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1、 余世维赢在执行第一章 中国有没有执行力自序我从总经理职位退下不久，一个偶然的机会，让我登上讲台与一些企业界精英交流并分享我几十年来职业经理人生涯的一点点心得和经验。这样的机遇让我开始了人生另一项重要的事业：教育培训和管理咨询。 承蒙上苍的眷顾，使我有机会在美国、英国接受教育，在日本、德国、东南亚工作，并因业务需要经常穿梭于欧美各地，使我深刻地体会出文化差异和管理思维对一个国家、一个企业的影响之大。因此在授课和咨询的过程中，我经常强调文化因素和管理方法的重要性在课堂上，我早就有两个体会：一是我们的国家不缺人才，也不缺技术，有待提升的是我们的思想和素质；二是不乏管理专业书籍，学理性的讲解已是汗牛
2、充栋。于是我选择以通俗的案例和眼前的问题来激起读者和听众朋友的思考，引发共鸣，达成共识，以求为中国的管理培训行业、为中国人的世纪尽份薄力。 曾经有客户问我有没有出书的计划，坦白地说，这些年来我一直想写本书，有系统地来阐述我的思想，将我几十年的人生阅历拿出来与大家分享，并期盼能给快速成长的中国企业提供一些参考。然而这几年来，我一直奔波于各地，实在没有闲暇时间静下心来著书立说。直到近来有一些朋友协助我把上课的容整理成册，赢在执行、企业变革与文化、领导商数等书将陆续出版，让我喜出望外，并乐观其成。在此首先感那些为本书出版而呕心沥血的朋友们，并希望读者能抽出时间来阅读这些书。我惟一要说明的是这些书稿都
3、是以通俗的言词和故事撰写而成，读者不必用看教科书的眼光来审视它，但应以沉淀的心灵来深思它。另外需要一提的是，在国，有人以我的名义擅自出书或复制光盘，读者当能明鉴，其实我亦早有所闻，不过我考虑到这些教材的最终目的也是为社会教育尽一份绵薄之力，所以从未追究。甚至在一些授课现场，为了不让厚爱我的朋友失望，我还曾经在与我同名但并非我写的书上签名。我由衷地感大家对我的认可，如果我的个人经历与体悟能给各位读者一点点思考和启发，将是我最大的欣慰与欢喜，也算是对大家的一点回报吧！前言执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是组织不能实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之
4、间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分执行，是各级组织在一年365天里最基本的常态。执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级管理者的执行力，其余是运气等因素。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来
5、判断企业或个人的“执行力”高低，这也正体现了本书的主题赢在执行。执行力是所有组织管理者都必须面对的问题从政府机关到跨国企业，从政府各级领导到企业家、职业经理人，甚至到非洲某一个角落的杂货铺店主谁都无法回避。本书将为您提供卓越而极具操作性的有效方法，使您有效提高组织部的执行力，从根本上解决组织“知易行难”的问题。在这本书中，我们首先对中国企业的执行力进行反思，以批判的眼光描述了国人的执行力症状，接着分析了一些组织执行力不佳的原因，从而为真正地执行消除了主观的偏见和障碍。接着，我们结合人员、战略以与运营流程，谈到如何将三者结合起来共同构筑执行力组织，同时分别阐明了提升个人执行力以与组织执行力的具体
6、方法，强调了领导者在执行中的重要作用；最后，为了避免执行中的误区，我们描述了领导者必须规避的七大执行陷阱与根治执行扭曲的有效方法，以供读者参考。在这本书中，主要针对企业执行难与效率不高的缺点提出具体的意见和方法，并结合中外知名企业的经典案例，以帮助读者尽快找到提升执行力的有效途径。通过阅读本书，您将领会执行力的真正含义，掌握充分利用现有能力和资源达成目标的思路和方法。愿本书能给您带来启示！ 余世维一、战略与绩效背离的疑问 1 战略雷同，绩效不同一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？施乐公司（XEROX），在其战略转型
7、过程中，就选择了和IBM类似的策略，并请IBM的财务总监来当其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。再有，我们看到满街的便利商店，只有7-Eleven一支独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不一样，道理何在？零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和与竞争者之间的差距。例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3的净利相比，贡献相当可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓
8、库，每天都提供低价商品，还有以与全国卫星联网的管理资讯系统，等等，。沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手方法，创造出全球最大的零售公司。在过去的四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具备开发了持续的竞争优势，培育了企业核心能力。案例戴尔(Michael Dell)对执行极为行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数与规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。任何采行直接销售的公司都有特定的优势：
