第5章组织职能.pptx

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1、第五章 组织职能 组织职能（Organizing）:建立一个正式的权、责关系结构,设置一套有效的运行规则与程序，为每个岗位配备合适的工作人员，或修改、调整现有的组织结构和人员配备,使之更有效运作的活动过程。 一、组织理论： 1.合理分工与有效协作： 分工带来的经济优势： 提高熟练程度； 减少培训费用； 充分发挥每个人的专长； 标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任务。 通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效益。 部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体运用。 有效协作是分工优势得以实现的保证：分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分工的效率甚至

2、使工作过程瘫痪。 分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工作本身失去了乐趣。 把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础工作。2管理幅度与管理层次： 管理幅度（Span of management）：指主管人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控制其工作的下属人数。 管理层次（Administrative Levels）：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降 ，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次。 当管理幅度已定时，管理层次与组织规模

3、成同方向变化；当组织规模已定时，管理幅度与管理层次成反方向变化。 影响管理幅度的因素： 组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管理幅度较大。 工作能力：考虑主管人员自身的领导能力和下属人员独立工作的能力。 工作条件：办公、通讯条件及工作任务的相似性程度。 组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的内部运作有利于扩大管理幅度；动荡多变的外部环境或者内部运作混乱无序、矛盾冲突过多都会限制管理幅度。 企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人风格也会不同程度地影响管理幅度。 近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向。3职权、职责与职权种类： 职权（Authority）：由组织的规章制度和

4、正式程序所确定的某个职位所拥有的决策、奖惩等权力。 职责（Responsibility）：在某个职位上所必须承担的完成一定工作任务的责任与义务。 职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对下属的工作行动和结果承担最终责任。 当工作中出现了偏差和失误时，上级主管要承担80%的责任。 直线职权（Line authority）：各级主管所拥有的决策权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。上下级之间的纵向权力形成直线指挥链。 直线部门一般指那些对实现组织目标有直接贡献和承担主要责任的部门。如生产、销售，教学、科研等。 参谋职权（Staff authority）：向主管人员提供信息、咨询与建议，协助直

5、线主管工作的辅助性权力，一般不能直接发布命令和指挥下级单位。 职能职权（Functional authority）：通过直线主管授权而由职能专家或参谋部门负责行使的权力。 职能职权的设置有助于改善和提高直线主管的工作效率、分担其责任，但在授权时应明确规定其运用范围与界限，以免造成混乱 尽管在理论上直线职权和参谋职权各自有特定的行使领域与作用，但在实践中常由于直线专权或参谋越权而造成矛盾冲突，干扰组织的正常运作，成为组织工作的难点。 4、非正式组织： 非正式组织是伴随着正式组织的运转而自发形成的，由工作联系紧密或业余爱好相同或性格、感情相近 的人组成的群体。群体内有被其成员共同接受和遵守的行为规

6、则，情感和友情是主要维系纽带，存在着非理性色彩和成分。 非正式组织有助于满足组织成员的情感和社会交往等精神需要，对其成员行为有很大影响力。 正视、支持、引导非正式组织的发展，发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，也有利于减少负面影响。二、组织结构设计 组织结构（Organizational structure）是表示组织内各类职务职位之间的分工与协作关系、等级层次、联系方式、权责范围的整体框架，是组织完成经营管理任务的体制基础。 组织设计是指从职务分析开始，对建立一个新的组织结构或改革现有结构，调整职务职位间的权责关系做出总体筹划与安排的活动过程。 （一）组织结构设计的任务与成果： 1。依照经营

7、任务的要求设置工作岗位和管理职务，由下而上地逐级确定纵向等级层次。 2。根据组织活动的特点和环境差异划分横向管理部门。划分部门的形式多种多样，如产品部门化、生产工艺部门化、职能部门化、地区部门化等等，不同的组织应权衡利弊慎重选择。 3。确定上下左右各管理职位间的权、责界限和相互关系，定好规则。 4。按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求。 5。组织结构设计的成果表现为组织结构图和职务说明书。 组织结构图显示了组织的职位设置、等级层次和部门分工、指挥关系状况。 职务说明书是选聘管理人员、配备工作人员、确定岗位责任的主要依据。二、组织结构设计的一般原则： 1。因事设

