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1、内部文件，注意保密PMBOKPMBOK第四版第四版项目管理知识领域项目管理知识领域项目管理部项目管理部吴能亮吴能亮20132013年年6 6月月2626日日内部文件，注意保密目录一、项目整合管理一、项目整合管理二、项目范围管理二、项目范围管理三、项目时间管理三、项目时间管理四、项目成本管理四、项目成本管理五、项目质量管理五、项目质量管理六、项目人力资源管理六、项目人力资源管理七、项目沟通管理七、项目沟通管理八、项目风险管理八、项目风险管理九、项目采购管理九、项目采购管理2012-11-15 V12项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理 项目整合管理从系统的高度，将项目管理的全过程
2、形成有机的整体，贯穿从启动到收尾的整个生命周期，以合理调度资源，实现项目目标。制订项目章程制订项目章程指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段制订项目管理计划制订项目管理计划项目整合管理说明需完成哪些工作。为完成项目目标而执行计划工作的过程跟踪、审查、调整项目进度正式核准项目。审查所有变更请求，管理变更过程完成所有项目管理活动2012-11-15 V13项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理制订项目章程 制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。其被批准，标志着项目正式启动。一般在制定项目章程时任命项目经理。2012-1
3、1-15 V14项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理 对于内部项目，项目发起人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分或合同中的一部分。项目工作说明书项目工作说明书输入2012-11-15 V15项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理 进行商业论证以决定项目是否值得投资，为证实项目价值，商业论证需包括业务需求和成本效益分析等内容。商业论证商业论证为应对汽为应对汽油紧缺，油紧缺，启动低油启动低油耗车研发耗车研发项目项目为提高收为提高收入，某培入，某培训公司批训公司批准新课程准新课程开发项目开发项目为满足工为满足
4、工业园供电业园供电需求，某需求，某电力公司电力公司批准一个批准一个变电站建变电站建设项目设项目在相关技在相关技术进步后，术进步后，某电脑公某电脑公司批准开司批准开发小型快发小型快速笔记本速笔记本项目项目为满足尾为满足尾气排放新气排放新的法规要的法规要求，启动求，启动国四整车国四整车项目项目某公司实某公司实施一个项施一个项目以减轻目以减轻对环境的对环境的影响影响为满足社为满足社区居民日区居民日常健身需常健身需要，某社要，某社区启动社区启动社区健身场区健身场所建设项所建设项目目输入2012-11-15 V16项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理当项目是为外部顾客而做时，则合同是制订
5、项目章程的输入之一。合同合同事业环境因素事业环境因素可能影响制订项目章程过程的事业环境因素包括：政府或行业标准政府或行业标准组织的基础设施组织的基础设施市场条件市场条件输入2012-11-15 V17项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理可能影响制订项目章程过程的组织过程资产包括：组织过程资产组织过程资产组织的标准过程、政组织的标准过程、政策，以及组织所采用策，以及组织所采用的标准化的过程定义的标准化的过程定义模板模板历史信息与经验教训历史信息与经验教训知识库知识库输入2012-11-15 V18项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理用来评估制订项目章程的输入具有专
6、门知识或训练的集体或个人可提供此类专家知识工具与技术专家判断专家判断l组织内的其他部门；l顾问；l干系人，包括客户或发起人；l专业与技术协会；l行业协会；l主题专家；l项目管理办公室（PMO）。2012-11-15 V19项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理输出项目章程项目章程2012-11-15 V110项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理制订项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必须的行动进行记录的过程，需要整合一系列相关过程并持续到项目结尾。2012-11-15 V111项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理项目
7、章程项目章程其他规划过程其他规划过程编制项目管理计划需要整合诸多规划过程（成本、采购、质量、人力资源等），其他规划过程的输出都是本过程的输入。政府或行业标准政府或行业标准组织基础设施组织基础设施项目管理信息系统项目管理信息系统输入事业环境因素事业环境因素可能影响制订项目管理计划的事业环境因素包括：人事管理制度人事管理制度2012-11-15 V112项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理可能影响制订项目管理计划过程的组织过程资产包括：组织过程资产组织过程资产标准化的指南、工作标准化的指南、工作指示、绩效考评准则指示、绩效考评准则项目管理计划模板项目管理计划模板变更控制程序变更控制
8、程序输入以往的项目档案以往的项目档案历史信息与经验教训历史信息与经验教训知识库知识库配置管理知识库配置管理知识库2012-11-15 V113项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理在制定项目管理计划时，专家判断可用于：工具与技术专家判断专家判断l很据项目需要确定项目管理过程；l编制包括在项目管理计划中的技术与管理细节；l确定项目所需的资源与技能水平；l定义项目的配置管理级别；l确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程。2012-11-15 V114项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理输出项目管理计划项目管理计划项目管理计划应包含以下内容：1、选定的管理过程和实施
9、程度2、变更管理计划3、配置管理计划4、项目干系人沟通需求5、选定的项目生命期和项目阶段具体而言应包含以下子计划：质量管理计划过程改进计划人员配备管理计划项目范围管理计划进度管理计划成本管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划2012-11-15 V115项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理指导与管理项目执行项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。这些行动包括：l 开展活动实现项目目标；l配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员；l取得、管理并使用资源，包括材料、工具、设备与设施；l 实施已列入计划的方法和标准；l 创造、控制、核