9、能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威(Gateway)也是采取直接销售，但它的表现却不比戴尔的其他对手要好。戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。
10、与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；相对手的客户相比，戴尔的客户更能与时享有最先进的产品。点评：从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执
11、行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、与时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。2 战略执行不力战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者层最重要和最紧迫的问题之一。随着企业产权制度改革的不
12、断深化、市场化改革进程的逐渐提速以与科学技术的迅猛发展，中国的市场竞争程度已越来越高，企业面临的市场竞争强度和压力远胜于前。在中国加入WTO以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至，越来越多的行业和市场已逐渐向国外企业放开。尚处于初创和成长阶段的中国企业在应对国竞争对手的同时，还要面对经过成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的强大攻势。企业战略的制定与执行问题从来没有像现在这样严峻的摆在中国企业面前。诚然，中国企业的战略规划水平尚有待于进一步提高；但是，在战略意识逐渐成熟的过程中，有效地执行既定的战略才能为企业赢得更多成长与学习的机会和时间。执行能力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高，企
13、业才能不断在制定与执行战略的轮回中逐渐从稚嫩走向成熟。建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，在此基础上总结在中国目前特定的发展阶段企业战略制定与执行的现状并分析战略执行力的决定因素与其特征，将使理论和实务界能够从一个新的视角对企业战略执行进行更全面和深入的思考。这将加深人们对于企业部战略管理活动的认识和理解，推动中国企业战略执行力的提升，从而促进中国企业整体战略管理水平和意识的提高。一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？施乐公司（XEROX），在其战略转型过程中，就选择了和IBM类似的策略，并请IBM的财务总监来当
14、其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。再有，我们看到满街的便利商店，只有7-Eleven一支独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不一样，道理何在？这使我们不得不再一次将目光集中在企业执行力身上。沃尔玛的案例再次支持了我们的判断。零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3的净利相比，贡献可观，而这就是执行力的
15、具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的零售公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具备了持续的竞争优势，培育了企业核心能力。案例有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁
16、来挂铃铛？”点评：不难理解，这是个讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂，MBA们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完全大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用
17、，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、与时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。二、执行不力导致企业核心竞争力缺失 一 没有执行力就没有核心竞争力保罗托马斯和大卫伯恩在执行
18、力一书中这样说道：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。因此，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。可以说，核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力！下面让我们来看看两个国企业平安保险董事长马明哲先生对核心竞争力的解读。案例平安集团股份董事长马明哲在2003年最具影响力的企业领袖中中排名第17位。马明哲先生在谈起对执行力的体会时说：核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有
19、核心竞争力。关于核心竞争力，我们可以提两个问题。第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障?答案都是执行力。马明哲先生提到了这样一个怪圈现象：即今天企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正的负责，按质按量地做好他的工作。如果企业能像迈克尔?戴尔讲的在每一个环节和每一个阶段都一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮的现象。点评：没有执行力就没有企业的核心竞争力，执行力是企业核心竞争力的最有力的保障！自检：1在您的公司或企业里，如果某一个环节出现了问题，大家是各自检讨，齐心协力地想办法解决问题；还是互相推诿、互相责怪，形成一个怪圈？如何才能
