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1、执行力这句话其实是execution这个英文字传过来的，我们真正中国人自己喜欢用的习惯用语，其实是指：贯彻力度。那么讲到这个执行力，在开始今天这个话题以前，我想先建立两个重要的观念：第一个观念，就是执行力的真正症结在什么地方，第二个观念，我们每次讲执行力好与不好是指谁，是谁要负起这个责任。导论Introduction第1页/共36页慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。我们两个民族的民族性差异从这里不言而喻，证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器。这个从甲午战争的教训可以得到一个证实，甲午战争，我们先承认清朝打败了，在历史上面被称为被打败的老师向胜利
2、的学生学习。现在把这个问题扯到今天的执行力，真正的问题在人，在观念在思想。从历史剧-走向共和来研究一下我们第一个观念这个电视剧给我们一个很大的反响，也就是反思，我们的问题出在哪里。所以一个企业真正的问题在要改造它员工的思想，这个企业才能够贯彻它的执行力，也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实。所以执行力这个问题，说穿了，第一个基本观念就是他的思想。第2页/共36页其实贯彻力度的意思，是从最高的董事会一直到最底下的员工，大家全部都要执行。应该说执行力不好的时候，是哪一个阶层不好、是哪一个层级不好，是哪一个部门不好，不是最底下那个员工不好，所以执行力就是上下左右全部都要贯彻。话题的开始，先看
3、看世界上知名领导者，他们对执行力的看法，作为课程的切入点：（执行力这个东西有很多种解释，你从不同的角度会看到不同的问题）第二个大家一讲到执行力和贯彻的力度总是很喜欢把那个手指到最底下，说就是底下的员工没有做好，就是这个干部不会领导。1、联想电脑总裁柳传志（2003年国内最具影响力的企业领袖第二名）对执行力的看法：“积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。”（他认为执行力这个话的意思就是：谁来执行，选择会执行的人。柳传志先生找到了大将杨元庆来替他完成执行力）2、退休的美国GE的总裁杰克韦尔奇对执行力的看法：“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上，摒弃徒有美丽外壳
4、的计划与预算。”（他认为所谓执行力，就是把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉。）3、美国戴尔电脑的老板迈克尔戴尔对执行力的看法：“完全是由于戴尔公司员工在每个阶段都能一丝不苟的切实执行。”（每一个环节，每一个阶段，每一个细部都统统要完美）第3页/共36页目录/CONTENTS1.执行力最简单的定义2.执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程3.企业在“人员流程”上的缺失4.决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法5.我们更需要一个执行型的企业领导人6.赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。第4页/共36页1.执行力最简单的定义第5页/共36
5、页（1）什么是核心竞争力？最简单的定义是：a)顾客观点这个产品没有替代品 b)竞争者观点这种能力别人无法模仿（2）核心竞争力靠什么来保障，其实是靠执行力来保障。1、“企业核心竞争力就在于执行力。”一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。（当你的领导给你一个要求的时候，你都能按质按量地完成吗）所谓怪圈，指：高层怪中层，中层怪员工，员工又反过来怪中层，形成一个圈，其实就是没有一个人真正的负起他的责任，按质按量地做好他的工作。今天如果高层中层员工都一丝不苟且每一个环节都按质按量，这哪里有什么好拐来拐去的，哪里还有执行力的问题？2、“怪圈现象：高层 中层 员工。”平安保险