10、实并确认项目可交付成果；l 管理风险并实施风险应对活动；l将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境；l 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；l 收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效；l 收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动。2012-11-15 V116项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理指导与管理项目执行2012-11-15 V117项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理项目管理计划项目管理计划批准的项目变更批准的项目变更在指导与管理项目执行过程中还需实施已批准的变更，并列入计划，包含：输入2012-11-15 V118项目管理部 吴能亮内部文
11、件，注意保密一、项目整合管理事业环境因素事业环境因素可能影响指导与管理项目执行过程的事业环境因素包括：l组织、公司或客户的文化与结构；l基础设施（如现有的设施和固定资产）；l人事管理制度（如员工绩效评价）；l干系人风险承受力；输入2012-11-15 V119项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理组织过程资产组织过程资产可能影响指导与管理项目执行过程的组织过程资产包括：l标准化的指南和工作指示；l对沟通的规定，如沟通媒介、记录保存政策等l问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理及跟踪；l过程测量数据库，用于收集与提供过程和产品的测量数据；l以往项目的项目档案l问题与
12、缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、控制情况、解决方案等。输入2012-11-15 V120项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理专家判断可用于评估“指导与管理项目管理计划执行”所需的输入，同时在此过程中也可用于处理各种技术和管理问题。专家判断包含：工具与技术专家判断专家判断l项目 经理与项目管理团队；l组织内的其他部门；l顾问；l干系人，包括客户或发起人；l专业与技术协会。2012-11-15 V121项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理输出可交付成果可交付成果在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的独特并可验证的产品工作绩效信息工作绩效信息在指导与管理项目
13、执行过程中需常规收集项目活动信息，包含：l可交付成果的状态；l进度进展情况；l已发生的成本。2012-11-15 V122项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理输出变更请求变更请求如在实施项目工作中发现问题，则需提出变更请求，以修改项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度计划或项目质量。更新项目管理计划更新项目管理计划更新项目文件更新项目文件2012-11-15 V123项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理监控项目工作监视和控制项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。l 对照项目管理计划比较项目的实际表现；l 评价项
14、目的绩效，判断是否需要采取纠正或预防措施，必要时提出建议；l 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划；l 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成；l 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持；l 为更新当前的费用和进度信息提供预测；l 在实施批准的变更时进行监视。2012-11-15 V124项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理监控项目工作2012-11-15 V125项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理项目管理计划项目管理计划绩效报告绩效报告报告由项目团队编制，并描述各项活动、已完成工作、里程碑
15、和已识别的问题。绩效报告可用于报告各种关键信息，包含：l当前状态；l报告期内完成的重要工作；l已列入计划的活动；l预测；l问题。输入2012-11-15 V126项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理事业环境因素事业环境因素可能影响监控项目工作过程的事业环境因素包括：l政府或行业标准；l公司的工作授权系统；l干系人风险承受力；输入2012-11-15 V127项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理组织过程资产组织过程资产可能影响监控项目工作过程的组织过程资产包括：l财务控制程序；l对沟通的规定，如沟通媒介、记录保存政策等l问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、
16、识别与处理及跟踪；l过程测量数据库，用于收集与提供过程和产品的测量数据；l风险控制程序；l经验教训数据库。输入2012-11-15 V128项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的信息。项目经理与项目管理团队一起制定所需措施，确保项目绩效达到预期要求。工具与技术专家判断专家判断2012-11-15 V129项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理输出变更请求变更请求更新项目管理计划更新项目管理计划更新项目文件更新项目文件2012-11-15 V130项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理实施整体变更控制整体
17、变更控制的主要原则：避免不必要的变更；举证变更理由和变更方案；评估对其他目标和相关项目的影响；确保变更经过事先确定程序的批准；实施变更后管理2012-11-15 V131项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理实施整体变更控制2012-11-15 V132项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理实施整体变更控制变更控制流程图1 产生变更想法2 分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人取消6 记录变更实施情况7 分发新文档NOYES审批2012-11-15 V133项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理结束项目或阶段结束项目或阶段是完结所有项目管理过