20、解决这个问题？2您认为您的企业的核心竞争力是什么？贵公司生产什么产品，贵公司的产品在国或者国际上是否有强大的竞争者？贵公司在这一行业是否表现出色？贵公司的能力或优势是否容易被竞争对手所模仿？二 如何打造企业的核心竞争力：提升执行力一个时期以来，企业界关于“培育核心竞争力”、“提升核心竞争力”、“打造核心竞争力”等的说法十分盛行。这说明我们的企业对竞争和竞争力的认识又有了扩展和深化，但目前在对核心竞争力的认识上也存在着一些简单化和片面性的偏向。那么，什么是核心竞争力呢？核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、具有持久力的某种优势。美国企业核心竞争力权威詹姆斯迈
21、天博士认为，核心竞争力是包含在企业部，与组织融为一体的技能和技术组合，是由企业部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能和技术。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的在能力，是企业独有的。打造核心竞争力不是靠某种“绝招”，也没有一成不变的摸式，更不可能单打一地去实现，执行力是核心竞争力的保障。案例喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造
22、力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。点评：无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。三、商界领袖谈执行力 下面就执行力这个问题，我们先来看看包括中国在的世界上一些知名领导者的看法。第一位是中国著名的企业家联想电脑的总裁柳传志先生，他被公认为2003年非常有影响力的企业领袖之一。柳传志先生把执行力归结为这么一句话“积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。”1 柳传志：执行力就是任用会执行的人过去，联想最为人称道的就是它的强大的
23、执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。执行力是指企业贯彻落实领导决策、与时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此，面对执行力的流失，柳传志先生找到了一名“得力大将”，这就是联想公司的总
24、经理元庆。案例联想公司找到的执行者元庆，1964年11月出生于，人，1986年毕业于交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机硕士学位，在南方的周末画报评选的2003年中国十大杰出企业家中位列第一。元庆先生领导的联想PC（个人电脑）在1996年的市场份额上占据了中国第一名，一举打破了国个人电脑市场多年以来被国外品牌霸居第一的局面，树立了中国品牌个人电脑主导中国市场的信心和决心。从1997年起，元庆便多次力图在联想文化中加入“式”变奏曲。1997年，他将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状；2000
25、年，他又针对联想部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但它们似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中，几乎没有留下痕迹。2001年4月，几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布20012003年计划的同时，元庆把任正非那篇著名文章华为的冬天发给了全体联想员工，并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”几个月后，联想自1993年以来第一次没有完成季度任务。半年后，他开始大旗鼓地向联想“大企业病”和“体病毒”开火。2004年2月18日当晚19点30分，在位于上地的联想大厦会议室里，联想集团2003财年第
26、三季度业绩发布会上，联想的新老领袖齐齐上阵。发布会现场，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高了而对于未来，元庆称：为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上，要先学会二元化，再学多元化，并为此在营销与人事安排上作了调整点评：元庆有今天的作为，可以说是柳传志先生提拔了他，而他贯彻了柳传志的主。所以从柳传志的观点来看，执行力就是选择会执行的人，在一个适当的岗位上任用他。如何才能选对人？对此，管理学大师彼得德鲁克有如下总结：第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；。第二，仔细推敲任命，尤其要把握好