8、职、因职用人、人员与职位相匹配： 以“职务说明书”为依据，从工作的要求出发设置管理职位，充分考虑人员的能力特点与专长安排工作岗位。 “因人设职”只能用于特殊人才的安排，不宜作为一般原则，在实践中往往造成人浮于事、冗员过多的弊端。2。有职有权、权责对等： 各职位所拥有的调配资源、业务决策、考核奖惩的权力是完成工作任务、承担职位责任的条件。 权力大于责任给滥用权力留下隐患，缺乏责任约束是“瞎指挥”的根源。 权力小于责任必然造成消极和低效率，人们不可能对自己无权支配的事物负责。 职位的权责范围应明文规定并列出细则以便于操作，避免理解和执行上的偏差。3。精简高效、统一指挥： 压缩管理层次、合并管理部门

9、、简化机构设置有利于从组织上避免“政出多门、多头指挥”造成的混乱。 统一指挥原则在实践中遇到的挑战及解决方法。四、组织结构的基本类型 （一）Line structure：不设职能部门的集权型垂直系统，主管人员负责全部管理活动，统一指挥命令。适用于小型组织或基层的现场管理。 （二）Functional structure：充分发挥专业分工优势，以职能部门化为特色的结构形式。主要的不足之处是各部门间的横向沟通与协调困难，都不对生产经营的最终结果负责。存在多头指挥的风险。（161页） （三）Line-Staff structure ：同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统，结合了上两种结构的

10、优点，我国国有企业运用较普遍。主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。 （四）Divisional structure ：事业部制：在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算，适用于业务类型多、分布地域广的大型企业的分权制结构。（163、164页）事业部制的基本特征： 实行“集中政策下的分散经营”将政策控制集中化和业务运作分散化有机结合。 总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发等方面的服务。 总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。 事业部是自负盈亏的利润中心。 事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。事业部制的主要优点：

11、 各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人才提供了锻炼机会 。 绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意识，便于考核、比较各事业部的贡献，依环境的变化灵活调整事业部的组合； 总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力于长远战略计划 、重大决策和处理外部关系。事业部制存在的局限与不足： 各事业部独立运作，有效合作受到限制可能削弱整体实力； 各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理费用浪费公司资源； 各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公司整体利益； 各事业部自

12、主经营，独立性过强产生“离心”倾向，总部有“失控”风险。 对策：总公司提供尽可能多的共享资源和服务，如品牌形象、广告宣传、技术开发、法律服务、资金支持等； 总公司保留关键职能的控制权，如事业部经理选聘、会计委派、财务审计监管、管理人员培训等； 集中管理培训工作，加强企业文化建设，提高员工认同感与组织凝聚力。调整和改善职能部门的配置结构。 完善内部结算制度，加强资金的统一管理，建立全面、统一的会计制度。采用事业部制的条件： 1。.公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分自主权，事业部有能力自负盈亏。 2。各事业部之间应有一定关联、相互依存，通过功能互补和共享资源互相促进，保证公司总体效益最大化

13、。 3。公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，防止内耗损失。 4。公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，利用内部市场和经济机制，如内部价格、投资、贷款、利润分成、奖惩制度等效果较好。 公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下慎用。（五）Matrix structure 打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门分工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。 约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调及较高的员工素质。 灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关系处理是运用中的难点，实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱及对员工评价考核的不一致。（六）Network s

14、tructure 以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动的新型结构形式。管理咨询公司广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司经理小组 网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠互利机制密切协作。 人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功的保证。 卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。 IBM公司80年代初在不到一年的时间内开发PC机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。成功运作

15、的条件： 筹划安排业务发展方向和创设“关系网络”是经理班子的主要工作，要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。 网络成员间的相互信任、优势互补是平等合作的基础。 特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业或抓住市场机会刚起步的小企业。 缺点是控制程度低，有一定的经营风险。一定的工业生产基础和较高的商业文明水平、市场机制约束是必要条件。 你认为这类结构会在中国迅速发展吗？（七）、集团控股型组织结构 一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。 对企业单位持有股权的大公司成为母公司