6、董事长马明哲（马明哲的个性：强势），他在平安保险提到两句话：所以马明哲就是这个意思，就是没有一个人在检讨自己那个阶层，有没有按质按量地完成它的任务。执行力不单指最底下，而是每一个阶层都在里面，所以以后大家互相埋怨对方执行力差，而应该先问问自己是否按质按量完成了我的任务，在我这个环节跟阶段，我一丝不苟吗？！第6页/共36页1、“好的执行力必须有好的管理团队。”（这点类似柳传志的看法，好的执行力要有核心人员）2、“领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。”一、执行力最简单的定义：伊利集团董事长郑俊怀，他对于核心竞争力的看法也有两句话举几个小例子：叫员工要早点来，自己早上十点钟上班，没有以身作
7、则；叫员工尽量的省钱，在公司尽量的节约，自己开个奔驰第7页/共36页李健熙接管三星，当时的三星不像样子，1993年在东京会议中他讲了一句话：“过去的事情是我们的错，那么就到今天为止不要再追究了，各位员工，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉都把它做好，哪怕只做一台，可以吗？”1993年8月，李健熙在推动企业变革的时候，又讲了一句话：“从我开始改变，除了妻儿一切换新。三星的目标：2010年以前，三星电子跻身世界前三强：美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。”目前，三星执掌全球电子配件市场牛耳。一、执行力最简单的定义：思考：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行
8、力的态度第8页/共36页一、执行力最简单的定义：011.对执行偏差没有感觉，也不觉得重要神州飞船升空，这是划时代的创举，可在国外却说了一句：“中国真不得了啊，是全世界第三个把人送到太空的国家，不过你们中国人为什么每次做电池、螺丝钉都做不好。”“中国人民，只要一咬牙便没有做不到的事情，不过做电池的时候忘了咬牙。”可见，真正的原因就是无所谓，中央领导说一定要把人搞到太空去，我们就搞上去了，如果我们国家领导人说一定要把电池做好，中国就会做出全世界最棒的电池。所以在中国，什么东西都要中央领导说了话，大家才会认真，难道什么东西都等他们拍板吗。对偏差没有感觉是真正的原因。022.个性上，不追求完美。美国加
9、利福尼亚一个葡萄酒厂，上面写的事chasing perfection,追求完美。追求完美是一种道德，是一种素养，是一种思想。我们就是在任何事情上没有力求完美，所以执行力度不够。033、在职责范围内，不会自己尽择处理一切问题。竞争就怕认真二字。这里有两件事情，第一个：毛主席的语录里面有这么一句话，世界上就怕认真二字，换句话说，人一认真什么事情都做好了，一不认真什么东西都做不好。第二个：日本日产汽车，这几年来情况一直都不好，连续7年亏损，后来就从法国把卡洛斯戈恩先生请来，他只用了一年半的时间，就马上弄得有盈余，所以被称为文艺复兴的旗手。他自己讲了一句这样的话：“我不是那种每天在办公室应付几个小时，
10、其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人，工作中我始终保持紧张感。”一个人一认真就是随时保持紧张感，经常想我有哪些事情没有做好，什么地方我应该补强，什么地方我应该疏忽了，这个都叫做紧张感。044、对“要求标准”不能也不想坚持。就是大家都希望把事情按照标准步骤去把它做好，可是这个标准步骤不管有没有，即使是有，最重要的就是坚持，如果连标准步骤都没有，那就更不用说了。很多企业都认为自己公司有SOP-标准作业程序，问题是它是不是真的量化细节，这个还是第一步呢，第二步是有没有把这个细节不断地坚持。一旦不要求标准、一旦不坚持标准，就会出很大的事情。国际上的潜水艇水底爆炸事件这就是对细节没有坚持，对一件事情没有
11、彻底把它做好。很多标准都是因为没有坚持，到最后就不能贯彻，这就是执行力的问题。第9页/共36页把一个高端愿望落实成一个执行的动作和步骤以及细节，后面的工作没有的话，一切都会停留在领导的一个口号上，所以高端愿望一出来，剩下的就是谁去做解码的工作，谁把它弄成细节，谁把工作派遣单给它规划出来。2、是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？-反馈。回报跟紧盯的概念：我们都希望下属能够自动的及时回报给上司，不断地反馈信息，万一做不到上司就要随时紧盯着下属，让他告诉他发生的事情和结果。所以基本上，我们要求下属对上司不断的回报，但是一旦我们发现他们不具备，我们就要随时紧盯，一直到他养成这个习惯
