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1、组织行为学形成性考核册答案组织行为学作业1一、案例分析（50分）王安电脑公司a思考题：1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种?a 2、 这种人性观在管理方式上是如何体现的？3、假如用M=E*V来表达王安激励员工的过程，那么请你指 出这个模型中什么是目的、变量和关系。a答：（1）从案例 我们可以看出王安目光远大，办事果断，僮得人才开发的重 要，充足重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、 理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工 的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从 不插手一个具体项目的平常管理工作，只是在他认为非要他 管不可的时候，他才露面。并且公
2、司内部每一个员工的意见 他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每 一个人的积极性。根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性 的假设此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉； 第二、人们在实现他们所承诺的目的任务时，会进行自我管 理和自我控制；第三、对目的、任务的承诺取决于实现这些 目的、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一 般的人不仅懂得接受，并且懂得去寻求负有职责的工作；第 五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度 的管理知识方面的培训，而事实证明刘工的确不符合这个空 缺的规定，特别是他不懂得安抚员工、缺少包容性、违反组 织利益报私仇等不利组织
3、稳步发展的缺陷。3.沟通渠道不流 畅信息流通缓慢，透明度不高，五组又领了一项有出国考察 机会的设计任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自 己一个人去。这里就能体现沟通有问题了，主管与职工的沟 通渠道太少了，对职工的工作近况没有及时了解并对其超过 职责范围的进行合理控制，导致内耗十分严重，乃至无法正 常工作。4.组织文化不被认同，组织目的不明确 就去美国 这件事情来说，在大家都可以去的情况下，派高工去的成本 是最低的，而事实上是派了李工去，主管主线不考虑成本问 题，无视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织 文化的一种不认同；尚有刘工对李工无法顺利进行工作的态 度也是对组织文化的一
4、种挑战，职工们没有达成一种对组织 发明利润的共识。公司文化没有让职工朝着组织的发展方向 去努力。个人建议：L完善组织选拔制度，做到选拔有根 有据，并让职工认同自己的主管；2.对主管做好各方面的 培训工作，让其与组织文化相融合，适应不断变化的工作环 境；3.让员工明确自己的职责，制订有效的奖惩职工行为的 制度措施，提高员工的工作效率，提高组织的竞争力；4.摆 正员工对组织利益的见解，让制度占主导地位，并与人情 相结合，减少内耗成本。a a组织行为学作业4如何成为一名成功的管理者在未来竞争剧烈的社会里，对成功的管理者的素质规定愈来 愈高。未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只 是精通领导艺
5、术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工 作，还要有力地领导自己的团队在同心合力完毕既定目的的 同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具有的 十种关键素质是：L战地指挥家。越来越多的实践表白：公司需要的是能控制 局面的领军人物一一可以像装甲坦克一般用低沉的语调镇 住整个会议室、不管有多大困难和障碍都能达成目的的人。 做生意就像是打仗，而作为职业经理，最佳是战地指挥家。A 2,胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之 过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容 和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和 地位更重要。3.团队组建、信念的传播能力。未来的公司更需
6、要团队组建 者和信念的传播者一一即可以与雇员建立良好关系，向员工 灌输公司忠诚理念的人。4A .感染力和凝聚力。能用言 传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增长感染力、 凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位 所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定 人们的信念。A 5 .“做大梦”的能力。可以对领导班子成 员提出的众多议题，提出自己新奇的思想、建设性的意见或 建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、 想得更远。6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的 意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择 人们普遍接受和认可的方式，让一
7、颗博大的仁爱之心赢得众 人的支持。7A .预知能力。技术和全球化规定人们在工作 中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息 万变。这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当公司出现经济 变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那 样，及时医治自己的公司是非常了不起的。A 9 ,致力培养 员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上 司的器重，而更重要的是无形中提高了公司的内在价值，实 现了个人、集体同升共荣的价值观。10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公 关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才干不断拓展公司
8、 的生存发展空间。组织行为学作业5一、单项选择题1、B2、C3、B4、B5、A6、A7、B8、A9、A 10、Da a 二、多项选择题a 1、ACDE 2、ABC 3、ADE 4、ABCD 5、ACDE6a、ACDE 7、ABCDE 8、ACD 9、ABC 1 0、AB三、判断题b、X 2、X 3、义4、X 5、X四、问答题k、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学 有何重要意义？ a答：组织行为学是综合运用与人有关的各 种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规 律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力， 以便更有效地实现组织目的的一门科学。加强组织行为学的研究和应用，对
