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1、参考答案一、选择题3. ABC 4. A 5. ABCD1. D 2. ABCD 二、案例分析1 . (1)赵杰所在的公司在把“人事部”牌子更换为“人力资源部”牌子前后，公司的 人力资源管理活动无实质变化。(2)赵杰要想实现在公司实现真正的人力资源管理活动， 他还须做以下努力：第一，赵杰需要跟公司总经理沟通，改变公司总经理看待人的视角， 影响总经理把员工看成公司的珍贵财富，进而推进公司奉行人力资源管理理念。第二，赵 杰还须要完成基本的人力资源管理活动，比方对全公司所有的岗位进行工作分析，只有完 成这项基本工作，才有可能开始推进公司实施真正的人力资源管理活动。第三，赵杰需要 把公司的人力资源管理
2、理念细化为可操作的规章、制度。比方，原来公司实施的考勤管理 制度中对于周一到周五下班后加班2个小时之内都不计加班费，而且公司每周实施6天工 作制，就需要重新修订相关条款，按照劳动法规定给予员工应得的加班费，并尽量少安排 员工不必要的加班，如果需要加班，也应按照相关法规给予加班费；工作时间也由每周6 天改为每周5天等。2 .只需在三个事业部中的一个引出其下属部门即可；由于事业部制的各事业部经理已 经被充分分权，有充分的经营自主权，此时不需要保存2个副总的职位，应该都删掉；原 企业规划部的功能可以分散至各事业部的研发局部担。见图l-lo表3-2明年人员补充规划现有人员数量可能离职人员数量预测期人员
3、总需求必须增补人员数量生产及维修工人850850X8% = 68850+850X5% q 893893-(850-68) = 111文秘和行政职员5656X4%256+56X10% 比 6262- (56-2)=8工程技术人员404OX3%140+40 X6%4242- (40-1)=3中层与基层管理人员3838X3%F3838- (38-1 ) = 1销售人员2424X6%F24+24 XI5% 比 2828- (24-1)=5高层管理人员1010Xl%01010- (10-0)=0合计1 018731 0731283.参考答案答：（1）解决人员富余的主要途径有以下几条：永久性辞退某些员工。
4、鼓励提前退休。让一部 分员工接受培训。鼓励局部员工自谋职业。减少员工的工作时间并降低工资水平。由多个员工分担 以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资等。（2）如何作好结构调整。作好员工职业开展规划，设计合理的职业开展通道。根据企业开展战略作 好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心。调整薪酬激励机制，将员工的个人开展方向引向与 企业的开展方向一致的轨道。强化培训，打造适合企业开展需要的员工队伍。建立企业内部劳动力市场, 优化内部人员流动机制。适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争力。第4章员工招聘一、选择题1. D2. AB
5、C3. C4. ABCD5. BCDC7. BCD8. ABCD9. B10. BC二、结构化面试试题（主观题答案）.参考答案答：问题一：你能简单介绍一下你自己吗？主要考察应聘者的语言表达能力，表达是否通顺并且能够有的放矢，同时考察应聘者自我介绍内容中 是否存在不适合销售岗位的信息，例如应聘者喜欢独处、不擅于交际，或者喜欢安定的生活、不喜欢挑战 等。如有这样的迹象，面试官应该详细追问加以确认。问题二：我们提供的职位这么多，你为什么选择这个岗位呢？考察应聘者对应聘岗位和自身特点的了解程度，看应聘者如何从自身特点出发分析岗位和自身的匹配 度；同时还考察应聘者是否善于从别人的角度考虑问题，选好说服面
6、试官的理由和角度。问题三：你的简历上显示你曾参加过很多学生活动，这些活动中有没有一些竞争活动呢？能够详细描 述一下吗？通过让应聘者分析他所经历过的竞争来考察他对竞争的适应程度。在此不能接受竞争压力或者过度强 调竞争，不善与人合作的应聘者都是不合适的。此外，描述的详细程度也很重要，面试官应追问应聘者在 STAR原那么之下的具体情形，同时观察应聘者在描述时是否产生了情感流露，描述细节是否真实合理。问题四：你怎样影响其他人接受你的看法？考察应聘者的影响力有3个角度，第一个角度是应聘者是否有影响他人的意愿；第二个角度是应聘者 影响他人的能力有多大；第三个角度是应聘者能否很快地举出具体的实例来证明。通常
7、有意识影响他人的 应聘者都能够列举出实例，通过实例面试官可以看出应聘者说服他人的自信和技巧。问题五：在做口头表达方面你有哪些经验？考察应聘者的自信心和口头表达能力。如果应聘者本身有相当多的演讲经验并且擅长此道，那么是最好 的。还有一些可能天资不够好，但是能够意识到这项能力的重要性，做过很多的尝试，并且不断进步的应 聘者也是合适的，这样的应聘者能够很老实地描述曾经失败的经验。如果应聘者觉得这方面不重要或者经验不够，那么不太适合销售岗位。问题六：你觉得自己在口头表达能力和写作能力上哪一方面比拟强呢？由于这个岗位的要求不仅仅是销售，还包括根据业绩报表做出市场分析、参与重大投标工程的筹划等, 因此应聘