16、。 持股比例大于50%为绝对控股； 持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质性影响为相对控股； 持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股。母公司关联公司子公司控股型组织结构母公司（或称集团公司）为集团核心企业。被母公司控制和影响的绝对和相对控股的企业为子公司，是集团紧密层。一般参股企业为关联公司是集团半紧密层。通过长期契约和业务协作关系连接的协作企业为松散层。母公司凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过在股东会、董事会、监事会中发挥积极作用来影响子公司经营决策。三、组织的运作机制 （一）组织结构特征的量度与分类： 正规化（Formalization ）指正式规章制

17、度对组织运作的制约程度。 复杂性（Complexity）指组织内部分工、机构分布和权力分配状况，复杂性高往往使协调难度增大。 集权度（Centralization ）决策权力在组织中集中于上层的程度。 人员比率（Personnel rations）指各类人员在员工总数中的百分比。机械式组织（Mechanistic organization） 高度复杂化、正规化、集权化，精确高效，适应于稳定运作的组织。内部分工严格、精确，标准化、制度化程度高。运行状态和工作成果具有可预见性。 适应于外部环境稳定、生产要求严格、运行秩序规范的组织如机械制造、建筑、运输业。有机式组织（Organic organiz

18、ation） 以低复杂性、低正规化、分权化为特征，员工有较高的自由度组织运作灵活，有较强的应变性，适用于外部环境变化快的行业。 适合于员工素质较高、技巧熟练、有较强自律意识的组织，或情况复杂、竞争激烈的行业，如商业、服务业、软件业。 实践中根据具体情况选择与设计合适的类型。 （二）集权、分权与合理授权 过度集权的弊端：从及时性和正确性两方面影响决策的质量；压抑组织成员的主动性、积极性，削弱了责任感；缺乏自我调整的机制，降低了组织活力。 分权的限制：破坏政策统一性和失控风险；各部门追求局部利益带来的混乱及对整体利益的损害；基层管理者的综合素质与能力。 重大决策权集中，常规管理、经营决策和紧急问题

19、的处理权分散。分权的一般途径： 制度分权：在组织结构设计时选择的结构形态及明文确定各职位间权力分配，有较大稳定性的分权方式。 合理授权：上级主管将其职权的一部分委授给职能部门或下属人员运用，使他们能更主动地处理和解决业务问题，有较大灵活性的分权方式。 保证在有效控制的范围内；授权者承担最终责任，实施有效监督；及时检查工作绩效，可扩大亦可收回。 委员会结构（Committee structure）：指跨越部门分工和组织层级，用以解决非常规的重大问题或需要多部门协调的特定问题的专家集体。 委员会类型多样、作用重要，实践中要防止滥用，以免降低效率。 任务小组（Task force structure

20、）：指围绕特定的具体任务，由不同技能专长的人员组合成的临时性合作集体。在不打乱日常运作的同时发挥特殊功能。（三）、委员会结构和任务小组（四）组织文化 组织文化通过制约其成员的行为方式体现组织的个性特征和风格差异。 组织文化的形成受最高主管个人风格影响明显，其塑造和改变需要较长的时间过程。 强力型文化、灵活适应型文化、策略合理型文化是描述性划分，应从提高组织绩效、促进长期发展的角度慎重选择。 认识主流文化和亚文化的相容互补，鼓励多元文化的共存与繁荣。四、组织结构演变的一般趋势： （一）扁平化趋势： 大幅度压缩中间管理层是组织减少管理费用、提高运作效率的要求； 管理人员和员工素质提高，办公自动化条

21、件改善提供了扩大管理幅度的可能性； 信息丰富、沟通渠道畅通，平等宽松的组织环境为压缩组织层次创造了条件。 扁平化伴随着分权的过程，通用电器的成功实践从12 层到5层，绩效的飞跃。（二）顾客部门化的趋势： 产业结构变化，第三产业发展，直接面向顾客的企业增多（“十五”期间，我国第三产业比重将增长10 个百分点）。 市场竞争激烈，顾客满意度直接影响企业的经营业绩，关系到企业的生存与发展。 顾客需求多样化，对个性化服务的要求提高。 实例：商场按特定顾客群安排卖场。银行、保险公司实行客户经理制。律师事务所等。 难点：对内部协调要求高，相应改变内部业务流程。 对员工综合能力要求高，满足顾客多方面要求。（三

