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1、管理学-计划篇北京邮电大学 王冰第一章第一章 计划工作概述计划工作概述知识点一 计划工作的概念知识点二 计划的种类知识点三 计划工作的程序知识点四 计划工作的方法知识点五 计划工作的原理知识点一 计划工作的概念一、广义的和狭义的计划工作 二、计划工作的任务三、计划工作的性质案例解析 计划工作的任务，就是根据社会的需要及组织的自身能力，确定出组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、物力和财力等资源，取得最佳的经济效益和社会效益。计划职能在管理的各项职能中处于首位。只有做好计划，才能使各项工作有一个明确的目标，并激励
2、全体人员为完成这个目标而努力。所以计划在管理中的作用至关重要。一、广义的和狭义的计划工作 计划工作有广义广义和狭义狭义之分。广义的计划工作广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况3个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作狭义的计划工作则是指制订计划，也就是说，根据实际情况，通过科学预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。二、计划工作的任务6WWhat to DoWhy to DoWhen to DoWhere to DoWho to Do itHow to Do it三、计划工作的性质目的性首位性普遍性效率性创造性一、按计划的形式二、按
3、职能分类三、按计划的期限分类 知识点二 计划的种类一、按计划的形式宗旨目标战略政策程序规则预算二、按职能分类计划还可以按职能进行分类。按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等类型。这几类计划的关系可以描述为一个等级层次，这里的“职能”是指企业的职能，而不是管理的4项职能。例如，可以按职能将某个企业的计划分为经营计划、销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。这些职能计划通常就是企业相应职能部门编制和执行的计划。从而按职能分类的计划体系，一般是与组织中按职能划分的管理部门组织结构体系是并行的。三、按计划的期限分类
4、按计划的期限或者时间，可以将计划分为 短期计划短期计划 长期计划长期计划 介于长短期计划之间的中期计划中期计划。短期中期计划长期计划一、估量机会二、确定目标三、确定前提条件四、拟定可供选择的方案五、评价各种备选方案六、选择方案七、拟定派生计划八、编制预算知识点三 管理学的主要内容构成 知识点三 管理学的主要内容构成 知识点四 计划工作的方法一、滚动式计划方法二、网络计划方法一、滚动式计划方法滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制的方法是：在已经编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如几年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条
5、件和计划实际执行的情况，从确保实现计划目标出发对计划进行调整。每次调整时，保持原计划期不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。一、滚动式计划方法五年计划2011 2012 2013 2014 2015计划修正因素实际完成分析宏观政策外部环境内部环境新的五年计划2012 2013 2014 2015 20162010年编2011年编二、网络计划方法 当代的许多管理活动有两个显著的特点：时间成为做任何事都必须考虑的重要因素；协作关系十分复杂，要求在规定的时间里，利用有限的资源去完成十分复杂的工程项目。这对计划与控制工作提出了很高要求，需要有一套科学的计划与控制方法。网络计划技术就是适应这种需要而
6、发展出的一种行之有效的科学管理技术。网络计划技术的由来网络计划技术的由来 网络计划技术最早开始于美国杜邦化工公司。美国海军武器局用计划评审技术方法,（简称PERT）来解决北极星导弹制造的计划协调问题。60年代后，PERT技术和关键路径技术（简称CPM）融合为网络计划技术，在世界各国开始普遍推广利用网络计划法，工程一般可缩短生产周期的20，节约资金5到10二、网络计划方法 网络计划技术的含义网络计划技术的含义网络计划技术是指许多相互联系与相互制约的活动按所需资源与时间及其顺序安排的一种网络状计划方法网络计划技术的基本原理网络计划技术的基本原理运用网络图来表达一个工程的计划，反映工程各项具体工作的