8、者的口头表达能力和写作能力同样重要。应聘者在这个问题上可能会做出倾向性的回答，肯定一 方面而否认另一方面，这样都是不太合适的。问题七：在大学期间，你做过的最让你骄傲的事情是什么？这个问题主要是考察应聘者的动机，根据应聘者的回答来看他们的价值观。关键是看他们是否有克服 困难取得成功的经历，至于获得的是什么样的成功反而不重要，每个应聘者都应该有自己的特点。比拟不合适的是应聘者回答对自己不满意，没有值得骄傲的事情。问题八：如果入职后你的上司对你很不友好，你应该怎么办？主要考察应聘者在企业的等级结构中能否适应，是否具有良好的心态和必备的技巧来处理工作中的冲 突。如果应聘者对此没有思想准备，可能会盲目乐
9、观，相信自己可以和上司成为好朋友，而成熟的应聘者 能够从工作的要求出发，正确面对工作中的冲突，注重于如何与上司沟通，解决问题。1 .参考答案答：高。有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种 可行的针对性措施。中。能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。低。就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。三、面试点评1 .答：该求职者的回答最正确之处在于说明了失败后对于经验教训的总结和吸收能力，并说明自己将 在以后的工作中进行改进，防止再犯过去的错误，说明他是一个善于总结经验、善于学习的人。该求职者的回答对当时情况
10、的描述详细，但并没有令面试官感觉该求职者就所应聘的职位而言有任何技能差 距，反而强调了自己学习经验的目的，淡化了失败的印象，是十分巧妙的。2 .答：该求职者思路清晰、有逻辑性，从沟通能力3个方面的表现中抓住了本质的要点，全面表现了 自己是一个了解沟通内涵并且会沟通的人。这样能够非常有效地让面试官了解求职者在沟通方面的能力。3 .答：对此类问题应根据具体的应聘的职位来回答。如是专业技术性强的工作，应突出自己的专业 背景和技术能力；对于一些专业壁垒不强的岗位，例如管理、销售等工作岗位，可以突出自己的能力素质 如思维能力及学习能力。该求职者的回答思路很清晰。4 .答：在该情境中，很显然，考官提这样的
11、问题，是为了测评应聘者如何看待家庭与工作之间的矛 盾，从而表达出应聘者对工作的重视程度。实际上，毫不犹豫地说以工作为第一，其实是不真实的。如果自己的至亲亲人病危，同时在没有其他亲人可帮助照顾的情况下，丢下手头的工作也是可以理解的。在这 里，考官层层追问，试图将他的真实想法问出来，但由于缺乏技巧，未能如愿，反而使面试陷入僵局。所 以，追问有时候需要艺术。针对前面这个案例，下面的做法是值得肯定的。考官：如果你的亲人患病住院，需要你的陪护。而此时公司有一项紧急任务需要你及时完成。你将如 何处理？应聘者：我会毫不犹豫地将工作放在第一位。考官：请问，你周围的同事有这样想法的多吗？应聘者：不清楚，（略停顿
12、）可能不太多吧？考官：那么，你想多数人会怎么做呢？其实，应聘者说的基本上也就是他认为比拟合理的一种做法。在这里，考官其实是用了 “投射”的原 理。当面试问题比拟敏感的情况下，考官应该适当应用投射原理。5 .参考答案答：缺乏恰当的面试技巧。表现在以下几方面。问题随意性强，没有事先准备；没有尽量创造和 谐气氛，咄咄逼人；面试目的不明确，作出结论性意见；面试问题与要考察的能力素质关系不清晰； 没有掌握恰当的面试进程；对应聘者带有个人偏见。四、综合分析题1 .答：（1）分析企业的特点和企业提出的任职要求。该企业属于外资企业，因而对英语的口头表达能 力和专业英语的熟悉程度要求比拟高。另外，由于企业急于用
13、人，所以最好是能够立即投入工作、经验比 较丰富的人员。根据空缺职位分析所需人员的知识和技能要求。作为财会人员需要具有一定的专业知识和操作技能， 而且财会人员应该具有较高的职业操守，最好具有耐心、老实、稳重、细心等特点。止匕外，财会部门要跟 各部门沟通，因而一定要善于与人相处与合作。（2）具体分析4位应聘者的情况。A由于与他人不能和谐相处，薪酬要求存在差距，而且可能存在人 才高消费，不适宜选取。C由于缺乏实操经验，与企业迫切需要用人的要求不符合，不适宜选取。D没有 涉外企业的工作经验，而且专业英语不熟悉，因而也不宜选取。B过去虽任职于酒店，但也是涉外工作， 虽书写欠佳，但对于财会人员的书写能力要
14、求并不很高，且B的求职意愿比拟积极。因此，相比之下，最 佳候选人应该是Bo.答：根据题意整理，见表4-1。表4-1该公司各招聘渠道的特点、录用比及单位本钱参加招聘会员工推荐报刊广告网络招聘特点要作好充分的准备， 本钱比拟低，能充分发 挥宣传的作用节约本钱，员工了解 被推荐人，成功率比拟 高，保证应聘人员的质 量和可信任度；但可能 容易形成裙带关系影响力大，能够吸 引大量求职者，但往 往不一定符合要求。 时间效率高，信息发 布迅速本钱低，方便迅速， 不受时空的限制，方便 对求职材料的管理招聘录用比例100/250=40%30/50=60%40/500=8%15/400 = 3%单位本钱300 0