27、任命的核心和性质；。第三，着眼于一定数目的候选人并扬长避短；第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；第五，确保被任命者了解职位；。第六，与时纠错。如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者不要再去乞求“伯乐”发现新的“千里马”，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。在这六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，教训也最多。国众多“空降兵”的失利大都与此有关。很多职业经理人正是被放在了错误的位置上，不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突”。组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素。一个再完美的策略也会死在没有
28、执行力的管理者手中。为了更好的实现经营目标，必须反思管理者的角色定位-管理者不仅仅制定策略，还应当具备相当的执行力。策略与执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辨证统一的关系。 策略是企业发展的指南，根据策略来指定执行方案：一方面，管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行力相匹配。2 杰克韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化每个企业都希望能找到持续成功的灵丹妙药，但它到底在哪里？让我们回首历史，一百多年前，当纽约证券交易所开盘时，选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数股，而一百年后的今天，只有GE还依旧是道琼斯指数
29、股。是什么使得GE能基业长青？原因很多，但无疑，卓越的企业执行力在其中扮演起到了举足轻重的角色作用。GE执行的有力推动者之一是大家非常熟悉的原通用公司CEO杰克?韦尔奇。杰克韦尔奇对执行力的观点是：“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”从GE最基层的一个实验车间的化学工程师，韦尔奇一步步脱颖而出，20年后终于登上GE最高层的权力宝座。他完好地保存了他独特的与官僚作风格格不入的“杰克式”的激情，矢志打破GE这个多元帝国的官僚主义，以强硬作风、追求卓越的理念推动GE业务重组，：构筑“数一数二和三环”战略（核心、技术、服务），）；实现通用电气
30、公司“6管理、全球化、E化、听证会”的四大创举。正是这种充满活力的激情成为他出任CEO后一切改革的源动力。他历经旧体制的层层曲折，深知哪里是最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，力刀斧所到之处，必斩而后快，且绝不手软。为此，他曾有“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。忠告：一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度，也就是杰克?韦尔奇所说的执行力。3 迈克尔戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行第三位企业家是美国的迈克尔戴尔，他所运用的直接销售与接单生产方式并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的
31、员工规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。他对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”“按单生产”这种做法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之就运送出去。戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间就将计算机交货，同时让自己与供货商的存货都减到最少。 因此，戴尔重视从供货商到工厂组装、到送
32、货的各个环节，只有每个环节都能按时按质的完成，戴尔才能取得“按单生产”的竞争优势。自检：让我们很快复习一下以上三位知名企业家对执行力的看法：柳传志先生：执行力就是找会执行的人；杰克韦尔奇先生：执行力就是企业应消灭妨碍执行的官僚文化；迈克尔戴尔先生：执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行。这是这三位著名企业家对执行力的看法，您对执行力的看法又是怎样的呢？基于一些企业领袖对执行力的看法，我们来探讨一下“执行力”的定义。到底什么是“执行力”呢，好像还没有看到哪位大师对此做出一个比较权威的定义，大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解：，那就是“按质按量完成自己的工作和任务的能力”。四、国人
33、的执行力症状执行力并不是工具，而是工作态度。中华民族无疑是优秀的，但是工作态度始终不够优秀，执行力的偏差是最大的原因。关于国人对执行力的态度，我个人把它归结为四点：第一,碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要；第二,不注重细节，不追求完美；第三,不会自己在自己围处理自己的问题；第四,不会去坚持公司制定的标准。1 对执行的偏差没有敏感性，也不觉得重要不注重纠正小的偏差，会带来严重的后果。我国的铁道部和民航总局都要求提速，其实他们最应该做到的就是准点。近两年我在国出差，接我的朋友总问我有没有误点，这正是因为现在国飞机不准点是正常的，准点反而是不正常的。而全世界最快的火车-日本新干线时速达到320公里，