9、于改善管理工作和提高管 理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改善领导作风和提 高领导水平，对于提高工作绩效，对于改善干群关系，调动 广大职工群众的积极性、积极性和发明性，增强公司事业单 位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：(1)有助于加强以人为中心的管理，充足调动人的积极性、 积极性和发明性a (2)有助于知人善任，合理地使用人才(3)有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心 力，促进社会的和谐发展(4)有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系 有助于组织变革和组织发展A 2、什么是气质？气质差异有何作用？ a答：气质，被定义 为是一种心理活动的动力性特点。它与我们平常生活
10、中提到 的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进 行分析的工作，在人类社会初期就有记载。根据神经类型特 点与心理动力性特点的结合，人们拟定典型的气质的类型涉 及以下四种：多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质。气质差异的 应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育，此外，要选拔 和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高 培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质 发展原则。3A a、群体决策的有哪些方法？答:群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿 法）；方案前提分析法；非交往型程序化决策术。ga、人 际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？ a答：人际
11、交 往的原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人 际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众 两个方面入手。a 5、什么是工作压力？如何对的结识和对的对待工作压 力？ A答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付 的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反映。它是人和 环境的互相作用的结果，是机体内部状态，是焦急、强烈的情 绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反映。压力在心 理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成: 一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上 可测量的变化和个体行为组成的反映。a 组织行为学家 的研究成果表白，个人是否可以体验到工
12、作压力，重要取决 于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这 是由于每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体 验完全是因人而异的。a 压力所引起的情感反映因人而 异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各 种因素的制约。a 人们体验到压力之后，就会有反映。这 种反映可以是畏缩或者奋争。这种反映影响到肌肉、眼睛、 呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准 备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速得 到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三 个方面。a 压力产生的后果有积极和悲观两种，但通常 更多的是表现在悲
13、观方面。在美国研究人员发现，每年由于 与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下降的损失高达60 0亿美元。压力的悲观作用表现在生理、情绪和行为三个 方面。压力对生理的影响涉及：血压升高、尿频、易怒、缺 少食欲等。压力对情绪的影响涉及：发怒、忧虑、意志消沉、 影响自尊心、智力功能减少、神通过敏、激动、对领导的愤 慨、以及对工作不满等。压力对行为影响涉及：工作绩效减 少、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟 通等。A低于中档水平的压力感有助于员工提高工作绩效。 但经受的压力感水平过高，或中档水平压力感连续的时间过 长，都会使员工绩效减少。这时就需要管理人员采用行动通 过组织途径来改变行为方
14、式以减轻和抵消压力员工个人可 以积极参与体育活动，从而增强抵消压力的本领。五、论述题：试述如何评价组织行为的有效性？答:现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只 有顺应历史潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功 能，提高自身的灵活性和适应能力，才干求得生存和发展。组 织变革与发展的目的就是要实现组织行为的合理化，组织行 为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的 结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应 性，发明出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过 程。组织行为合理化必须有一定的标准，它是对组织活动全 过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个
15、 综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为 准则涉及明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立 诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织 对内行为规范和对外行为规范构成一个有机的评价体系。这 个体系涉及组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则 和尺度。具体来讲它涉及组织结构的合理化、组织运营要素 的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。六、案例分析a答：（1）由于唐文为了便于自己对公司进行 集中领导，有助于他实行控制与管理，所以要对以前的组织 结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构： 他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有 集