15、00/100=3 000120 000/30=4 000200 000/40=5 000150 000/15 = 10 000结论：不同的招聘方法，招聘录用比是有差异的，通常录用比越低，质量就越高；单位招聘本钱也有区 别。此题中，网络招聘的录用比最低，这说明网络招聘最容易招到高质量的人才。参加招聘会的本钱是最低的, 但是录用人员的质量不见得很理想。因此，公司在招聘不同人员的情况下，应该采用不同的招募方法。3 .参考答案答：(1)面试实施技巧。充分准备。灵活提问。多听少说。善于提取要点。进行阶段性总 结。排除各种干扰。不要带有个人偏见。在倾听时注意思考。注意肢体语言信息。创造和谐的 面试气氛。(
16、2)评分标准。提出的问题是行为性的问题。所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内 容密切相关。所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。各评分等级 之间有明显的区别，易于评定。每个评分等级要有相应的分值。有回答下列问题的时间限定。提问与评分 标准举例，见表4-2。表42问题与评分标准举例问题：在与他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？你通常如何处理？回答时间5分钟等级评分标准分值A级例子真实，处理得当，化尴尬于无形，沟通能力优秀10B级例子真实，勉强处理好，沟通能力良好8C级善于防止尴尬环境，沟通能力一般6D级难以处理该事情，沟通能力弱44 .参考答案答：(1
17、)招聘的单位本钱=实际招募费用/录用人数招聘管理人员的单位本钱=(24 000 + 20400 + 6 000)/60 = 840元/人招聘销售人员的的单位本钱=(24 600+26400+6 000)/2040=285元/人招聘生产工人的单位本钱=(22 500+22 300 + 8 000)/240=220元/人其中，招聘管理人员的单位本钱最高，为840元/人；招聘生产工人的单位本钱最低，为220元/人。(2)招聘收益本钱比=所有新员工为公司创造的总价值/招聘总本钱=40 050 000 / (24 000+20 400+6 000) +(24 600+26 400 + 6 000)+(2
18、2 500+22 300 + 8 000) =40 050 000/160 200 = 250从以上计算可以看出，所有新员工为公司创造的价值是招聘总本钱的250倍，说明本次招聘工作比拟 成功。第5章培训与开发一、选择题1. ABCD2. AB3. ABD4. ABCD5. ABCD6. ABCD 7. ABCD 8. ACD 9. ABCD 10. ABCD11. ABCD二、综合题.参考答案解：（1）已支总培训费用=（60+25） X60+7 000+20X10X60+6 000 + 150X10X60+1 200+2 000 =5 100+7 000+12 000+6 000+90 000
19、+1 200+2 000= 112 500 （元）总的培训本钱=112 500x 10%+112500=123 750 （元）每个受训者的本钱=123 750+60=2 062.5 （元）投资回报率=（1 500 0004-123 750）X100% 1 212.12%（2）该公司的培训值得。1 .参考答案答：（1）可取之处。T公司重视和强调培训，培训经费的投入较多，并能在年初作好培训计划，在这 点上具有战略眼光。（2）存在问题。在实际操作中，把培训经费与毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况是变化的， 而培训必须要作需求分析，必须作计划，到了 11月才调整培训总经费，导致无法有效地制订计划。T
20、 公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违背了按需施教、学以致用的原那么，未作需求分析，任意 地派人参加培训。T公司调整培训总经费后的各项培训违背了主动参与原那么。指派非关键岗位人员参加 培训，而非员工自己提出申请。T公司调整培训总经费后的各项培训违背了严格考核和择优奖励原那么， 未对参加培训的人员进行考核。T公司调整培训总经费后的各项培训违背了投资效益原那么，指派非关键 岗位人员参加培训，其投资效益不明显。2 .参考答案答：（1） N公司的培训不合理之处主要表现在以下几方面。没有对员工进行培训需求调查与 分析，使得培训工作的目标不明确，也不了解员工对培训工程的认知情况；培训时间安排不合理
21、， 在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；没有对培训进行过程的监控，不能及 时发现问题，解决问题；对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估；没有详细 的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工 的学习积极性。（2）作为N公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到以下几点。首先进行培训需 求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求；对培训作总体的规划，包括合理的 培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；选派合适的人选对培训 的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；培训结束时，对受训人员进行
