组织职能学习.pptx

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1、6-1第第章章七七第第1节节 组织概述组织概述 第第3节节 人员配备人员配备第第2节节 组织设计组织设计第第5节节 变革与组织文化变革与组织文化第第4节节 组织力量整合组织力量整合第1页/共52页6-2一、组织的含义二、管理幅度与管理层次 三、集权与分权 第第1节节 组织概述组织概述 第2页/共52页6-3一、组织的含义1、组织(Organization)组织是为了有效地配置内部有限的资源以达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。2、组织(Organizing)为了实现组织目标对组织的资源进行有效配置的过程，即组织工作。第3页/共52页6-4一、组织的含义3

2、、组织工作的步骤 明确实现目标所需的活动 对活动进行分组，形成职位、部门和层次 配备人员，划分职责和权限 从纵横两方面对组织结构进行协调和整合 组织运行 根据环境变化及组织发展进行组织变革 第4页/共52页6-5二、管理幅度与管理层次 1、管理幅度（Span of management）：指管理人员直接指挥和监督的下属人数。是一个组织水平结构扩展的表现。2、管理层次（Administrative Levels）：一个组织纵向结构扩展的表现。第5页/共52页6-6管理层次与管理幅度1416642561024409618645124096作业人员：4096管理人员：1365作业人员：4096管理人

3、员：585假定幅度为四人假定幅度为八人组织层次第6页/共52页6-7二、管理幅度与管理层次3、组织结构的基本形态 扁平结构形态是指组织规模已定，管理幅度较大而管理层次较少的一种组织结构形态。锥形结构形态是指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。第7页/共52页6-8二、管理幅度与管理层次4、影响管理幅度的因素 上下级双方的素质与能力 工作内容和性质 工作条件 组织环境 第8页/共52页三、集权与分权 集权是指决策权（或法定权）在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次上的一定程度的分散。第9页/共52页1、组织中几乎普遍存在一种集

4、权的倾向，其原因是：组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率 三、集权与分权三、集权与分权 第10页/共52页2、过分集权的弊端 降低决策的质量。降低组织的适应能力。降低组织成员的工作热情。三、集权与分权 第11页/共52页3、分权的实现途径 制度分权，即组织设计中的权力分配。主管人员在工作中的授权。三、集权与分权 第12页/共52页6-13石墨的层状结构石墨的层状结构钻石的结构钻石的结构第第2节节 组织结构设计组织结构设计结构决定能量。结构决定能量。第13页/共52页6-14一、组织结构设计的任务与成果任务成果职位设计 确定管理层次 部门的划分 选择合适的组织结构形态 组织结构系统图和

5、编制职务说明书 第14页/共52页6-15二、组织设计的原则 1、因事设职与因人设职相结合的原则 2、权责对等原则3、命令统一的原则 第15页/共52页6-16三、影响组织结构设计的因素 1、组织战略 2、组织环境3、组织规模4、科学技术5、组织生命周期 第16页/共52页6-17美国学者J.Thomas Cannon提出了组织发展五阶段理论 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段 第17页/共52页6-18四、组织结构的基本类型部门化 特点：不设职能部门的集权型垂直系统，主管人员负责全部管理活动，统一指挥命令。每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级

6、报告。这是最早形成且最简单的组织结构形式。1、直线制结构（Line structure）第18页/共52页6-19厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长1、直线制结构示意图 第19页/共52页6-20特点：这是按照在组织中所承担的职能来组织工作活动，设立职能机构，且职能机构有指挥权。这是根据业务活动的相似性来设立管理部门，是最自然、最方便、最符合逻辑的部门化标准。2、职能型结构（Functional structure）第20页/共52页6-21总经理生产经理营销经理财务经理人事公关研究开发生产设计工艺设备2、职能型结构示意图第21页/共52页6-2

7、2优点：充分发挥专业分工优势。缺点：各部门间的横向沟通与协调困难，都不对生产经营的最终结果负责。如果某职能经理长期只从事某一专业业务的管理，则难以培养全局观念，不利于组织高层次人才培养。适用范围：中小型组织，处于发展初期或外部环境比较稳定的组织可采用。2、职能型结构（Functional structure）第22页/共52页6-23特点：同时设置了两套系统，一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统；另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统，但职能机构无指挥权，只能提供咨询建议和业务指导的权力。也译直线参谋型结构。3、直线职能制结构（LineStaff structure）第23页/共52页6-

8、24总经理营销部财务部开发部生产部一车间二车间工艺科质检科工艺科质检科一班组二班组一班组二班组3、直线职能制结构示意图第24页/共52页6-25特点：在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算，适用于业务类型多、分布地域广的大型企业的分权制结构。4 4、事业部制、事业部制（Divisional structure）第25页/共52页6-26总经理副总经理研究部门人事部门财务部门计划部门洗衣机事业部空调事业部冰箱事业部事业部是企业内部相对独立的自主单位生产人事财务销售最高决策机构日常经营决策中心4 4、事业、事业部制部制第26页/共52页6

9、-27优点：组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划。缺点：由于机构重复，造成了管理人员的浪费；由于各个事业部独立经营，相互支援较差；各事业部间的竞争可能发生内耗；由于分权可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制。4 4、事业部制、事业部制（Divisional structure）第27页/共52页6-28特点：打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门分工与项目经理负责相结合。每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥，双重机构、双重领导。5 5、矩阵式结构、矩阵式结构（Matrix structure）第28页/共52

