二、直线与参谋
46、2.从“参谋”角度分析 从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。一般参谋人员往往要比同层次的直线管理者年轻，且受过更高水平的正规教育，他们的作用只是支持性的、辅助性的，是第二位时，他们自然会感到受到了挫折、甚至侮辱，从而会产生对直线管理者的不满。第四节第四节 组织的运行组织的运行二、直线与参谋二、直线与参谋（三）正确发挥参谋的作用1.应把直线与参谋的工作结合起来，双方共同工作组成团队。2.分清职责，直线与参谋人员应明白各自的职责，避免互相干扰与冲突。3.建立责任，直线和参谋对各自的活动都需要负责。如果直线不能有效地利用参谋的专长而做出了错误的决策，则应提请该管理者引以为戒；同样，
47、当参谋人员提供了不适当或不正确的建议和信息时，也应被告知所造成的后果。（越俎代庖的秘书）第四节第四节 组织的运行组织的运行二、直线与参谋二、直线与参谋4.授予参谋必要的职能权力强制性磋商（事先咨询权）：让下级直线人员在采取某项行动之前，必须事先和参谋部门商量，否则不予商谈和批准，以加强职能人员的发言权和影响力。如引进某项新技术必须征求技术部门的意见。赞同性职权：直线部门在采取行动前，必须先征得参谋部门的认可。职能部门或专家具有否决权。如生产经理想解雇一个职工，先征得人事部经理的同意。功能性职权：指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下级
48、直线人员传达命令，其效力和上级主管相同。如安全人员可在影响安全的情况下，让工人停产，并强制车间采取按全措施。案例分析案例分析 比夫刚创立比夫国内汽车销售公司时，来他这里工作的人什么都干。公司羽毛逐渐丰满，比夫把它分成三个职能部门：停车展览兼保养部、销售部与财务部。他全力一赴地经营这三项主要业务，企业蒸蒸日上。后来，时机成熟了，比夫需要一位人事部经理来管理有关事务：为各部门招聘职工、照料工薪问题，还要保管公司职工的人事档案。新上任的人事部经理叫马特。她初来乍到时，三位部门经理对她颇有戒心。不过，他们很快就明白，马特是来帮他们卸掉肩上的繁务琐事，于是又真心诚意地欢迎她。岁月流逝，比夫公司日益壮大，
49、人事部经理马特肩上的责任也重了，但这并不意味着她手中的权力增大。于是，问题出来了，公司里发生了三件事：案例分析案例分析1停车展览部经理乔芬暂停了一个照看停车场工人的工作，因为他在上班时喝酒。不过乔芬是先斩后奏，作了决定之后才去找人事部经理。“也许你是对的，”马特说，“可暂停一个人的工作是件很敏感的事。下一次，你得先和我商量以下，就不会冒风险。当然罗，你可以做这样的决定，但在你采取行动之前，最好让我先替你找个适合这项工作的人。”2销售部经理不顾马特的反对，给一个推销员涨了工资。马特认为，这个推销员的工资与其他推销员的太不协调了，这肯定会惹麻烦的。3财务部经理没有经过马特的指导，就雇佣了一位会计，
50、他也是先斩后奏。马特说：“我可以给你另外五个有同样资格的人让你挑选。我们公司在雇佣职工上是讲究机会均等的，我们应该先登广告公开招聘，然后挑出一些申请者来面试。”问题问题：怎样来明确人事部经理的参谋权限，以避免今后发生类似问题？第五节 组织变革与创新一、组织生命周期（一）概念 所谓组织的生命周期是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。组织在不同的生命周期具有不同的特点，随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都回演变为一种相对可预见的模式。（二）组织演变过程（二）组织演变过程1艾迪斯的企业生命周期理论艾迪斯的企业生命周期理论企业生命周期时间孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