22、培训考核，以了解 培训工作的效果；对培训的总过程以及结果进行总结，保存优点，剔除问题缺点，为下一次培训 积累经验。3 .参考答案答：（1）这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。（2）启示如下：当组织绩效出现问题时，不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正 的原因；当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；收集相关培训需求信息时，也应使用多 种方法，并进行科学的分析；通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的 分析设计出相应的课程，到达相应的效果，进而协助企业到达预期的目标。4 .参考答案答：（1）企业最需要培训的人员有以下几种。通过必备技能缺项测
23、评，确实需要补充单项技能的人。 因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培 训的人。因组织需要，或因个人长远开展的需要而需培养的人。（2）王波属于A类人。对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。在为其制订培训 和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。张蕊属于C类人。 对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一 贯优秀，具备了提升为管理者的局部素质，应当是公司重点培养的后备力量。可以分析其目前能力状况与 新职位能力要求的差异，有针对性地进行培训。鼓励其
24、向同事宣讲自己的成果，提供销售经验和体会。 李勇属于D类人。首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。假设该员工认为 公司不能为其提供良好的个人开展空间，或现有的岗位不适合他，那么公司可以根据实际情况作相应的调整。 如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，那么停止对该员工 的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。5 .评分标准：（1）符合题意，要点清晰，内容充实；（2）语言精练，层次清晰，逻辑性强；（3）开 放式问题与封闭式问题相结合。解析:表格或问卷的设计，有其固定的模块格式。首先要清楚表格或问卷设计出来，是为了获取客观真实的 相关信
25、息的，所以设计时务必要有客户视角，即如何让填写表格或问卷的人愿意客观真实的填写问卷。围 绕客户视角，一般表格或问卷设计题目都包含：导语（或称填写说明）、范例、问题、其他相关信息4部 分构成。（1）导语，又称为填写说明。简要向填写人交待填写表格或问卷的初衷，以及考前须知，如果是培训 之后，要求受训者立即填写问卷，导语局部可以直接由培训组织者口头陈述，不必表达在表格上。（2）范例。如果担忧受访者在听到或者看到填写说明后，仍不知道怎么填写，可以给出一个范例。比 如：如果您对本次培训的整体评价非常满意，请在非常满意前面的小方框内画勾。（3）问题设计。问题应该以封闭式问题为主，封闭式问题可以围绕培训师、
26、受训者、课程内容等层面 来进行设计，不应少于6个。开放式问题不能多于2个，因为太多了，受训者不耐烦认真填写。（4）其他信息。比方，培训课程名称、培训地点、受训者姓名、受训者所在部门等。参考答案，见表5-1。表5-1培训调查表课程名称日期讲师您是否在课前对于本课的内容有清楚的了解？是口否口分项评估课程内容1.课程结构好较好一般差2.气氛营造好较好一般差3.练习活动好较好一般差讲师表现1.专业能力好较好一般差2.讲授技巧好较好一般差学员参与度1.本人参与度好较好一般差2.其他学员参与度好较好一般差总体而言，请您为此培训打分（总体满意度为100分）分。课程对您的工作有帮助的局部为何处？恳请您对此次培
27、训提出意见或建议：姓名:部门:第6章绩效管理一、选择题1. D1. D2.3. ACE4. A5. ACE6. ABDE7.BCE二、图表分析题答：从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从正态分布，即最好和最差占少数，中等一般 的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的 情形，常见的有宽厚误差、集中趋势和苛严误差。此题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差 的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛 严误差的错误。宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这