7、顺序和相互关系在此基础上进行网络分析，通过分析计算各时间参数，确定关键路线及关键工序，经过调整，不断改进网络计划，求得工期、资源和成本的优化方案以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标 二、网络计划方法 网络计划技术的应用范围网络计划技术的应用范围网络计划技术是最适用于一次性的大型工程项目它既可以应用于全部工程的整体计划也可以应用于局部工程计划对按“期”组织的单件小批生产类型也是适用的二、网络计划方法 网络图的组成网络图的组成 二、网络计划方法 4G5K6I0H3F5D7C92E6312345678ABJ2.结点箭线式网络图中箭线的开始和结束点叫结点，用圆圈表示。结点既不消耗资源，也不占
8、用时间和空间，只代表了某些工序的开始和结束的瞬时。3.路线从原始结点开始沿着箭头的方向，连续不断地到达结束节点的每一条通道，都叫路线。1.工序工序是指一项有活动内容的，需要有人力、物力参与的，经过一定时间后才能完成的生产过程或活动过程。找出关键路线找出关键路线在所有路线中，作业时间之和最长的那一条路线称为关键路线或称关键路线它的完成时间决定着整个工程的总完成工期可以用粗线、红线或双线表示位于关键路线上的工序，称为关键工序如果合理地对各个工序的人力、物力和技术进行了改变，关键路线和非关键路线可以相互转换，可以使关键路线的作业时间缩短。二、网络计划方法 关键路线的意义关键路线的意义通过网络分析找出
9、了关键工作和关键路线，就可以使得负责此项工程的主管人员做到心中有数，就可以将其注意力集中在那些影响和决定全局的关键工作上。由此可知，对于一个负责修建某大型工程的指挥来说，计划人员如果能够明确指出哪些是关键工作，而哪些工作可以推迟完成，哪些工作可以暂缓而将施工人员和机械调往他处，将是多么重要。网络计划技术除了可以用于进度和计划的控制，还可以在资源有限的情况下进行负荷平衡，以求得工期尽可能短并能够充分利用资源的最优方案。此外，还可以对工程的费用开支进行优化以及对工程按期完工的可能性进行估算等等。二、网络计划方法 知识点五 计划工作的原理一、限定因素原理二、许诺原理三、灵活性原理四、改变航道原理案例
10、解析 尼日利亚的建设计划违背了计划工作的限定因素原理。计划是具有网络性的，一个计划的目标受到各种制约条件的约束。计划的制订要能够达到综合平衡。首先，须考虑任务之间的平衡，这里包括任务的时间平衡和空间平衡。时间平衡指的是各阶段任务是否能有机衔接；空间平衡指的是各部分任务是否能相互配合。其次，综合平衡还须考虑任务与能力之间是否平衡，是否在规定时间内有能力完成任务。最后，因为内外环境在不断变化，所以还要留有一定余地。如果不考虑计划的综合平衡问题，计划实行的结果就会事与愿违，以失败告终。一、限定因素原理 所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就会影
11、响组织目标的实现程度。限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟订各种行动方案。限定因素原理有时被形象地称做“木桶原理”。二、许诺原理 许诺原理可以表述为任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。三、灵活性原理 灵活性原理可以表述为计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性越小。必须指出，灵活性原理指的是在制订计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。为了确保计划本身具有灵活性，在制订计划时，应量力而行，适当留有余地。本身具有灵活性的计划又称为“弹性
12、计划”，即能适应变化的计划。四、改变航道原理 因为未来情况随时都可能发生变化，制订出来的计划就不能一成不变。计划制订出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”，不能被计划框住。必要时可以根据当时实际情况做必要的检查和修订。第二章第二章 目标与目标管理目标与目标管理知识点一 目标的概念知识点二 目标管理知识点一 目标的概念一、目标的含义和作用二、目标的性质一、目标的含义与作用 目标目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。具体地讲，目标是根据企业宗旨而提出的企业在一定时期内所达到的预期成果。目标的作用可以概括为以下4个方面。1）为管理工作指明