16、中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有助于提 高办事效率；秩序井然,使整个组织有教高稳定性的优点。 原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、 管理跨度不合理等缺陷。a（2）唐文改革组织结构也许碰 到以下问题： 来自公司上下员工观念上的阻力；a 因地位变化产 生的阻力；来自人们的生活习惯方面的阻力；A 来自社会环境 方面的阻力，如人们的职责或批评等。3）他应当分以下环 节予以实行：要开展宣传教育活动；要运用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；A 举办培训班，号召人们促进与支持改革；奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强 支持改革的因素，削弱反对因素。想象力、
17、机智和发明性的能力。（2）按照Y理论的假设，主管人员就不会太紧张是否对职工 给予了足够的体贴和关心了，而会较多地考虑如何才干使工 作自身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。管理自我 实现的人应重在发明一个使人得以发挥才干的工作环境，此 时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者 的作用，从旁给予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在 性的转到内在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发 起职工的积极性，转到组织只是为职工的积极性提供一个表 现与发挥的机会而已，而这种积极性是本来就存在的，只但 是要把它引向组织的目的。在管理制度上给予自我实现的人 以更多的自主权，实行自我控制，让工人参
18、与管理和决策， 并共同分享权力。（3）假如用M=E*V来表达王安激励员工的过程，那么这个模型 中目的是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解 和信赖。激发力量=效价X盼望值（M = V. E） M代表激发 力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发 其内在潜力的强度。它表白人们为达成设立的目的而努力的 限度。V代表效价，是指目的对于满足个人需要的价值，即 一个人对某一结果偏爱的强度。（-1 WVW1）。E代表盼望 值，是指采用某种行为也许导致的绩效和满足需要的概率。 即采用某种行为对实现目的也许性的大小。（OWE W 1 ）。总 二、案例分析（50分）研究所里来了个老费思考题：
19、a 1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性 特性。、季老对这样的部下应如何管理？ 3A、根据态度 平衡理论，季老应如何帮助鲍尔敦使他达成心理平衡？考答案:a 1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交 往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为， 工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性， 不愿受约束，也不修边幅。A老鲍：从文中可看出属内倾型 性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的 行为，碰到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任 性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到 晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。季老：从文中可看出他是个不错的领
20、导，有事业心，责任感 强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，发明条件调动下属 的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的 上下级关系，易于沟通。2、季老对这样的部下在管理上应注意：A （1）注意性格顺 应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不同样，在工作中要 注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权 利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们 两人分开，以利工作开展。2缶）注意能力阈限的原则，考 虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。(3)从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自 的长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使 他们相
21、处更加融洽。a 3、心理学家海德的态度平衡理论认 为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。如：甲 喜欢乙，则甲对乙的服装也很欣赏。当个体对单元的知觉与 对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系则出现不 平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变化，从而使个 体改变情感关系，以恢复平衡关系。这一理论用于案例，则 产生如下结果。季老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下，对他 说：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会， 你有多大本领就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限 制你才干的发挥的有一回，他在对几个报废的克兰逊元 件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器 的主意。季副
22、所长知道后，很重视也很热心，不久拨出了人 成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开 发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归 的事了。A组织行为学作业课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公 司小苗的成长A规定：同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然 后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言， 接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在 小组发言稿上署名后交给授课老师，记做形考成绩。）问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的 成长过程。答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得 到满足的条件下，