12、为止。3、是否在一定的时间，对误差、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？1、谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？我们国内常常喜欢搞年终总结，而往往又报喜不报忧。首先时间不应该是年终，而是在一定的时段，每一个季度就应该要总结一次，甚至每一个月总结一次，而且应该是先报忧，一总结就是把错误、疏忽、损害、敷衍、塞责拿出来检讨，而不是文山会海的讲喜事。面对问题不要怕，我们应该诚实地总结。我们作为一个管理者就是要让自己扮演黑脸，即使是你的董事长想当白脸，请你当黑脸。一、执行力最简单的定义：我们国人要如何检查部署的执行力？（部署的执行力好不好
13、要先检查，检查以后再开始去研究）第10页/共36页2.执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程第11页/共36页他说了这么一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。”二.执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程(战略只能告诉你方向正确，但是战术才可以说，这东西可不可以执行，这两个都到位，我们才能够成功。）华润集团总裁宁高宁很多公司很喜欢研究市场行销战略，都没有想到战略的后面靠的是执行。所以战略方向一旦出来，接下来就是谁执行了。即，谁是总指挥，谁把高端的愿望解码成工作细节。第12页/共36页二.执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程上
14、海申沃集团副总 干频首先要认为这是谁的事，一个企业要大家都有危机感才能做成变革；一个企业文化要大家都有，才会变成他的价值观、思想跟行为；一个企业的目标要大家都做，这个目标才会落实，这个大家都想、都知道何大家都做就叫做执行力。所以执行力建立在共识上面。2、战略是可以复制的，差别在于能否执行或贯彻。2、战略是可以复制的，差别在于能否执行或贯彻。每个主管，每个领导人都是一大堆点子和一肚子计划，但一碰到贯彻跟执行就开始打折扣了，不是没人就是不会执行，不是没文化就是没有共识造成这个问题。3、问题不要摆在底下讨论，要放在桌面上讨论。1、企业目标要变成共识，才能执行。以后在桌面上讨论问题，做领导的首先要有开
15、放的心胸，能够接纳人家不同的意见跟反对的声音，而且真正地面对问题来讨论，一旦讨论完了门一打开，就是一种声音。而不要放马后炮、扯后腿和挖墙角。4、申沃的公司文化：精英团队+执行细节。第一，有一个名词叫做白领阶级，又有一个名词叫做中产阶级，真正动脑筋的都是中产阶级也就是所谓的精英，这种解决问题的人是一种精英团队，他们拥有专业素养、拥有独到的知识，我们应该要重用这种人，并赋予他们执行的权利。这个精英团队就是公司真正执行计划的人，这个团队本身以身作则，贯彻公司的主张，解码高端的愿望，那么这个事情就可以落实了。第二，就是执行细节，就是在力求完美的前面，要把细节SOP通通做好，接下来就不断地加强它的力度。
16、第13页/共36页二.执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序（到底是人员第一，还是战略第一，还是运营第一）1、首先解释一下，什么叫做战略，什么叫做运营，什么叫做人员。战略=做正确的事（一开始就做正确的事，不是把事做到正确）运营=把事做正确（这就证明做正确的事应该走在前面，把事做正确应该是走在后面）人员=用正确的人（不是把人用到正确）战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。战略就是目标方向。2、三个流程的优先顺序为：人员流程 战略流程 运营流程第14页/共36页自动自发里面特别提到一个案例，就是给一封送给加西亚
17、的信，故事的背景：在19世纪末年，美国为了加州跟德克萨斯州的事情，跟西班牙搞得不太愉快，后来西班牙发生内战的时候，美国就有意无意地支持他的放抗军，放抗军的领袖叫做加西亚，加西亚先生不知道现在在哪里，只听到人家说躲在古巴的山区里，于是美国总统就写了一封信，想托人带给他。听说有个叫罗文先生的人，他认识加西亚，但是至于加西亚的确切位置也不清楚，美国总统就要求他们的情报局，把罗文先生找到，把信交给了他，说罗文先生，这封信是我们总统写给加西亚的，听说你认识他，麻烦你代我们转交。那么罗文先生只说了一句简单的话，我尽我的力，就走了。罗文经过翻山越岭，最后终于找到了加西亚，这中间经过多少危险和困难，不是我们要
