《第6章,决策.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第6章,决策.pptx（42页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、ninth editionninth editionSTEPHEN P.ROBBINSSTEPHEN P.ROBBINSPowerPoint Presentation by Charlie CookPowerPoint Presentation by Charlie CookThe University of West AlabamaThe University of West AlabamaMARY COULTERMARY COULTER制定决策：制定决策：管理者工作的本质管理者工作的本质第第6章章 2007 Prentice Hall,Inc.2007 Prentice Hall,Inc.
2、All rights reserved.All rights reserved.学习纲要学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节决策制定过程决策制定过程决策制定过程决策制定过程 定义决策和决策制定过程定义决策和决策制定过程定义决策和决策制定过程定义决策和决策制定过程 描述决策制定过程的八个步骤描述决策制定过程的八个步骤描述决策制定过程的八个步骤描述决策制定过程的八个步骤作为决策者的管理者作为决策者的管理者作为决策者的管理者作为决策者的管理者 详述理性决策的假设详述理性决策的假设详述理性决策的假设详述
3、理性决策的假设 描述有限理性、满意和承诺升级的概念描述有限理性、满意和承诺升级的概念描述有限理性、满意和承诺升级的概念描述有限理性、满意和承诺升级的概念 解释直觉决策解释直觉决策解释直觉决策解释直觉决策 比较程序化和非程序化决策比较程序化和非程序化决策比较程序化和非程序化决策比较程序化和非程序化决策2 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*学习纲要学习纲要 (续续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节作为决策者的管理者作为决策者的管理者作为决策者的管理者
4、作为决策者的管理者 (续续续续)比较决策制定的三个条件比较决策制定的三个条件比较决策制定的三个条件比较决策制定的三个条件 解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准 描述决策制定的四种风格描述决策制定的四种风格描述决策制定的四种风格描述决策制定的四种风格 详述管理者可能表现出来的详述管理者可能表现出来的详述管理者可能表现出来的详述管理者可能表现出来的1212种决策制定的偏见种决策制定的偏见种决策制定的偏见种决策制定的偏见 描述管理者如何应对决策失
5、误和偏见的负面影响描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响 解释管理上的决策制定模型解释管理上的决策制定模型解释管理上的决策制定模型解释管理上的决策制定模型3 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*学习纲要学习纲要 (续续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节当今世界决策的制定当今世界决策的制定当今世界决策的制定当今世界决策的制定 解释在当今世界中管理者如何能制定有效的
6、决策解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策 列出有效的决策制定过程的六个特点列出有效的决策制定过程的六个特点列出有效的决策制定过程的六个特点列出有效的决策制定过程的六个特点 描述高度可靠性组织的五个特点描述高度可靠性组织的五个特点描述高度可靠性组织的五个特点描述高度可靠性组织的五个特点4 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策制定决策制定决策决策在两个或多个方案中做出选择在两个或多个方案中做出选择决策制定过程决策制定过程识别决策问题和确定决策标准，以及为
7、每个决策标准识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重分配权重开发、分析和选择解决问题的备选方案开发、分析和选择解决问题的备选方案实施备择方案实施备择方案评价决策结果评价决策结果5 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表图表图表 6161决策制定过程决策制定过程决策制定过程决策制定过程6 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*步骤步骤 1：识别决策问题：识别决策问题问题问题现在状态和希望状态之间的差异现在状态和希望状态之间的差异问题特征问题特征管理者意识到问题存在是管理者意识
8、到问题存在是“问题问题”就变成了就变成了“问题问题”迫于压力去解决问题迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源动的资源7 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*步骤步骤 2：确定决策标准：确定决策标准决策标准是解决问题很重要的因素决策标准是解决问题很重要的因素花费花费投资所需要的投资所需要的 风险风险失败的概率失败的概率顾客的期望顾客的期望 企业成长企业成长步骤步骤 3：为决策标准分配权重：为决策标准分配权重决策标准不是同等重要的：决策标准不是同等重要的：为每一项标准
9、分配权重，以便正确地规定他们的优先为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序次序8 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表图表图表 62 62 电脑采购决策的指标和权重电脑采购决策的指标和权重电脑采购决策的指标和权重电脑采购决策的指标和权重指标指标 权重权重存储量存储量 10电池寿命电池寿命 8携带重量携带重量 6保修保修 4显示质量显示质量 39 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*步骤步骤 4：开发备择方案：开发备择方案确定可行的备择方案确定可行的备择方案列出可以解决问题的
10、备择方案，无需进行评估列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估步骤步骤 5：分析备择方案：分析备择方案评价备择方案的优缺点评价备择方案的优缺点基于步骤基于步骤2 2和步骤和步骤3 3评价备择方案解决问题的能力。评价备择方案解决问题的能力。10 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表图表图表 6363根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估11 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved
11、.*步骤步骤 6：选择备择方案：选择备择方案选择最优方案选择最优方案选择得分最高的方案选择得分最高的方案步骤步骤 7：实时备择方案：实时备择方案把备择方案付诸行动把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动决策付诸行动12 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表图表图表 64 64 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价13 2007 Prentice H
12、all,Inc.All rights reserved.*步骤步骤 8：评价决策结果：评价决策结果通过方案产生的结果判断其合理性通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何选择方案的实施对问题解决的有效性如何?如果问题没有解决，问题出在哪里如果问题没有解决，问题出在哪里?14 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表图表图表 65 65 管理职能中的决策管理职能中的决策管理职能中的决策管理职能中的决策15 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*制定决策制定决策理性理性
13、管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是：完美理性决策者隐含的假设是：vv是完全合理的，客观的，合乎逻辑的是完全合理的，客观的，合乎逻辑的vv已经仔细审视问题、查明所有可行的选择已经仔细审视问题、查明所有可行的选择vv有清晰具体的目标有清晰具体的目标vv将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先16 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表图表图表 66 66 理性假设理性
14、假设理性假设理性假设17 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*制定决策制定决策(续续)有限理性有限理性管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制能力的限制有限理性决策者隐含的假设：有限理性决策者隐含的假设：vv没有搜索出并了解所有的备择方案没有搜索出并了解所有的备择方案vv将满足于将满足于能解决问题的第一种解决方案能解决问题的第一种解决方案而不是考虑所有的而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化方案，选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响对制定决策的影响vv承诺升级：
15、承诺升级：在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的证据证明已经做出的决策是错误的 18 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*直觉作用直觉作用直觉决策直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断的判断 19 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表图表图表 67 67 直觉是什么？直觉是什么？直觉是什么？直觉是什么？资料来源:Based on L.A.
16、Burke and M.K.Miller,“Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,”Academy of Management Executive,October 1999,pp.9199.20 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*问题和决策的类型问题和决策的类型结构良好问题结构良好问题目的明确目的明确问题是熟悉的问题是熟悉的 (以前发生过以前发生过)容易完整定义容易完整定义 有关问题的信息容易定义和收集有关问题的信息容易定义和收集程序化决策程序化决策重复的决定，可以由一个常规
17、的方法处理重复的决定，可以由一个常规的方法处理 21 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*程序化决策的类型程序化决策的类型政策政策决策关于结构优良问题通用指南决策关于结构优良问题通用指南程序程序一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题问题规则规则一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么22 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*政策、程序和规则例政策、程序和规则例政策政策接受所有客户退回的商
18、品接受所有客户退回的商品程序程序按照退货文件完成所有的步骤按照退货文件完成所有的步骤规则规则超过超过$50.00$50.00的退款必须经管理者批准的退款必须经管理者批准购买时没有使用信用购则退还现金购买时没有使用信用购则退还现金23 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*问题和决策问题和决策(续续)结构不良问题结构不良问题这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的完整的需要开发专门的解决方案需要开发专门的解决方案非程序化决策非程序化决策具有唯一性和不可重复性的解决方案具有唯一性和不可重复性
19、的解决方案根据问题制定解决的方案根据问题制定解决的方案24 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表图表图表 68 68 程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策25 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策制定条件决策制定条件确定性确定性在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知的，管在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知的，管理者可以指定出精确的决策理者可以指定出精确的决策风险性风险性在风险性条件下，管理者能够依照选择方案估计出
20、结在风险性条件下，管理者能够依照选择方案估计出结果果26 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表图表图表 69 69 增加一条索道的收入期望值增加一条索道的收入期望值增加一条索道的收入期望值增加一条索道的收入期望值 事件事件期望收入期望收入概率概率=方案期望收入方案期望收入 大雪大雪$850,0000.3=$255,000正常降雪正常降雪 725,0000.5=362,500 小雪小雪 350,0000.2=70,000$687,50027 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策制定