18、程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在结束项目时，项目经理需审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作均已完成，确保项目目标已经实现。如项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需制定程序，以调查和记录提前终止的原因。2012-11-15 V134项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理项目管理计划项目管理计划验收的可交付成果验收的可交付成果输入组织过程资产组织过程资产l对结束项目或阶段的指南或要求（如项目审计、项目评价和移交准则）；l历史信息与经验教训数据库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、风险管理工作的信息、项目选择决策与绩效信息等）。2012-11-15
19、V135项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理专家判断用于开展行政收尾活动，以确保项目或阶段收尾工作符合适用标准。工具与技术专家判断专家判断2012-11-15 V136项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密一、项目整合管理输出最终产品、服务或成果移交组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）作为结束项目或阶段过程的结果，需要更新的组织过程资产包括：l项目档案（在项目活动中产生的各种项目计划、文件，如：项目管理计划、范围计划、成本计划、进度计划等）；l项目或阶段收尾文件（包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及可交付成果移交他人的正式文件）；l历史信息（把历史信息和经验教训信息存入经验
20、教训知识库，供未来项目或阶段使用）。2012-11-15 V137项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程，确定与控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围收集需求收集需求项目范围管理定义并记录干系人需求制定项目和产品详细描述将项目工作分解为易于管理的组成部分正式验收可交付成果监督项目和产品的范围状态2012-11-15 V138项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理收集需求需求可分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项
21、目管理需求、交付需求等。产品需求包括技术需求、安全需求、性能需求等。2012-11-15 V139项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理项目章程项目章程干系人登记册干系人登记册干系人登记册可用来识别那些能提供详细的项目和产品需求信息的干系人。输入从项目章程中了解总体项目需求以及关于项目产品的总体描述，并据此制定详细的产品需求。2012-11-15 V140项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理访谈访谈引导式研讨会引导式研讨会工具与技术焦点小组会议焦点小组会议问卷调查问卷调查群体创新技术群体创新技术与干系人一对一访谈干系人与专家集中讨论跨职能干系人集中讨论，快速定义跨
22、职能需求，协调需求差异群体决策技术群体决策技术头脑风暴法、亲和图等为达成某种期望结果而对未来行动方案进行评估受众多、需快速完成、使用统计分析法2012-11-15 V141项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理需求文件需求文件输出需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。需求文件的组成部分包括：l业务需求或需抓住的机遇l业务目标和项目目标l功能要求l非功能要求l质量要求l验收标准2012-11-15 V142项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理需求管理计划需求管理计划输出需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。需求管理计划的内
23、容包括：l如何规划、跟踪和回报各种需求活动；l配置管理活动，如：如何启动变更、如何分析影响、如何进行跟踪汇报l需求排序过程l产品测量指标及使用这些指标的原因2012-11-15 V143项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理定义范围定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。制定详细的项目范围说明书，以作为将来项目决策的根据。2012-11-15 V144项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理项目章程项目章程需求文件需求文件可能影响定义范围过程的组织过程资产包括：l用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板；l以往项目的项目档案；l以往阶段或项目的经验教训。输入项目章程中
24、包含对项目和产品特征的概括性描述，以及项目审批要求。组织过程资产组织过程资产2012-11-15 V145项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理专家判断用于分析制定项目范围说明书所需的信息。专家判断和专业知识用于处理各种技术细节。工具与技术专家判断专家判断产品分析产品分析产品分析是把概念性的产品描述转化为有形的可交付成果的方法。产品分析技术包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。备选方案识别备选方案识别备选方案识别是用于为项目工作提供不同执行方法的一种技术。2012-11-15 V146项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理说明可交付成果
25、和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解输出项目范围说明书项目范围说明书1、项目目标2、产品范围说明书3、项目可交付成果4、产品验收准则5、项目初步组织6、初步确定的风险7进度里程碑8、资金限制9、费用估算10、项目配置管理要求11、项目技术规定说明书12、批准要求：谁来批准上述内容2012-11-15 V147项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理创建工作分解结构创建工作分解结构（WBS）是将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。2012-11-15 V148项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理项目范围项目范围说明书说明书