18、讲的重点，我们要讲的重点是，罗文先生出发以前，没有问太多的废话，我们一般人在接受一个任务，特别喜欢问一大堆废话，我们都是“问得太多，做得太少”。二.执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程机械工业出版社出版的没有任何借口，作者本身就毕业于西点军校，听说西点军校常说的四句标准用语，第一句：是的，长官。第二句：不是的，长官。第三句：我不知道，长官。第四句：没有任何借口，长官。他们有两句名言：“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。”底下的人找一大堆借口是管理企业最大的麻烦。第15页/共36页3.企业在“人员流程”上的缺失第16页/共36页3.企业在“人员流程”上的缺失一个公司里面管人的问题，
19、上一个单元讲过有三个流程，最重要的是人，所以我们来讲有关人的问题，第二个是策略，就来研究一下主管的问题，那个运营就叫做水到渠成，自动的就做好了）执行力的第一个条件：就是用有执行力的人。一、企业家在“人员流程”上的缺失：2、缺乏对人才的信任。3.不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。1.不具备挑选人才的能力。（就是不太会用人）用人要记住两件事：（1）这个人对公司有什么帮助；（2）这个人可以跟我互补吗。互补的意思就是，我的缺点正好是他的优点，他的缺点正好是我的优点。首先我们要做好一个显在外面的动作，对员工尽量说，我相信你，你是我重要的干部；但是内藏的心里要告诉自己，除了自己我谁也不能相信
20、或者改成除了自己，什么人都不要依赖，因为一旦出了事情就是你自己痛苦。但是如果员工真的很诚信，就应该相信他，如果他应该相信的时候你不相信，就犯了猜疑症；如果不该相信你却相信，就变成傻瓜。（1）招聘新人时，有先研究、计算过他的价值吗？公司在招聘往往问的是文聘，可这个事学历，不是能力；（2）公司的人，每一年增加多少价值？一个人每年是增值还是贬值？（3）这个人的价值是哪里出来的，他的价值增加是你帮他增加的还是他自己增加的？如果是你增加的，你在人的教育和训练上面投资吗？如果是他自己增加的，那么他自己买书回来看吗？如果我们发现他没有价值，那么就把他拿掉。第17页/共36页波特曼的广告图片上写了一句话：“我
21、们迎接贵宾与众不同”。狄高志讲了两句话：（1）执行力首要（重点）在于员工的士气。士气就是情绪，一个员工如果他没有工作情绪，他怎么可能执行呢，所以首先要激励士气。例如，一厂房的外国老总会做一个简单的动作，拍拍男作业员的肩膀say：“good boy”，拍拍女作业员say：“nice girl”。对员工不要过度威严，要鼓励一下士气。（2）企业（先）关心员工员工（才会）关心顾客顾客（才会）对酒店忠诚。3.企业在“人员流程”上的缺失招聘网的CEO刘浩 刘浩讲了两句话：（1）选人首先要注意诚信，没有诚信，执行就会偏离。一个人如果不诚信，他做什么事情都会打一个折扣。（2）观察执行力有三个方面：a、明确目标
22、（方向正确）；b、有创造性（会做判断）；c、有韧性（求胜欲望）。一个老板是永远不可能把执行的细节全部讲清楚的，所以最怕的是没有自己创造性和自己做判断的员工。第18页/共36页欧莱雅的KPI哲学：Keep performance indicators的缩写，performance 是操作，indicators 是指令，Keep performance indicators就是一切作为表现的（即每一个表现）均按照预先的指令行使。大家想到我们国人对执行力的心态，第一种就是对执行的偏差没有感觉，如果你对执行的偏差有感觉，这个KPI这句话是一定听得懂的，就是前面所下的指令是什么，你就是紧紧的跟着这个指令
23、，一丝不苟的把它跟紧，每一个细节都不放过，这个是一样的道理。戴尔电脑也是，在每一个阶段都要一丝不苟，跟欧莱雅的KPI哲学也是一样的观念。欧莱雅的KPI哲学下面的解释是这样的：“战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。”解码就是要求对公司领导的决策命令进行分解成工作操作的细节。解码能力不强，领导的愿望只能成为口号。3.企业在“人员流程”上的缺失从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力？第19页/共36页1）不会自己发现问题与“希望”或“标准”比较如何？（2）不会自己思考问题造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？(3)不会自己