22、）有机化趋势： 跨越传统部门界限的工作团队广泛运用，成为企业运作中的基本单元。 增加企业运作的灵活性，减少协调困难。 培养参与意识、合作意识、适应分权化潮流。 技术进步对员工综合工作能力的要 求提高，“一专多能”为完成多种任务的综合团队创造了条件。 外部环境变化快、竞争激烈要求企业有更强的应变能力。 划小核算单位，以小企业的方式经营大公司既有小的活力又有大的形象。现场销售员接线员纪录信贷部信用审核商务惯例部核价员文秘主管电话专线人送楼上专业人员电脑查询查询结果统一表格修订标准合同附加条款核定利率报价信审定联邦快递客户贷款请求IBM信贷公司（IBM的全资子公司）的业务流程全流程614天，有何问题

23、？（1）？（2）？解决方案？ 效果：业务量增加了100倍！五、公司流程再造（Business Process Reengineering BPR） 1993年，迈克哈默（Michael Hammer） 与 詹姆斯钱辟（James Champy）出版了Reengineering The CorporationA Manifesto For Business Revolution 流程是由一系列有内在逻辑关系的活动或事件依照一定先后顺序连接起来的过程。 1。流程再造是指充分利用计算机技术和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组合企业的业务和管理流程，通过成本、质量、服务和速度等方面的彻

24、底改善，大幅度提高企业整体效益的变革活动。采购部财务会计部 卖方 验收部定购签约发货验收审核付款定购单货物验货单发票定单本副货款福特公司北美公司财务会计部职员 500人，管理层想用办公自动化将会计人员减少到400人。福特公司的传统付款流程福特公司的传统付款流程问题？福特公司拥有“马自达”25%的股权后发现它的会计只有5 人，按经营规模比例福特为后者的5倍。解决方案？2。流程再造的关键： （1）理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题。为什么要这样做？有无其他方法？彻底改变习以为常的工作方式。 绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞跃。 （2）创造性地运用信

25、息技术，尤其是电脑网络的优越性。 惠普公司的采购流程运用标准化的采购软件系统，每年节约采购费用1亿美元。 Otis公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网，大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度。流程再造的作用与意义： （1）提高顾客满意度。再造是为了适应变化，但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求。 现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。顾客交费财务收据经营处发货凭证库房提货保卫部门卫登记放行顾客经营部出厂 （内部流程一条龙服务）某机械厂的业务流程变化：国家指标设计生产用户返修意见市场需求设计生产营销市场预测营销

26、设计生产跟踪服务定期拜访免费维修保养产品覆盖市场达65%以上（2）对规则、制度、假设的根本性反思 流程再造表面上看是过程、活动的改变，实质上是对原有运行规则的反省。 许多事情并非做不到，只是从来没有从某个角度思考过。 某服装进出口公司的流程改造：购进面料发工厂生产收购服装出口公司与生产厂订合同生产厂自行购布按合同收购服装出口由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压面料达到6000万元。改造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。（3）取得企业整体效益的巨大飞跃 IBM 的业务量增加了100倍。 福特减少财务人员80%。 联邦捷运（American Express ）

27、再造后年度开支下降10亿多美元。 德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程后，生产周期缩短一半。 英国Rank Xerox公司再造后交货期由33天降为3天。 海尔集团以“市场链”为纽带的业务流程再造。（企业管理2001、1、2328页）（4）流程再造的创意与思路： 标杆瞄准：用定量分析方法比较本公司与其他公司的差距，在本行业或外行业相关部门找到目标基准，然后借鉴其经验。 零基思考：忽略现有流程的存在，从期望达到的目标出发重新设计流程。某保险公司的投保申请流程改造。 价值链分析法：企业生产经营的流程就形成价值链，其中每个环节都应增加对顾客的价值贡献。 每一项增加成本费用却对企业输出无贡献的环节都是不增值的，应在流程再造中坚决去掉。 流程再造伴随着部门设置、组织结构的改变，需要专门的领导人和工作小组推动。