28、样容易使低 绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和开展，形成狭隘内部 保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强 合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的气氛；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的 士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一 般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没
29、有真正表达员工之间的实际绩效存在的差 异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲, 出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最正确方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的 理论次数分布分别给予相应的评分。三、综合分析题1 .答：（1）不应该让管理人员与生产人员混着考评；考评方法缺乏客观性标准；考评权重上级应该 提升到60%70%；生产人员的考评周期可以适当缩短。（2）李某不懂绩效管理的知识和理论，无法实施有效的绩效管理工作；该公司的绩效管理目的不明 确，只是为了发
30、奖金。2 .答：（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，主要原因有两点。硬性分配法使 用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差 得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少；而财务部门员工的工作行为与工 作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配 法进行绩效考评。（2）为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题。明确考评目的；根据目标确定考核指标， 考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；考核指标的比重分配要合理；选择合适 的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求
31、考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被 考评者进行评价打分；重视绩效面谈的作用。四、方案设计题1 .答：表格设计中考虑行为发生频率；表格设计中考虑权重；计算总分的；设计总分所对应标准的, 见表6-1 o表67售票员行为观察量表1.能有效地保证票款的收取权重从不偶尔有时经常总是1分2分2.微笑服务，礼貌用语3分4分5分50%从不偶尔有时经常总是1分2分3.注重仪表，形象良好3分4分5分20%从不偶尔有时经常总是1分2分3分4分5分10%4.熟悉相关线路的中转情况从不偶尔有时经常总是1分2分3分4分5分10%5.熟悉沿途的重要设施的分布情况从不偶尔有时经常总是1分2分3分4分5分10%总分
32、二缺乏尚可良好优秀1-3344-4.54.5-52 .解析:答案不唯一，下面只列举其中三种，见表6-2、表6-3、表6-4。（1）考评工程。销售员职位的特点适合用结果主导型考核方法。考核指标中的工作成果指标（合同维 持与业务开拓两个子指标合计）至少要占到60% （含）以上；工作行为的两个子考评工程（合作能力和服 务水平）与个人特质的两个子考评工程（事业心和主动性）四项合计不可超过40%权重。个人特质考核指 标、工作行为考核指标都可占0%的权重。（2）考评者及其权重。考评者可以来自5个不同的层面，即上级、同事、下级、自己、外部人员。具 体来说，上级考评者权重需占60%以上（可以到达100%）,自
33、评、同级评价、下级评价、外部评价都不能 超过10%权重，因为多一层考评者就会多一层误差及考核本钱，故可以酌情把次要指标的权重设定为0% 详细分析如下：上级考评。被考评者的上级主管对被考评者承当着领导管理与监督责任，对下属人员是否完成了 工作任务，是否到达了预定的绩效目标等实际情况比拟熟悉了解，而且在思想上也没有更多顾忌，能较客 观地进行考评，所以在绩效管理过程中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果 影响很大，占60% （含）以上。同级考评。同事通常与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上 级更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作态度、工作能力和