34、每个月的误差却不超过3秒钟。2 不注重细节，不追求完美很多强大的民族和国家，非常重视的一种道德品质就是完美,对任何事情都力求完美。而中华民族就没有力求完美的习惯。中国人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必须注重细节。古人云：“千里之堤，溃于蚁穴”，就是强调宏大的事业不要忽视微小的细节。然而，环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见，“差不多”先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、应该、可能等等，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸上，许多重点工作都落实在了
35、表面上，许多宏大的目标都成了海市蜃楼。案例很久很久以前，一位有钱人要出门远行，临行前他把仆人们叫到一起并把财产委托他们保管。依据他们每个人的能力，他给了第一个仆人十两银子，第二个仆人五两银子，第三个仆人二两银子。拿到十两银子的仆人把它用于经商并且赚到了十两银子。同样，拿到五两银子的仆人也赚到了五两银子。但是拿到二两银子的仆人却把它埋在了土里。过去了很长一段时间，他们的主人回来与他们结算。拿到十两银子的仆人带着另外十两银子来了。主人说：“做得好！你是一个对很多事情充满自信的人。我会让你掌管更多的事情。现在就去享受你的奖赏吧。”同样，拿到五两银子的仆人带着他另外的五两银子来了。主人说：“做得好！你
36、是一个对一些事情充满自信的人。我会让你掌管很多事情。现在就去享受你的奖赏吧。” 最后拿到二两银子的仆人来了，他说：“主人，我知道你想成为一个强人，收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地。我很害怕，于是把钱埋在了地下。”主人回答道：“又懒又缺德的人，你既然知道我想收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地，那么你就应该把钱存到银行家那里，以便我回来时能拿到我的那份利息，然后再把它给有十两银子的人。我要给那些已经拥有很多的人，使他们变得更富有；而对于那些一无所有的人，甚至他们有的也会被剥夺。”这个仆人原以为自己会得到主人的赞赏，因为他没丢失主人给的那二两银子。在他看来 ，虽然没有使金钱增值，但也没丢失
37、，就算是完成主人交待的任务了。然而他的主人却不这么认为。他不想让自己的仆人顺其自然，而是希望他们能主动些，变得更杰出些。点评：不要满足于尚可的工作表现，要做最好的，你才能成为不可或缺的人物。人类永远不能做到完美无缺，但是在我们不断增强自己的力量、不断提升自己的时候，我们对自己要求的标准会越来越高。这是人类精神的永恒本性。忠告：当前，提高执行力，就是要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的工作作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。案例瓶盖密封不过关的上好名酒有一次我买了一瓶国出产的名酒，准备送给我父亲，因为
38、怕路上被砸破，我仔细用毛衣包好，放在皮箱里面。等回到家拿出来准备送给我父亲的时候，却发现瓶里只剩下三分之一的酒，三分之二的酒被毛衣“喝”了。而正是因为白酒的瓶盖没有密封好，使得好酒被白白浪费了。点评：这正是不追求完美的一个例子。要取得成功，必须在每一个细节上都要一丝不苟，否则不是功亏一篑，就是与成功察肩而过。自检：如果你是一家酒厂的管理者，当有客户反映瓶盖密封不过关，并且仅仅由于这一缺陷导致你失去了许多大客户，你的第一反应是该怎么做？案例加利佛尼亚的酒厂美国加利佛尼亚酒厂的理念是：要生产出完美的酒，每个员工自身首先要追求完美，要有追求完美的习惯。为此，加利佛尼亚酒厂策划了很多小举措，以使每个员
39、工实现追求完美的目标。举办音乐会是其中的一个特别的举措。加利佛尼亚酒厂每隔一段时间会请一些乐团来公司演奏，让员工欣赏美妙的音乐，从中冶性情。同时，工厂中还布置了很多雕塑。艺术本身就是一种美，当人们在追求美并被美熏的时候，他做事情的时候就会追求完美。点评：加利佛尼亚酒厂的种种举措使员工理解：追求完美是一种道德、，是一种素养、，是一种思想。案例美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”字样，在书信与收据上也不例外，签了名，就一定写上那几个字。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。公司董事长洛克菲勒知道这件事
40、后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事长。点评：在签名的时候署上“每桶4美元的标准石油”，这算不算细节？严格说来，这件小事还不在阿基勃特的工作围之。但阿基勃特做了，并坚持把这个细节做到了极致。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才华、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事长。自检：我们身边也发生过很多不重视执行细节的事情，您能举出一两个事例吗？3 不会在自己的围处理一切问题执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，企业的所有员工都应共同地担负起责任。不管从事什么职业，处在什么岗位，每个人都有其担负的
41、责任，有分应做的事。做好分的事是每个人的职业本分，也是执行力的最好体现。 如果一个人连分应做的事都做不好，又何执行呢？“在其位而不谋其政”或“在其位而乱谋其政”，其结果必定是“失职”，很可能会造成严重的后果。据媒体报道，今年以来，全国因人为“失职”造成的交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故已有数十起。惨痛的教训在警示我们“责任重于泰山”的同时，也在告诉我们：履行责任是执行的首要任务！4 对于公司的要求不能坚持，也不想坚持案例东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理