26、需求文件需求文件可能影响创建工作分解结构过程的组织过程资产包括：l用于创建工作分解结构的政策、程序和模板；l以往项目的项目档案；l以往阶段或项目的经验教训。输入组织过程资产组织过程资产2012-11-15 V149项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理工具与技术分解分解目的：便于控制程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间步骤：1、识别可交付成果和工作2、确定分解结构3、将上层分解为下层4、核实工作的分解的程度是否必要而又足够不能分解：很远的将来要完成的成果2012-11-15 V150项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理工具与技术分解分解又称工作细目。是WBS中最
27、低层次的可交付成果或项目工作组成部分。2012-11-15 V151项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理工具与技术分解分解2012-11-15 V152项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理工作分解结构工作分解结构输出工作分解结构式以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。范围基准范围基准范围基准是项目管理计划的组成部分，包括：l项目范围说明书l工作分解结构项目文件更新项目文件更新2012-11-15 V153项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理核实范围核实范围是正式验收项目已完成的可交
28、付成果以获得项目干系人正式验收的过程。如果项目提前终止，应查明并记录完成的水平和程度。范围核实与质量控制关系：此过程关心验收；质量控制关心质量要求；质量控制常早于范围核实进行或同步进行。2012-11-15 V154项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理项目管理计划项目管理计划需求文件需求文件确认的可交付成果是指已经完成并经实施质量控制过程检验合格的可交付成果。输入确认的可交付成果确认的可交付成果需求文件说明了全部项目、产品和技术需求，以及项目和产品必须满足的其他需求，连同相应的验收标准。2012-11-15 V155项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理工具与技术
29、检查检查检查是指开展测量、审查与核实等活动，以判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。2012-11-15 V156项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理验收的可交付成果验收的可交付成果输出符合验收标准的可交付成果由客户或发起人进行正式批准。变更请求变更请求项目文件更新项目文件更新对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及未通过验收的原因进行分析并提出适当的变更请求以便进行缺陷补救。2012-11-15 V157项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理控制范围控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制就必须确保所有的变更请求都
30、经过整体变更控制过程处理，未得到控制的变更称为项目范围蔓延。2012-11-15 V158项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理项目管理计划项目管理计划输入项目管理计划中包含以下信息，可用于控制范围：l范围基准：用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更；l范围管理计划：描述如何管理和控制项目范围；l变更管理计划：定义管理项目变更的过程；l配置管理计划：定义需要变更控制的内容并规定变更控制过程；l需求管理计划：说明如何规划、跟踪和报告需求活动并启动需求的变更。2012-11-15 V159项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理工作绩效信息工作绩效信息输入工作
31、绩效信息是关于项目进展情况的信息，如哪些可交付成果已开始、其进展如何、哪些可交付成果已完成等。需求文件需求文件组织过程资产组织过程资产可能影响控制范围过程的组织过程资产包括：l用现有的与范围控制相关的政策、程序、指南；l可用的监督和报告方法。2012-11-15 V160项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理工具与技术偏差分析偏差分析可利用项目绩效测量结果来评估偏差范围基准的程度，确定偏差范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。2012-11-15 V161项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密二、项目范围管理组织过程资产（更新）组织过程资
32、产（更新）输出可能需要更新的组织过程资产包括：l造成偏差的原因；l所选的纠正措施及其理由；l从项目范围控制中得到的其他经验教训。项目文件更新项目文件更新工作绩效测量结果工作绩效测量结果项目文件（更新）项目文件（更新）2012-11-15 V162项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程，目标是采用科学的方法确定进度目标，编制合理、经济的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致。项目时间管理定义活动定义活动估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度排列活动顺序排列活动顺序识别和记录项目活动间的逻辑关系估
33、算所需材料、人员、设备等的种类和数量估算完成单项活动所需工作时间识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动结合活动顺序、时间、资源、约束制定计划监督项目状态以更新项目进展2012-11-15 V163项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理定义活动确定完成项目目标所需要进行的所有具体活动，目标是确保项目团队对项目范围规定的所有活动有一个完整、具体的理解。通过工作分解结构（WBS）已得出项目工作包，其通常还可细分为更小的组成部分，即活动，活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。2012-11-15 V164项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理范围基准范