23、尚有对权力的需要、对归属和社交的需要、 对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增长 奋斗精神，对行为起重要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司 的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实 例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他发明了高成就的 机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必 要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。 当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不 同的情况要做具体的分析。1A、本人分析的观点：A从 小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的重 要技术骨干，并为公司做出了重大奉献。我觉得公司领导在 小苗的成长过程中重要是
24、很好地运用了内容激励理论中的 需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台， 实现自己的抱负。2、记录同学的发言A A同学发言我觉得公司领导重要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的 潜能得到了充足的发挥，满足了小苗的成就感。a B 同 学发言A我觉得公司领导充足注重了激励因素，通过奖励 住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。C同学发言我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具 有挑战性，让小苗在公司中有追求抱负有奔头，能让他学有 所用。A D同学发言我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任 的因素，让刚刚毕业的小苗承担了公司重要的科研任务从而 让小苗不久地成长起
25、来。E同学发言A我觉得公司领导可以清楚地根据小苗本人的 特点，充足地结识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需 要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小 苗在现实中有实力、有成就、有信心。结论：案例中小苗的成长过程充足说明，如何激发人的工作积极性 是年轻人成长的关键，要弄清楚人在如何的条件下，人会更 加乐意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就 需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出 发，来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱 和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、 成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的 是尊重、自我实现
26、、成就感，而公司对他的奖励更是对他成 长很好的促进。A组织行为学作业3一、案例分析（5 0分）爱通公司公司里的员工关系思考题：（1）明娟和阿苏之间产生矛盾的因素是什么（2 ）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行36 ）从 本案例中，你对如何解决人际关系有何启发？答：（1）由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。 （2）威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目的的策 略，如给他们设立一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿 苏之间沟通信息，协调认知。a（3）改善人际关系一定要体 现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平 共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相 信
27、威恩的话。这一过程启发我们应当依据人际交往的原贝!, 运用科学的方法，帮助下属对的解决好人际关系方面的问 题。二、案例分析（50分）红旗轻工设计院问题：（1）刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领 导理论分析刘工的领导行为特性。（2）院长为什么要撤刘工的组长职务?请用领导素质理论分 析刘工的个人素质特点。（3）请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为什么 不仅拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇公司 另谋高就？4。)请用管理方格图理论分析院长的领导风格 特点。A ( 5 )这个案例对你有哪些启示如何结识领导者权 力的来源答：(1)由于程序缺少公平，刘工缺少管理能力，既想用权 又
28、想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的 非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让 非正式群体占据主导地位。(2)刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺少创新。(3)王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。(4)院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和 手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应当缺 少沟通，不应当缺少程序公平。5G )红旗轻工设计院是一 个走向市场、知识性员工聚集的公司，这样的公司规定自身 的独创能力比较强，规定独立意识比较高，这样的公司寻求 彼此尊重，寻求平等的支撑系统，公司尊重知识、人格和发明 发明，对软环境比对硬环境规定更高，
29、这与其他技术含量低 的公司的管理规定是不同样的。我认为要任命设计室负责人, 必须跳出设计院公开招聘，因素是：领导风格适应公司性质， 可以真正做到程序公平；避免非正式群体的悲观作用；掺沙 子，打散原有人事结构，可以使公司内部互相沟通。A规定： 请你分析为什么出现这种情况，并提出你的建议。a答:红旗 轻工设计院案例1.制度不完善 绩效考核制度 从这个 院的选拔可以发现，绩效考核似乎只是作为薪酬的一种考核 手段，并没有把它运用到选拔层面上，但根据马斯洛需求理 论，这个院它忽略了高层管理者更需要已经不是金钱了，更 需要的应当是成就感，认同感，所以就导致了后来高工和李 工的强烈不公平感。试问职工们怎么能
30、看到靠努力工作去晋 升的前景呢？职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会 去努力提高自己的业绩了。职工行为规范制度职工们对 职责不明确，对公司的制度视而不见，有聊天，看报，念英语, 听录音机，可就没人干活；对上司分派的任务也不配合，主 线调动不了员工；而刘工对职工们不负责任的行为束手无 策，对员工的不配合却暗自快乐自己终于可以报仇了，并没 有采用一定的措施加以管制，即制度对职工没有管制作用。 刘工对组织自身就不负责任，还怎么能给予高位呢？选 拔制度 虽然选了刘工来填补这个空位，但院长的选拔依据 仅仅是由于刘工“听话”，却对刘工的其他方面知之甚少， 院长自身对这个空位的职责也不大明确，为了一己之私利而 做出的草率的决定。慎重的选拔（高层主管）方式是由人力 资源部门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，根据 组织文化，经营方向，个人能力规定等因素进行合理选拔人 才，有必要时也可以对选拔人员进行面试，情景模拟来考核。 2.培训不到位 从材料上看，设计院并没有对刘工进行必要