42、、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。点评：日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。如何真正有效地保证决策变成事实，达到既定的效果，这需要制定激励与约束执行者的标准和制度，即好的执行往往以建立好的流程和标准为基础。例，如，摩托罗拉早在30年前就开始建立自己的流程管理体系，既形成了部控制标准，也表现了公司的经营原则。该控制标准对涉与收入、采购、工资、制造、融资、财务报告、计算机系统控制、政府法规、知识产权等各项业务的流程都做了
43、详尽的规定，而且还指出如果不按照标准做将会产生何种风险。所以，有好的战略，又有好的运转机制和标准来执行这个战略，企业才有可能获得成功。自检：现在我们很快地复习一下，我们国对执行力的态度一共有四点，也就是大家要注意到的地方：第一,碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要；第二,不注重细节，不追求完美；第三,不会自己在自己围处理自己的问题；第四,不会去坚持公司制定的标准。五、执行没有借口案例致加西亚的信全书是围绕着一个故事展开的：美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系，而加西亚在古巴丛林的山里-没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。然而，美国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢
44、？有人对总统说；有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个名叫罗文的人，如何拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口。3个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给加西亚-这些细节都不是我想强调说明的。我需要强调的重点是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问：他在什么地方？点评：我们一般在接受一个任务时，总会问很多问题，诸如：加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在怎么办？我去找加西亚有没有车费？我什么时间去啊？危不危险啊？有没有人会抓我啊？这本书给我们的感受是：我们也许都是问得太多
45、，做得太少了。 自检：当您的上司给您分派任务时，您总难免要提出一些问题，不妨将您曾提出过的问题列举出来。1 借口的五种表现形式案例 在CEO文森召集的一次销售例会上，4位高级经理参加了会议，其中史蒂夫是财务经理。在听到史蒂夫说“由于网络故障，下属23个子公司的报表还没有汇总完”的话后，文森大为不悦，“今天必须讨论销售策略调整的问题”。史蒂夫似乎一脸无辜：“我知道，但网络出了毛病，我也没办法。”史蒂夫的说法冠冕堂皇。网络故障听上去就像“自然灾害”一样无法预知，也不是财务经理所能控制的“意外事件”。点评：这是美国咨询顾问詹姆士M布里奇和大卫G马奇兰，在一本名为别找借口：提高业绩、效益的务实之路的书
46、中提到的一个故事。像“网络故障”、“资料尚未找到”、“任务太多，时间紧”等等借口，在布里奇和马奇兰的书中比比皆是。出于对美国产业竞争力下降，“已经失去了全球市场中第一位的宝座”这一事实的忧虑，两位作者在10年前就开始研究充斥于企业部的“恶劣文化”问题，并把焦点对准了无所不在的“借口”。在每一个借口的背后，都隐藏着丰富的潜台词，只是我们不好意思说出来，甚至我们根本就不愿说出来。借口让我们暂时逃避了困难和责任，获得了些许心理的慰藉。但是，借口的代价却无比高昂，它给我们带来的危害一点也不比其他任何恶习少。归纳起来，我们经常听到的借口主要有以下五种表现形式。：（1）他们作决定时根本就没有征求过我的意见
47、，所以这个不应当是我的责任。许多借口总是把“不”、“不是”、“没有”与“我”紧密联系在一起，其潜台词就是“这事与我无关”，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推卸给别人。一个团队中，是不应该有“我”与“别人”的区别的。一个没有责任感的员工，不可能获得同事的信任和支持，也不可能获得上司的信赖和尊重。如果人人都寻找借口，无形中会提高沟通成本，削弱团队协调作战的能力。（2）这几个星期我很忙，我尽快做。找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯。如果细心观察，我们很容易就会发现在每个公司里都存在着这样的员工：他们每天看起来忙忙碌碌，似乎尽职尽责了，但是，他们把本应1一个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多时间才能完成。因为工作对于他们而言，只是一个接一个的任务，他们寻找各种各样的借口，拖延逃避。这样的员工会让每一个管理者头痛不已堪。（3）我们以前从没那么做过或，这不是我们这里的做事方式。寻找借口的人总是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力，因此，期许他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的。借口会让他们躺在以前的经验、规则和思维惯性上舒服地睡大觉。（4）我从没受过适当的培训来干这项工作。这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口，这样做显然是非常不明智的。借口只能让人逃避一时，却不可能让人如意一世。没有谁