24、解决问题我自己有什么方法？我从别人那里学到什么“技巧”？问题：许多国人解码能力为什么不强？3.企业在“人员流程”上的缺失我们国人的解码能力不强，是由于不会自己发现问题、思考问题和解决问题，而以上的毛病又有一个基本的原因，那就是公司主管或领导，没有强制要求手下养成这种习惯，也没有培养这种氛围。之前就讲过，做一个领导要常常要求底下人自动的回报，万一他没有回报就不断的紧盯，回报不单是告诉我们他做到了哪里，而是要包含他发现了什么问题，他想到什么原因，他自己悟出什么方法没有。第20页/共36页2注意细节3为人诚信、负责1自动、自发5乐于学习，求知6具有创意4善于分析、判断、应变8人际关系（团队精神）良好
25、9求胜欲望强烈7有韧性-对工作投入3.企业在“人员流程”上的缺失你如何挑选有执行力的人？有执行力的人的特色：报纸上一篇文章，培养自己的积极心态，成功学大师拿破仑希尔，经过20年，差了全世界504个顶尖人物，发现了这么一个结论，那就是一个人的成功、学历、能力、运气、财产是不起决定性作用的，最重要的决定性因素是积极的心态。积极的心态=做事情要非常的投入，再加上求胜的欲望强烈。第21页/共36页4.决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法第22页/共36页温州人认为什么东西都可行，真的不可行就把它弄成可行；温州人说什么东西都有方法，真的没方法就自己找出方法，所以提到可行跟方法，要提起温州民企。
26、精明+胆色=温州人。温州人，有一种很厉害的做生意的直觉。温州人的哲学理念：将事情从小处做起，将财富从小钱攒起。从小事做起的意思不是做小事，是细节的意思，从小钱攒起不是吝啬，是节俭的意思，所以温州人就越来越有钱了。温州人的生活态度顽强、洒脱、不惧怕失败，难怪大家一提起温州人就会说，敢为天下先。温州人只知道一件事情，就是在有生之年要不停的赚钱。把这句话写成一个结论，就是任何地方，任何时间，任何事情，任何东西都应该有钱可赚。回到说可行性和方法，一个东西不可行就把他弄成可行，一个东西没方法就找出方法，所以温州人因为有这种方法，所以赚了不少的钱。4.决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法1、很多
27、策略都没有充分论证和（事前都没有经过一个稳当的估计）估计实际执行中的问题和变化，就匆匆忙忙的把它给做下去了。2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）在我们中国人的心态里面，没有人敢说实话，也没有人敢在桌上公开的探讨一个问题，领导真的有问题，我们也都不讲，最后一直等到篮板自己发现问题为止。员工等待老板自己发现错误，其实是很荒谬的。第23页/共36页4.决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法年，其中指出一般企业领导人的通病。1、模仿他人的经营手段时，忘了有一定的时空背景。2、对重大计划和投资没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。美国IBM之前的总经理，讲了这么一句话：“一个人做投
28、资和计划，最好把失败的几率乘以二”。如果事先放大失败几率，你可能反而比较不会失败，因为你会很小心的做。另外就是，每个人做生意，都要把最坏的退路先想好。3、你有没有把所有的资源和条件一一确定。所谓资源就是人力、物力、财力，如果你要做一个计划和投资或生产，该有的资源你都凑齐了吗。条件也就是前提。生意有三个条件：没有利润的不干，没有前途的不干，不内行的不干。4、在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误、都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。5、最后的一招：大不了认赔出场（反之又不是我的钱）或撒手不管。（中外快餐举例验证）第24页/共36页4.决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法执行力为
29、什么不好？执行力不佳的8个原因最本质的就是从客户最希望的事做起，从客户最不满意的地方做起。1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾（前面讲的轰轰烈烈，后面不了了之）2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改3、制度本身不合理缺少针对性、可行性4、执行过程过于繁琐囿于条款，不知道变通 5、缺少良好的方法不会把工作分解和汇总6、缺少科学的监督考核机制没有人监督，也没有监督方法7、只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。第25页/共36页5.我们更需要一个“执行型”的企业领导人第26页/共36页5.我们更需要一个“执行型”的企业领导人他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个