13、方向。2）激励作用。目标是激励组织成员的力量源泉。3）凝聚作用。当组织目标充分体现了组织成员的共同利益，并能够与组织成员的个人目标取得最大限度的和谐一致时，就能够极大地激发起组织成员的工作热情、献身精神和创造力。4）目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。二、目标的性质纵向性纵向性相关性相关性多样性多样性时间性时间性可考核性可考核性从管理学的角度看，企业的目标具有独特的属性，因而在制定目标时，必须把握好目标的这些属性。教学互动以下关于目标的说法正确的是知识点二 目标管理一、目标管理的概念和特点二、目标管理的生命力三、目标管理的实施程序案例解析这个故事告诉人们，在组织的任何一个阶段，目标的绳子都
14、不宜太长。即便环境留给你一个很大的发展空间，你可以有一个远大的目标，但那也应该将它分解到各个阶段、各个部门，毕竟饭是要一口一口吃的，活是要大家一起干的。一、目标管理的概念和特点目标管理目标管理是以重视成果的管理思想为基础，由成果的生产者，包括主管人员及下属共同参与制定一定时间内每个人（包括上级和下级）必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝着这些目标，自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法。1以整个组织的成果和成功为中心以整个组织的成果和成功为中心2层层、处处、人人、事事有目标层层、处处、人人、事事有目标3目标由
15、实现目标的有关人员共同制定目标由实现目标的有关人员共同制定4强调自我控制强调自我控制二、目标管理的生命力把组织成就和个人需要成功地结合在一起，有利于把组织成就和个人需要成功地结合在一起，有利于调动人们实现组织目标的积极性调动人们实现组织目标的积极性是一种有效计划、组织、协调和控制的手段。是一种有效计划、组织、协调和控制的手段。有助于克服管理中的许多通病。有助于克服管理中的许多通病。目标管理具有旺盛的生命力，是由于以下原因：三、目标管理的实施程序第三章第三章 战略管理战略管理知识点一 企业战略的含义和性质知识点二 战略管理的过程知识点三 战略分析工具PEST分析知识点四 战略分析工具波特五力分析
16、模型知识点五 战略分析工具SWOT分析知识点六 战略原则案例解析企业战略就是企业为了更好地适应外部机会与威胁，充分利用其内部优势，规避内部弱势，努力实现自己的长期目标所制定的指导性方法和纲领、计划等的统一。诸葛亮根据当时的情况，审时度势，扬长避短。给出了刘备发展的战略方向及路线方针，应用这个战略可以让刘备在弱势情况下，用较少的资源取得更好的效果。彻底改变了刘、关、张以前毫无头绪，发展路线混乱不清的局面。诸葛亮具有“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的战略谋划之才，在刘备事业的发展中起到了重要作用。知识点一 企业战略的含义与性质一、企业战略的内涵二、企业战略的作用三、企业战略的特征一、企业战略的内涵
17、“战略”一词是一个军事用语，在美国经济学家切斯特巴纳德1938年出版的经理的职能一书中，战略因素首次被引入对企业综合系统的分析中，此后对企业战略研究也多得益于军事战略。企业战略中有几个关键的因素决定了战略的取向：1长期目标长期目标2外部机会与威胁外部机会与威胁3内部优势与劣势内部优势与劣势二、企业战略的作用企业战略战略管理可以使企业更主动地，而不是被动地塑造自己的未来。它使企业发起和影响行动，而不只是对其做出反应。它使企业掌握自己的命运。三、企业战略的特征高度的全局性高度的全局性长期的目的性长期的目的性竞争的对抗性竞争的对抗性相对的稳定性相对的稳定性知识点二 战略管理的过程1确定组织当前的宗旨
18、、目标和战略确定组织当前的宗旨、目标和战略2分析环境分析环境3发现机会和威胁发现机会和威胁4分析组织的资源分析组织的资源5识别优势和劣势识别优势和劣势6重新评价组织的宗旨和目标重新评价组织的宗旨和目标7制定战略制定战略8实施战略实施战略9评价结果评价结果知识点二 战略管理的过程知识点三 战略分析工具PEST分析 PEST分析是帮助行业或企业检阅其外部宏观环境的一种方法，是指宏观环境的分析。Political 政治政治 Economic 经济经济 Social 社会社会 Technological 技术技术知识点三 战略分析工具PEST分析案例解析 PEST分析是帮助行业或企业检阅其外部宏观环境