21、条件（续）决策制定条件（续）不确定性不确定性在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息和决策者心理定位的影响得的有限信息和决策者心理定位的影响vv最大最大：最大最大：最大最大：最大最大：乐观的管理者将会遵循最大最大选择乐观的管理者将会遵循最大最大选择最大化最最大化最大可能收益大可能收益vv最大最小：最大最小：最大最小：最大最小：悲观管理者将遵循最大最小选择悲观管理者将遵循最大最小选择最大化最小可最大化最小可能的收益能的收益vv最小最大：最小最大：最小最大：最小最大：期望最小化其最大期望最小化其最大“遗憾遗憾”的选择原则的选择原则28
22、 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表图表图表 610 610 收益矩阵收益矩阵收益矩阵收益矩阵29 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表图表图表 611611遗憾矩阵遗憾矩阵遗憾矩阵遗憾矩阵30 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策类型决策类型决策风格的维度决策风格的维度思考方式思考方式vv理性理性,有序，一致有序，一致vv感性，创造性，独特的感性，创造性，独特的模糊承受力模糊承受力vv低承受力：低承受力：需要一致、有
23、序需要一致、有序vv高承受力：高承受力：同时处理多种想法同时处理多种想法31 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策类型决策类型(续续)决策者的类型决策者的类型命令型命令型vv只考虑少量信息，评估少数方案只考虑少量信息，评估少数方案分析型分析型vv特殊环境下慎重决定特殊环境下慎重决定概念型概念型vv做决定时具有广泛的看法，愿意考察更多的选择做决定时具有广泛的看法，愿意考察更多的选择行为型行为型vv与他人相处融洽，愿意接受建议，避免冲突与他人相处融洽，愿意接受建议，避免冲突32 2007 Prentice Hall,Inc.All right
24、s reserved.*图表图表图表图表 612 612 决策制定矩阵决策制定矩阵决策制定矩阵决策制定矩阵33 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表图表图表 613 613 常见的决策制定错误和偏见常见的决策制定错误和偏见常见的决策制定错误和偏见常见的决策制定错误和偏见34 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策的偏见和错误决策的偏见和错误启发式偏见启发式偏见使用使用“经验法则经验法则”以简化决策过程以简化决策过程过度自信偏见过度自信偏见对自己及其表现持盲目乐观态度对自己及其表现持
25、盲目乐观态度即时满足偏见即时满足偏见选择立即获得收益和降低成本的方案选择立即获得收益和降低成本的方案35 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策的偏见和错误决策的偏见和错误(续续)锚定效应偏见锚定效应偏见把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息选择性认知偏见选择性认知偏见基于决策者偏见看法选择组织和解释事件基于决策者偏见看法选择组织和解释事件证实偏见证实偏见寻找信息，重申过去的选择，对矛盾问题轻视寻找信息，重申过去的选择，对矛盾问题轻视36 2007 Prentice Hall,Inc.All rig
26、hts reserved.*决策的偏差和错误决策的偏差和错误(续续)框架效应偏见框架效应偏见决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面面有效性偏见有效性偏见过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性典型性偏见典型性偏见进行类比，以相似度判断事件发生的可能性进行类比，以相似度判断事件发生的可能性随机性偏见随机性偏见从随机事件中归纳出某种结论从随机事件中归纳出某种结论37 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策的偏差和错误决策的偏差和错误(续续)沉没成本偏
27、见沉没成本偏见忘记现在的行为不能纠正过去，并不关心未来的结果忘记现在的行为不能纠正过去，并不关心未来的结果自利偏见自利偏见居功自傲，将失败归咎于外部因素居功自傲，将失败归咎于外部因素后见偏见后见偏见当已了解某一事件的结果后，决策者错误的以为准确当已了解某一事件的结果后，决策者错误的以为准确地预见了该结果地预见了该结果38 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表图表图表 614 614 管理决策制定概览管理决策制定概览管理决策制定概览管理决策制定概览39 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved
28、.*当今世界决策的制定当今世界决策的制定如何制定有效的决策：如何制定有效的决策：理解文化差异理解文化差异掌握推出时机掌握推出时机使用有效的决策过程使用有效的决策过程高度可靠性组织的习惯高度可靠性组织的习惯 (HROs)(HROs)不会被胜利冲昏头脑不会被胜利冲昏头脑听从一线专家的建议听从一线专家的建议可以应对突发事件并提供解决方案可以应对突发事件并提供解决方案利用复杂性利用复杂性不但进行预测，还会预测自己能力的极限不但进行预测，还会预测自己能力的极限40 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*有效决策过程的特点有效决策过程的特点关注什么是重要的
29、关注什么是重要的有逻辑、保持一致性有逻辑、保持一致性运用主观和客观思维，并把直觉思维与分析相融运用主观和客观思维，并把直觉思维与分析相融合合解决一个特定的困境，它仅需要尽可能多的信息解决一个特定的困境，它仅需要尽可能多的信息和分析和分析鼓励并指导搜集相关信息和观点鼓励并指导搜集相关信息和观点简单，可靠，易于使用和灵活简单，可靠，易于使用和灵活41 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*相关术语相关术语 决策决策 决策制定过程决策制定过程 问题问题 决策标准决策标准 理性决策理性决策 有限理性有限理性 满意满意 承诺升级承诺升级 直觉决策直觉决策 结构良好问题结构良好问题 程序化解决程序化解决 程序程序 规则规则 政策政策 结构不良问题结构不良问题 非程序化决策非程序化决策 确定性确定性 风险风险 不确定性不确定性 命令型风格命令型风格 分析型风格分析型风格 概念型风格概念型风格 行为型风格行为型风格 启发式启发式 企业绩效管理企业绩效管理(BPM)(BPM)软件软件42 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*