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1、1 执行力的衡量标准执行力的衡量标准 按质按质按量按量按时按时完成完成自自 己的工作与任务。己的工作与任务。第1页/共35页2案案 例例 平安保险董事长平安保险董事长 马明哲戊戌政变戊戌政变/光绪 vs.日本维新日本维新/明治 第2页/共35页3问问 题题 从从韩国三星韩国三星的崛起，反思我们国人对的崛起，反思我们国人对执行力的态度。执行力的态度。对对执行偏差执行偏差没有感觉，也不觉得重要。没有感觉，也不觉得重要。个性上，不追求个性上，不追求完美完美。在职责范围内，不会在职责范围内，不会自己尽责自己尽责处理一切问题。处理一切问题。对对“要求标准要求标准”不能也不想不能也不想坚持坚持。第3页/共
2、35页4分分 析析 你如何检查你如何检查部属的执行力部属的执行力？第4页/共35页5谁是谁是总指挥总指挥？他是否被授权调度一切？他是否被授权调度一切？事前有没有事前有没有工作派遣单工作派遣单，将高端愿望解码，将高端愿望解码成每个人应该做的事？成每个人应该做的事？是否人人是否人人紧盯紧盯过程且随时过程且随时调整调整？是否已经养成是否已经养成自动回报自动回报的习惯？的习惯？第5页/共35页6 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害损害诚实地总结诚实地总结？是否是否撤换撤换错误的人选？错误的人选？第6页/共35页7执行力的三个核心执行力的三个核心 人员流程人
3、员流程、战略流程战略流程、运营流程运营流程。第7页/共35页8案案 例例 华润集团总裁华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总上海申沃执行副总 干频 第8页/共35页9问问 题题 从运营误区，判断以上三个流程的从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序优先顺序。战略战略=做正确的事做正确的事 运营运营=把事做正确把事做正确 人员人员=用正确的人用正确的人第9页/共35页10 战略正确与运营正确只能由战略正确与运营正确只能由人员人员来保证。来保证。战略一旦错误，战略一旦错误，运营运营越积极，企业陷入越积极，企业陷入泥沼就越深。泥沼就越深。三个核心流程的三个核心流程的优先顺序优先顺序是是 人员 战略 运
4、营 第10页/共35页11分分 析析 致加西亚的信致加西亚的信 一一个个故故事事：别别问问加加西西亚亚是是谁谁，只管把信送给他。只管把信送给他。第11页/共35页12我们会问我们会问 加西亚是谁？加西亚是谁？加西亚住在哪里？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？如果加西亚不在？我有没有车费？我有没有车费？我什么时候去？我什么时候去？毛病是我们毛病是我们“问得太多，做得太少问得太多，做得太少。”第12页/共35页13 国内企业家在国内企业家在“人员流人员流程程”上的缺失上的缺失 （a）不具备）不具备挑选人才挑选人才的能力的能力 （b）缺乏对人才的）缺乏对人才的信任信
5、任 （c）不注重也不开发他们的）不注重也不开发他们的价值价值 （没有价值，也不拿掉）。（没有价值，也不拿掉）。第13页/共35页14用人的逻辑 用人的逻辑 用他哪里用他哪里？专业能力专业能力 +专业素养专业素养为什么用他为什么用他？对公司有用对公司有用 +对我有帮助对我有帮助提高生产力提高生产力互补或制衡互补或制衡第14页/共35页15案案 例例 上海波特曼丽嘉酒店副总裁上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志招聘网招聘网CEO 刘浩 第15页/共35页16用人的逻辑 怎么用他怎么用他？不能用不能用能能 用用可以重用可以重用一般地用一般地用第16页/共35页17问问 题题 从中国欧莱雅的从中国欧莱雅的
6、 KPI 要求，要求，检讨我们国人对问题的检讨我们国人对问题的解码能解码能力力。第17页/共35页18补充补充 欧莱雅的欧莱雅的KPI 哲学哲学 KPI=Keep Performance Indicators（一切作为表现均按照预先的指令行使。）（一切作为表现均按照预先的指令行使。）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行有效执行。光是执行也不够，重点是有没有光是执行也不够，重点是有没有偏差偏差或或出轨出轨（脱钩）。（脱钩）。第18页/共35页19许多国人的许多国人的解码能力解码能力为什么不强为什么不强？不会自己不会自己发现问题发现问题与与“希望希望”或或“标标