30、执行力团队。英特尔公司总裁保罗欧德宁（PaulOtellini）讲了三句话：作风强悍，准时上班；没有独立办公室，正直，勤俭；认同他认同公司文化有执行力。”大众影视文化广告公司副总吴佳她说：“领导的执行力在于是员工们做的更出色明确每个人自己该做什么”建议各位多问问员工：“在公司工作愉快吗？有不满意的吗？”“你觉得你的专长，公司用到了吗，还是哪些地方我们疏忽了”“你觉得公司现在派给你的工作满意吗？还是希望调到另外的部门？”这就是要让部下明确知道自己做什么或该做什么，应该让每个员工清楚的知道他们该扮演什么。华硕电脑副董事长童子贤 不管如何，员工的个人生活不得妨碍工作，在公司就是该怎么办你就怎么办，因
31、为这是一个团队，你不要因为你影响到公司，你就是想打球也利用你的空闲去打，这个是华硕的文化。一个执行力的环境，华硕认为要包含哪些：先营建执行力环境：(1)良好的沟通（首先，上上下下包含左右都有良好的沟通）(2)员工与公司愿景结合（其次，公司的愿景跟员工要连接在一起）(3)适应竞争（一个公司要随时适应环境的竞争）(4)发展核心竞争力(5)打造文化第27页/共36页5.我们更需要一个“执行型”的企业领导人（作为一个领导，连自己的员工都不了解，自己公司都不完全了解，执行力会贯彻吗）（1）你是否亲自参与企业的运营？（2）你是否深入了解公司的真实情况和员工心理（3）你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手
32、下思考问题，探索答案？1、了解你的企业和员工执行型领导要做的7件事。（1）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实。（你们公司的库存很多、公司流动率很高，你是否知道真正的原因是什么，公司的产品常常被客户退回、公司的钱常常回款回不到真正的原因是什么，你了解吗）（2）你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准？（有没有把实事求是变成我们的文化和我们的价值观，告诉员工做不到是事不要讲，对公司没有帮助的事情不要做，有几分力气做几分事，这些就是实事求是。我们中国往往在滥好人和老好人的文化氛围里就掩盖了事实的真相，太多人无所谓，或歌功颂德讲些虚假的话。）2、坚持以事实为基础（1）你
33、是否集中精力在几个重要目标上？（2）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实目标？（3）你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？你是否及时跟进，随时掌握，白白浪费了很多很好的机会？4、跟进（这个世界上的管理说到最后就是两个字，“赏”“罚”。所谓奖励就是做好了以后，让他感觉到公司会激励他，加薪、红利、奖金、津贴等货币和非货币的报酬都是奖励；做不好是让他调职、停职、下岗、扣薪、降级、记过都是处罚。）（1）你是不是赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？（2）你是否提拔真正有执行力的员工（为什么不提拔有执行力的人、为什么用关系用自己看的顺眼的做干部、为什么听人讲小道消息、为什么
34、耳根子软、为什么重视人情、喜欢研究是不是同乡、是不是同校毕业，这都是没有按照规矩用人，这样没有人会想努力的帮你做事，也没有人会心服口服。）5、对执行者进行奖励1）你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？（在公司里每一个主管都有接班人吗？那个接班人的经验和技术是上面那个被接班的教导的吗？公司的每一个主管每一个礼拜花多少时间把他的经验和技术告诉底下的人？要把每一次碰到员工都当成是教育的机会，告诉他们你的经验。）（2）你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？（3）你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？6、提高员工的能力和素质国人要有自知之明，我们最难的就是了解自己和改造