34、围基准输入在定义活动时，需明确考虑前期范围基准中所描述的项目可交付成果、制约因素和假设条件。2012-11-15 V165项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术分解分解使用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解为更小的、更易于管理的组成部分。滚动式规划滚动式规划滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，对于近期要完成的工作进行详细规划，对于远期工作进行粗略规划。在项目的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。模板模板标准活动清单或以往项目的部分活动清单，经常可作为新项目的模板。2012-11-15 V166项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理活动清单活动清
35、单输出1、包括项目所需要进行的所有进度活动；2、包括每个活动的标志和足够详细的活动描述。活动属性活动属性里程碑清单里程碑清单活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用于扩展对该活动的描述，如：活动编码、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前时间、滞后时间、资源要求、制约因素、假设等。里程碑是在项目中的重要时点或事件。清单列出了所有里程碑，并指明哪些是强制性的（如合同要求），还是选择性的（根据历史信息确定的）。2012-11-15 V167项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理排列活动顺序排列活动顺序时需审查WBS中的活动、产品说明书、假设和约束条件，以决定活动之间的逻辑关系。项目活动排
36、序应考虑的因素：项目活动排序应考虑的因素：u以提高经济效益为目标，选择所需费用最少的排序方案；u以缩短工期为目标，选择能有效节省工期的排序方案；u优先安排重点工作，持续时间长、技术复杂、难度大的工作，为先期完成的关键工作；u考虑资源利用和供应之间的平衡、均衡，合理利用资源。2012-11-15 V168项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理活动清单活动清单输入活动属性中可能说明了必须的事件顺序或者确定紧前紧后关系。活动属性活动属性里程碑清单可能确定了特定里程碑的进度日期。里程碑清单里程碑清单2012-11-15 V169项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技
37、术紧前关系绘图法紧前关系绘图法结束开始：A必须结束，B才能开始。（FS）结束结束：结束前，必须结束。(FF)开始结束：结束前，必须开始。(SF)开始开始：开始前，必须开始。(SS)ABABABABPDM包括四种依赖关系或逻辑关系70内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术确定依赖关系确定依赖关系三种依赖关系三种依赖关系硬逻辑（强制性依赖关系）：硬逻辑（强制性依赖关系）：p 必须先盖下层，才能盖上层外部逻辑（外部依赖关系）：外部逻辑（外部依赖关系）：p 依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪软逻辑（可自由决定的依赖关系）：软逻辑（可自由决定的依赖关系）：p 可以先高尔夫，再游泳，也可反之
38、进行内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术利用时间提前量与滞后量利用时间提前量与滞后量2天提前提前活动A完成2天后，活动B才能开始。-2天滞后滞后活动A完成2天前，活动B必须开始。内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术进度网络模板进度网络模板可利用标准化的进度网络图模板，来加快项目活动网络图的编制速度。内部文件，注意保密三、项目时间管理项目进度网络图项目进度网络图输出项目进度网络图是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系的图形。在决定以何种顺序安排项目活动时，要解决以下三个方面的问题：在该活动可以开始之前，哪些活动必须已经完成？哪些活动可以与该活动同时开始？哪些活动只有在该活动完成
39、后才能开始？2012-11-15 V174项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理估算项目资源确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。2012-11-15 V175项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理活动清单活动清单输入从活动清单中可以识别哪些活动需要资源。活动属性活动属性在定义活动和排列活动顺序过程中所确定的活动属性是估算活动清单中各项活动所需资源的主要输入。资源日历资源日历包含项目可用资源及可用时间的工作时间日历。2012-11-15 V176项目管理部 吴能亮内
40、部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术备选方案分析备选方案分析很多进度活动都有若干种可选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源、使用不同规模或类型的机器等。出版的估算数据出版的估算数据自下而上估算自下而上估算将活动进一步细分，然后估算资源需求，再把这些资源需求汇总起来，得到每一个活动的资源需求。2012-11-15 V177项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理活动资源需求活动资源需求输出通过估算活动资源过程，识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数量。在资源需求文件中，应说明每一种资源的估算依据。资源分解结构资源分解结构资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结
41、构。资源类别：人力、材料、设备和用品。资源类型：技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。2012-11-15 V178项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需的时间的过程。需要根据活动的工作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历进行估算。对活动持续时间的估算是渐进明细的。2012-11-15 V179项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理活动清单活动清单输入活动属性活动属性活动资源需求活动资源需求估算的活动资源需求对活动持续时间会产生影响，因为大多数活动的持续时间都会受分配给他们的资源及其可用性影响。资源
42、日历资源日历在估算活动资源过程中编制的资源日历中包括了人力资源的种类、可用性和能力、对进度活动持续时间有显著影响的设备和材料资源。2012-11-15 V180项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术类比估算类比估算以过去类似项目的参数值为基础。估算未来项目的同类参数或指标，类比估算的准确性取决于：是否项目确实一样；是否人员具备必要专业知识。参数估算参数估算自下而上估算自下而上估算通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。最可能时间最乐观时间 平均估算值=（最可能时间*4+最乐观+最悲观）/6最悲观时间活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量201