19、的一种方法，是分析环境中的宏观环境分析。宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。知识点四 战略分析工具波特五力分析模型 迈克尔波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔波特在世界管理思想界可谓是活着的传奇，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的竞争战略之父。案例解析 波特五力分析属于外部环境分析中的微观分析，其目的在于明确企业（或行业）在目前的情况下的竞争者和竞争情况。从而能够对企业（或行业）在未来的赢利能力有一个基本的判断。知识点四
20、 战略分析工具波特五力分析模型 五力分析模型是迈克尔波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。供应商的议价能力购买者的议价能力潜在竞争者进入的能力替代品的替代能力行业内竞争者现在的竞争能力知识点四 战略分析工具波特五力分析模型三种竞争策略总成本领先战略专一化战略差异化战略 知识点五 战略分析工具-SWOT分析 按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。在现在的战略规划报告中，SWOT分析是一个重要的工
21、具。Strengths 优势 Weaknesses 劣势 Opportunities 机遇 Threats 威胁一、SWOT分析的目的通过SWOT分析能够清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对正确地制定战略有非常重要的意义。SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。二、SWOT分析的步骤（一）分析环境因素（一）分析环境因素1.外部环境中存在的机会和威胁-环境威
22、胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。-环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。2.内部环境中的优势和劣势-内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是组织在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为相对微观的如管理的、经营的、人力资源的等不同范畴。二、SWOT分析的步骤（二）通过（二）通过SWOT SWOT 矩阵制定对策矩阵制定对策下图是一个典型的下图是一个典型的SWOTSWOT矩阵，是科尔尼咨询公司为中国邮政所做的矩阵，是科尔尼咨询公司为中国邮政所做的SWOTSWOT
23、分析矩阵。分析矩阵。靠二、SWOT分析的步骤 在完成环境因素分析和在完成环境因素分析和 SWOT SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的矩阵的构造后，便可以制定出相应的策略。这些对策包括：策略。这些对策包括：优势与机会对策（SO 对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。劣势与机会对策（WO 对策），着重考虑弱点因素机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大；优势与威胁对策（ST 对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小；劣势与威胁对策（WT 对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最
24、小。二、SWOT分析的步骤 外部环境中存在的机会与威胁与内部环境中存在的优势和劣势相互外部环境中存在的机会与威胁与内部环境中存在的优势和劣势相互作用，要求企业采用不同的战略或者策略。通常来讲我们把战略分作用，要求企业采用不同的战略或者策略。通常来讲我们把战略分为四种，如下图所示：为四种，如下图所示：机会机会威胁优势劣势WO：扭转型战略SO：增长型战略ST：多种经营战略WT：防御型战略增长型战略：内部、外部条件都非常好，宜大力发展。扭转型战略：外部条件很好，内部有问题，要把握机会，调整方向。多元经营战略：内部资源丰富，外部有威胁，为分散风险而实施多元化的战略，即“不把鸡蛋放在一个篮子里”。防御型战略：外部、内部条件均不如意，不能进攻，也无力扭转。二、SWOT分析的步骤 知识点六 战略原则以社会以社会需要为需要为出发点出发点把握把握时机时机扬长扬长避短避短出奇出奇制胜制胜集中集中资源资源量力量力而行而行在一定意义上说，制定战略主要是一种管理技术，它是计划工作中最困难的部分。尽管如此，还是有一定的规律可循，有一些基本原则可依。这些原则是在经验基础上的总结和提高，它们是制定战略的指南，而不是教条。案例分析爱立信采用了扬长避短、集中资源、量力而行的战略原则。