7、准准”比较如何？比较如何？不会自己不会自己思考问题思考问题造成这个结果的造成这个结果的“原因原因”或或“原因的原因原因的原因”是什么？是什么？不会自己不会自己解决问题解决问题我自己有什么我自己有什么“方方法法”？我在别人那里学到什么？我在别人那里学到什么“技巧技巧”？第19页/共35页20以上的毛病又有一个基本原因：公司主管以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的或领导没有强制要求手下养成以上的习惯习惯，当然也没有培养这种当然也没有培养这种氛围氛围。第20页/共35页21分分 析析 你如何挑选你如何挑选有执行力的人有执行力的人？第21页/共35页22有执行力的人的有
8、执行力的人的特色特色 自动、自发自动、自发 注意细节注意细节 为人诚信、负责为人诚信、负责 善于分析、判断、应变善于分析、判断、应变 乐于学习、求知乐于学习、求知 具有创意具有创意 韧性韧性对工作投入对工作投入 人际关系（团队精神）良好人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈求胜欲望强烈 第22页/共35页23执行型领导者要做的执行型领导者要做的 7 7件事件事 绵羊无法领导一绵羊无法领导一 群狮子作战。群狮子作战。第23页/共35页241了解你的企业和员工了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营？你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工心你是否深入了解公司的真实情况和员
9、工心理？理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？使手下思考问题，探索答案？第24页/共35页252坚持以事实为基础坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把话的时候，都把“实事求是实事求是”作为基作为基准？准？第25页/共35页263树立明确的目标和实现目标的先后树立明确的目标和实现目标的先后顺序顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为
10、组织拟定几你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？并附带方法？第26页/共35页274跟进跟进 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？好的机会？第27页/共35页285对执行者进行奖励对执行者进行奖励 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？你是否提拔真正有执行力的员工？第28页/共35页296提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质 你
11、是否常把自己的知识和经验传递你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？他提供具体而有用的反馈？第29页/共35页30在绩效考评的最后，以文字叙述：他必须他必须改进改进的地方。的地方。他下一个合适的他下一个合适的岗位岗位与可能与可能上岗的时间上岗的时间。他应该再接受的他应该再接受的教育教育与与训练训练。他是否他是否接受接受这个考评（如不接受，就立刻这个考评（如不接受，就立刻安排面谈。）安排面谈。）第
12、30页/共35页317了解你自己了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点？你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？第31页/共35页32补充补充 执行力不佳的执行力不佳的 8 8个原个原因因 第32页/共35页331、管理者、管理者没有常抓不懈没有常抓不懈 虎头蛇尾虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时、管理者出台管理制度时不严谨不严谨 朝令夕改朝令夕改。3、制度本身、制度本身不合理不合理 缺少针对性、可行性缺少针对性、可行性。4、执行的过程、执行的过程过于繁琐过于繁琐 囿于条款，不知变通囿于条款，不知变通。第33页/共35页345、缺少缺少良好的良好的方法方法 不会把工作分解汇总不会把工作分解汇总。6、缺少缺少科学的科学的监督考核机制监督考核机制 没人监督，也没有监督方法没人监督，也没有监督方法。7、只有、只有形式上的培训形式上的培训 忘了改造人的思想与心态忘了改造人的思想与心态。8、缺少大家认同的、缺少大家认同的企业文化企业文化 没有形成凝聚力没有形成凝聚力。第34页/共35页35感谢您的观看！第35页/共35页