35、自己。了解自己的问题和缺点、长处和短处在哪里，从自己最有问题的思想和行为改造起，不要只会把手指向别人。7、了解自己第28页/共36页5.我们更需要一个“执行型”的企业领导人1、目标本身一定要清晰可度量，可考核，可检查；2、要有明确的起订时间表；（甚至目标最终完成的期限是哪一天）3、按轻重缓急排列各项工作优先顺序；4、下指令的时候尽量的简单，明了，不要偏误；（话说的越清楚，给的指令越明确，执行的就越到位。）5、要求下属检视执行条件，作出承诺；（问部属要求的指令看的清楚吗？能操做吗？什么时间完成？第一步是什么，第二步是什么？如果部属第一回答是有困难，那就要研究真正的困难和虚假的困难是哪些，再问部属
36、我帮你把困难都解决的时候你可以对我做出承诺吗？执行是有条件的，如果领导没有把条件解释，下属是不好意思当面顶撞，最后也会阳奉阴违、敷衍塞责，最后不了了之。）6、过程中，要不断关注，跟进，紧盯；（过程中有各种障碍）7、设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追求原因。（不要总是延误，在出现延误的时候要及时补上。）总结：执行力有两个重点：第一是执行不是指谁执行，是从最上到最下全部贯彻；第二是任何东西的执行，中间都有很多方法和工具，要有执行力的思想，否则执行力也是没办法贯彻。“科学的程序”是执行的保障：第29页/共36页6.赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。第30页/共36页03年中国最有行业
37、影响力的企业家零售业，上海联华超市，王宗南：“作为中国的零售企业，我们的目标是一定要在中国的本土上唱主角。”6.赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性（执行力还需要有人去影响，就是如何发挥一个领导的影响力，去赢得别人的信服）第31页/共36页6.赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性影响力的解释：（1）每个人都有影响力。（只是大小、强弱、轻重不同）（2）你对所有人的影响力并不均等。（3）影响力有一定的阶段性。（它并不是从头到尾都保持一样的强度）（4）你的影响力不是正面，就是负面。（要么把人带好、要么把人带坏）（5）只有正面的影响力会使他人的生命更有价值。（由于你的影响大家都变得很爱
38、追求知识，开始注意创新、贯彻力越来越深厚、大家都注意道德跟公司的品牌、大家越来越像一家人和一个团队，这么说你是有正面影响力的人，否则有负面的。）第32页/共36页6.赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性有影响力的人的特征（有影响力的人是什么样的人）1、你能够打开天窗说亮话，跟别人坦诚相见吗？2、你愿意去教育和训练跟栽培别人吗？3、你跟别人在一起共事，对别人有信心吗，而不是猜疑。4、你愿意听人家说话吗，把自己的意见摆在后面，不要半路打断别人的想法5、你会了解每一个人的特性，包含他的血型，他的星座，他的出生，他的背景，他的家世，以及他个人特质。6、你会不会去发展人家，让人家有个更高的境界，
39、把他提高到一个更高的档次，推到一个 更理想的位置。7、你会做人家的导师，替人家指引，在前面带头，告诉他人应该怎么做，事情应该怎么做，这个路该怎么走，用你过去的经验去领导他吗？8、你会随时随地跟别人链接吗？就是沟通，协调，不断地和别人协作，随时主动的关切，把那个事情做好，抓住，不要让它脱沟。9、你会心甘情愿的把权利分一块出去。授给别人，让人家替你完成吗，你在旁边像教练一样去引导他。让他替你操作。10、最后，你会又创造一个有影响力的人吗，你会不断地去创造吗？作为一个主管至少要具备5项，否则对人没有影响力，好的领导者至少会具备5项以上。第33页/共36页6.赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键
40、性最后结论：1、我今天所讲的全部的问题和原因，各位都愿意去思考吗2、我个人经验和别人的经验，你都愿意去借鉴吗3、你愿意回去从执行力里面最重要的问题开始切入吗4、执行力的问题，你会常常认为连你自己包含里面，你也有责任吗5、所谓贯彻力度，应该是从人开始，接下来才是战略，最后才是运营，还是一天到晚指着 底下的鼻子骂，说你们的运营不好，都忘了是人用的不对，自己的战略有问题6、你会常常检讨你自己，说你自己像个有执行力的主管吗，还是一天到晚说我用了一些没有执行力的人，从来都忘记了，我自己就是一个没有执行力的主管7、你会不会说你自己发挥一个无形的影响力，彰显出你自己的人格魅力，说人家甘心情愿的替我做事。（这些事情都思考了，就证明这个课程有意义）第34页/共36页Thank You For Watching第35页/共36页感谢您的观看！第36页/共36页