10、页6-29总经理总经理研发研发财务财务制造制造营销营销A项目组项目组B项目组项目组C项目组项目组5 5、矩阵式结构、矩阵式结构（Matrix structure）第29页/共52页6-30优点：有利于部门间的沟通，有较好的适应性；有利于发挥专业人员的潜力，利于人才培养。缺点：双重指挥易造成运作混乱及对员工评价考核的不一致、责任不清等。另外，双重领导易扯皮，因临时性的特点易导致人心不稳。适用范围：外部环境变化剧烈，组织需要处理大量信息、分享组织资源要求特别迫切的情况。且要求项目经理与职能经理协调良好，员工素质较高。5 5、矩阵式结构、矩阵式结构（Matrix structure）第30页/共52

11、页6-31 1 1、职能部门化、职能部门化 2 2、产品部门化、产品部门化 4 4、设备或工艺部门化、设备或工艺部门化 3 3、区域部门化、区域部门化 四、组织结构的基本类型部门化 5 5、人数部门化、人数部门化第31页/共52页6-32新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司，新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司，就广告业务来说，具体工作内容有：就广告业务来说，具体工作内容有：1.与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客2.对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作3.对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、对广告内容

12、进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作杂志制作或路牌制作，以及其他制作4.调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系还是分别购买，并与新闻媒体保持联系5.帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法法6.帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等案例案例1：新新广告公司的组织结构：新新广告公司的组织结构第32页/共52页6

13、-33该按何种原则设计该按何种原则设计可有几种方法可有几种方法部门名称如何拟定部门名称如何拟定每种方案各有什么利弊每种方案各有什么利弊第33页/共52页6-34 新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司，新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司，就广告业务来说，具体工作内容有：就广告业务来说，具体工作内容有：1.1.与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客2.2.对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作3.3.对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其

14、他制作制作或路牌制作，以及其他制作4.4.调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系买，并与新闻媒体保持联系 5.5.帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法6.6.帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等总经理总经理客户服务部客户服务部广告制作部广告制作部 市场调研部市场调研部总经理总经理公关部公关部创作部创作部信息部信息部1 1

15、5 56 62 23 34 41 12 23 35 54 46 6第34页/共52页6-35第第3节节 人员配备（略）人员配备（略）人力资源规划选聘考核培训第35页/共52页6-36一、正式组织与非正式组织二、直线职权与参谋职权三、委员会第第4节节 组织力量的整合组织力量的整合第36页/共52页3-37一、正式组织与非正式组织1、非正式组织 非正式组织是在正式组织展开活动的过程中，组织成员在相互吸引和接受的过程中形成人际关系网络，并产生了一些被大家所接受的行为规则。第37页/共52页一、正式组织与非正式组织2、非正式组织的积极作用 可以满足员工的需要，特别是感情的需要。利于工作中的合作。非正式

16、组织往往会给予伙伴工作上的指导与帮助。非正式组织为了在正式组织中树立良好的形象往往为自觉地或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。第38页/共52页一、正式组织与非正式组织3、非正式组织的局限性 非正式组织与正式组织目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员一致的压力往往也会束缚成员的个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。第39页/共52页n正视、支持、引导非正式组织的发展，发挥其积极作用，减少负面影响。如何对待非正式组织？一、正式组织与非正式组织第40页/共52页二、直线职权与参谋职权1、职权的三种基本类型 直线职权（Line Au

17、thority）参谋职权（Staff Authority）职能职权（Functional Authority）第41页/共52页二、直线职权与参谋职权2、直线与参谋的关系直线是上级指挥下级的关系，从组织的最高层一直延伸到最基层，形成一种等级链。直线关系是组织中管理人员的主要关系。参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。若授予参谋某一领域的指挥权，则转化为职能职权。第42页/共52页二、直线职权与参谋职权3、直线与参谋的矛盾 参谋人员往往“刚而犯上”。参谋人员不甘处于辅助地位，往往会不自觉地寻求上级直线经理的支持。参谋往往过高估计自己的作用。成绩要归功于参谋，失误

18、要怪罪于直线。第43页/共52页二、直线职权与参谋职权n明确主辅关系n适当授予参谋权力n建立两好的信息沟通如何正确发挥参谋的作用？第44页/共52页三、委员会委员会是专门从事某些方面管理职能的组织机构，是一种集体管理的形式。委员会可以是直线性的，也可以是参谋式的，可以是非正式的也可以是正式的，可以是永久性的也可以是临时性的。委员会的问题主要体现在集体决策的优缺点把握上。第45页/共52页组织变革的类型组织变革的内容组织变革中的压力及其管理组织文化的结构组织文化的功能组织文化的塑造6-46第第5节节 变革与组织文化（略）变革与组织文化（略）第46页/共52页6-47本章重点 管理幅度影响管理幅度

19、的因素 组织结构的基本类型及部门化正式组织与非正式组织直线与参谋 第47页/共52页6-48杨明刚，现代实用管理学（2nd），上海：华东理工大学出版社，2005。斯蒂芬P罗宾斯&玛丽库尔特，管理学（9th），中国人民大学出版社，2008 参考书目参考书目谢谢第48页/共52页3-49练习下列关于委员会的说法中不正确的是（）A、委员会能够综合各种意见，提高决策的正确性 B、委员会一般只活跃于组织的中间层和较低管理层C、委员会容易导致时间上的延误D、日常事务管理不宜采用委员会的管理方式 第49页/共52页下列哪一种情况最不应该采取群体决策方式（）A、确定长期投资于哪一种股票 B、决定一个重要副手的工作安排 C、选择某种新产品的上市时间D、签署一项产品销售合同D第50页/共52页解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是（）A、赋予直线管理人员参谋职权 B、让直线人员更多地依靠参谋人员的知识C、允许直线人员压制参谋人员 D、把直线与参谋的活动结合起来D第51页/共52页感谢您的观看！第52页/共52页