43、2-11-15 V181项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术储备分析储备分析应急储备又称为时间储备或缓冲时间，用来应对进度方面的不确定性。可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定时间段或定量分析确定。2012-11-15 V182项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理活动持续时间估算活动持续时间估算输出对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计。2012-11-15 V183项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。宗旨在于确定项目活动的计划开始日期
44、和计划完成日期并确定相应的里程碑。在得到批准后，该进度计划即称为基准，用于跟踪项目绩效。2012-11-15 V184项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理活动清单活动清单输入活动属性活动属性活动资源需求活动资源需求项目进度网络图项目进度网络图资源日历资源日历活动持续时间估算活动持续时间估算项目范围说明书项目范围说明书2012-11-15 V185项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术进度网络分析进度网络分析分析技术：关键路径法；关键链法；假设情景分析；资源平衡。计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始时间，以及最早与最晚完成时间。2012-11-15 V1
45、86项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术关键路径法关键路径法开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、关键路径可能有一条或多条，越多意味着风险越大2、不考虑任何资源限制，计算出全部活动理论上的开始与完成日期3、总时差（路径时差）决定进度安排灵活性4、时差（活动时差）决定后续活动安排灵活性2012-11-15 V187项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术关键链法关键链法1、在资源有限时，调整项目进度表的一种进度网络分析技术。2、资源约束型关键路径就是关键链。资源平衡资源平衡96 13206 132031017596 13206 13203
46、10175将非关键路径上的资源转移到关键路径上2012-11-15 V188项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术假设情景分析假设情景分析基于已有的进度计划，考虑假设情景，根据分析结果评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况得影响而编制应急或应对计划。利用时间提前量与滞后量利用时间提前量与滞后量2012-11-15 V189项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术进度压缩进度压缩开始B 5天A 10天结束1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进：改变活动逻辑关系总历时为15天开始B 5天A 5天结
47、束总历时为10天开始B 5天A 10天结束总历时为10天2012-11-15 V190项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理项目进度计划项目进度计划输出里程碑图标示出主要进度里程碑（项目中重大事件或时点）的概括性进度表。事件分包合同签署产品规格完成设计评审完成子系统测试完成第一台样机测试完成生产计划完成FebJanMar当前日期MayJunJulAugApr2012-11-15 V191项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理项目进度计划项目进度计划输出横道图/甘特图任务1、表示进度信息的最古老的方法之一，1917年由科学管理先驱亨利甘特发明。2、可以显示活动历时长短
48、，适合向管理层汇报2012-11-15 V192项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理项目进度计划项目进度计划输出项目进度网路图2012-11-15 V193项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理进度基准进度基准输出进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。该进度计划得到认可和批准后即成为进度基准，表明基准开始日期和基准完成日期。进度数据进度数据项目进度计划所使用的进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性以及已知的全部假设条件与制约因素。2012-11-15 V194项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理控制进度监督项目状态以更
49、新项目进展、管理进度基准变更过程。进度控制需要：判断项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响；确定项目进度是否已经发生变更；在变更实际发生时对其进行管理。2012-11-15 V195项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理项目管理计划项目管理计划输入项目进度计划项目进度计划工作绩效信息工作绩效信息关于项目进展情况得信息，如：哪些活动已经开始，进展如何，哪些活动已经完成等。项目管理计划包含进度管理计划和进度基准。进度管理计划描述了如何管理和控制项目进度；进度基准用来与实际结果相比较。2012-11-15 V196项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术
50、绩效审查绩效审查绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，以决定是否需要针对进度偏差采取纠正措施。偏差分析偏差分析资源平衡资源平衡采用进度绩效测量指标来评价相对于进度基准的偏差大小，分析相对于进度基准的偏差原因和程度，并确定是否需要采取纠正或预防措施。用于优化资源限制下的工作分配。假设情景分析假设情景分析用于考察各种情形，以便使项目进度与计划相符。2012-11-15 V197项目管理部 吴能亮内部文件，注意保密三、项目时间管理工具与技术调整时间提前量与滞后量调整时间提前量与滞后量设法使进度落后的活动赶上计划。进度压缩进度压缩设法使进度落后的活动赶上计划。2012-11-15 V198项目管理部