34、工作业绩了如指掌。但他们在参与考评时 常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同级考评应占10% （含）以下。下级考评。被考评者的下级与上述考评者不同，作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、 实际成果有比拟深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角。但他们对被考评者 又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10% （含） 以下。自评。自评容易受到个人的多种因素的影响，具有一定的局限性，所以其评定结果在总体评价中一 般控制在10% （含）以下。外部人员考评。外部人员即被考评者所在部门或小组以外的人员，如直接服务的客户，他们虽能较
35、 客观公正地参与绩效考评，但很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，其考评结果的准 确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外部人员考评时，其评定结果在总体评价中一般控制在10% （含）以下。表6-2某公司销售人员绩效考评表考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分考评工程权重 (%)考评得分上级考评 (70%)同事考评 (10%)下级考评 (10%)自我考评 (5%)客户考评 (5%)本栏得分个人特征事业心10.主动性10工作行为合作能力10服务水平10工作成果合同维持30业务开拓30总分=表63某公司销售人员绩效考评表考评尺度与分数：杰出6分 优
36、秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分考评工程权重(%)考评得分上级考评 (100%)同事考评(0%)下级考评 (0%)自我考评 (0%)客户考评 (0%)得分个人特征事业心0主动性0工作行为合作能力0服务水平0工作成果介同维持50业务开拓50总分=图1-1事业部制组织结构图3. MT公司实施的是矩阵制组织结构图，见图12。矩阵型组织结构的优点是：机构设置和人员安排机动灵活，适应性强；加强了职能部 门间的配合，有利于发挥专业人员的优势。其缺点是：违背了统一指挥的原那么（意指一个 下属只能有一个上司直接管理），易造成多头领导，当来自不同的上级管理者发布的命令 发生冲突时，会让下属无所适从
37、；当员工发生工作事故时，也难以追究到底是哪位管理者 领导失当所致。说明：（1）常见错误：忘记画最高职位“总裁”或“总经理”，纵向的四个部门易被错误 地串起来，矩形里面的称谓不规范，诸如“总部” “半导体”“日本”一一既不是部门名 称，也不是职位名称。（2）横向的四个部门和纵向的四个部门可以对调。（3）矩阵制的典型特征是题干信息有“交叉”，按不同方式划分的两类部门相互交叉。表64某公司销售人员绩效考评表考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分总分=考评工程权重 (%)考评得分上级考评 (90%)同事考评(0%)下级考评 (0%)自我考评 (0%)客户考评 (10
38、%)本栏得分个人特征事业心0主动性0工作行为合作能力10服务水平10工作成果合同维持40业务开拓40第7章薪酬管理一、选择题1. ABCD2. C3. C4. A 5. B6. A7. BD二、综合分析题1 .答案要点(1)改革之前存在的问题组织结构不适应业务的开展；生产线和销售人员的薪酬制度不合理；没有合理的绩效制度不合理；原有管理人员的素质不适应企业的开展要求；生产和销售骨干人员的薪酬水平低于市场水平； 产品设计缺乏创新性，需要优秀的产品设计人才；没有为人才提供良好的薪酬与开展机会，缺乏对人才的引进和保存机制。(2)对企业改革措施的评价直线职能制更适合企业的生产规模和组织条件；总经理已经意
39、识到企业关键岗位薪酬较低，但按比例调整薪酬的方式存在问题，应该根据岗位的 不同特点制订不同的调整方案；对在企业创立初期为企业做出重大贡献的老员工的处理方式过于简单，在工作安排和薪酬上应考 虑到个人对企业的贡献和资历等因素。能意识到目前管理人员的能力存在缺乏，但在招聘中缺乏对岗位要求的认识，没有明确的招聘要 求，一味追求高学历。（3）建议首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理、 设计等关键岗位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提高企业市场竞争力。根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪
40、酬福利的稳定性，比方生产和销售人员的 薪酬结构应包括固定薪酬局部，增加员工的安全感。在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖金（浮动薪酬局部）根据考核结果 发放，表达对员工个人的公平性。为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适合担任管理岗位的员工，在薪酬上要表达 出对这些员工做出贡献的认同。2 .参考答案答：（1）YT公司薪酬体系的优势YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工 贡献和企业效益4个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。YT公司将企业的
41、全 部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。YT公司将每类岗位细分为10多个等级, 每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定 了坚实的基础。YT公司的薪酬体系重点突出，偏重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于 一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。YT公司通过加大奖金分配力度的做法来 拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉 开薪酬差距提供前提。（2）对YT公司的薪酬体系的建议YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：掌握市 场薪酬水平变
42、化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。不断完善绩效管理制度，为薪酬 制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要 建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。注意长期激 励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期 权和股权计划等。3 .参考答案答：（1）特点与后果。该公司薪酬水平高于其他同类企业的平均水平；低等级岗位之间的薪酬差距较 大，而高等级岗位之间的薪酬差距较小；这可能会导致人工本钱过高，不利于企业取得竞争优势；不利于 激发高层人才的工作积极性。(2)薪
43、酬水平。该公司处于正常开展至成熟阶段，应采用接近或略高于市场平均水平的薪酬。(3)如何对现存薪酬制度进行调整。降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近各等级岗位的市场 薪酬水平，控制公司的总体人工本钱；缩小低等级岗位之间的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的薪酬差 距，岗位越高，差距应当越大，以保证薪酬的内部激励性；低等级岗位的薪酬档次应当多一些，高等级 岗位的薪酬档次应当少一些；在调整时还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一些，低档 次的薪酬差距要小一些；缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以到达不 同岗位的最正确激励效果。三、案例分析题参考答案：答：王总这次推行的
44、调薪失败，主要原因有：(1)王总原来就职的大型外企跟现在就职的蓝宇公司(国内小型民营企业)类型不同，企业环境不同。 虽然管理经验是想通的，管理情境毕竟不同，王总照搬原有公司的管理制度，没有考虑到管理制度的适用 性，没有认真研读蓝宇公司的实际情况并作出相适应的认真调整就公布、推行原有制度似有不妥。(2)此次调薪准备工作缺乏，过于仓促。薪酬是与每位员工利益紧密相关的因素，牵一发而动全身，调薪须做好认真而充分的准备工作，应 广泛收集所需相关信息，如：现行薪酬体系和薪酬制度有哪些问题；现行薪酬满意度调查；各岗位在劳动 力市场上的薪酬水平调查；如果实施调薪，预期会由此带来哪些新的问题等。应确定此次薪酬调
45、整后公司的薪酬总体战略定位。如，公司薪酬是紧跟劳动力市场薪酬水平，还是 略高于劳动力市场薪酬水平；或者还是某些岗位要高于市场薪酬水平，但另一些岗位要低于或大致等于劳 动力市场薪酬水平。设置调薪的原那么。要保证调薪后关键岗位的员工薪酬在劳动力市场上有竞争力，要保证公司内部不 同员工间薪酬有内在的公正性或一致性，而不至于出现平时表现好的员工反而比表现差的员工正钱少的现 象。应该首先做好岗位评价工作，才能保证调薪的科学合理。岗位评价是确定企业各岗位之间相对价值 的大小，它是薪酬管理的基础工作。最终调薪的依据应该以岗位本身价值多少来定，而不是依据底薪按比 例普调。(3)缺乏有效而深入的沟通和发动工作。王总应该在调薪前对各部门经理、主管，以及普通员工进行 广泛的沟通，研讨现行薪酬管理制度的利弊，以及应如何调整的建议和意见。薪酬调整是个系统工程，其 工作量繁重，最终的调薪结果不可能让每一位员工满意，但可以在正式公布之前进行宣传发动工作，并准 备好相应预案，以便使公司在推行新的薪酬体系时阻力减少，同时，也有助于员工对新的薪酬体系的理解。第8章员工关系管理一、选择题1. D 2. D 3.