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1、第11章公司创业教学指导一、学习要求1 .本章学习目标了解公司创业实践的背景 理解创业精神和技能对适应社会开展和提升竞争优势的作用比拟创业管理与传统管理的异同2 .需要掌握的关键概念公司创业创业不仅存在于中小型企业或新创企业中，已有企业、大公司同样需要对创业 活动进行培育、支持和利用。公司创业是已有组织发起的组织的创造、更新与创新 活动，创业活动是由在组织中工作的个体或团队推动的。内创业者公司创业活动的主体是在企业内部具有创业精神的组织成员，他们通常被称为 内创业者。个人创业由个人承当的不拘泥于当前资源条件的限制下对机会的追寻，将不同的资源组 合以利用和开发机会并创造价值的活动。传统管理传统的
2、经营管理活动是计划的制定和执行过程的总和，强调所有活动必须以自 身对技术和资源所拥有为前提。适合在竹定、未来可预见的环境下，组织企业的生 产运行和市场营销活动，其最大特点是按部就班和持续不断，因此，在一般经营活 动中，更强调组织层次，强调自上而下的统一指挥系统.创业管理一般来讲，创业管理是指对创业者从产生创业想法到创立新企业或开创新事业 并获取回报的过程进行探索，寻找其内在规律并进行系统性管理的活动。随着创、业 实践的日益丰富，创业管理方式作为一种新的管理范式被引入到大企业管理中，创 业管理是大企业采取变革和创新的系统方法，对创业活动进行培育、支持和利用， 以使其在激烈的市场环境中保持持续的竞
3、争优势的活动。3 .需要掌握的主要技能了解公司创业的表现形式，体会公司创业的本质特征 学习公司创业活动的步骤，掌握在组织环境中开展以及促进创业活动的能力了解公司创业活动所遇到的主要障碍，掌握克服障碍的能力二、重难点分析1 .重点了解公司创业实践与相关研究得到关注的原因 识别现有公司创业活动的主要形式，区分和鉴别传统经营管理活动和创业管 理活动认识公司创业活动所遇到的障碍，注重从企业内部寻找解决问题的方法和途 径2 .难点体会公司创业的本质特征，分析现有企业如何在一般管理活动与创业活动之 间保持平衡 关注组织环境对选择公司创业途径的影响，思考如何根据现有组织条件选择 合适的公司创业形式三、关键问
4、题讨论 为什么公司创业成为近年来的理论与实践中的热点？创业精神和创业活动是新时代企业参与竞争的重要优势来源，个体层面的创、也 精神和行为规律被拓展到已有企业或是大公司中。公司创业活动能够使那些具备 企业家素质的管理者保持一种强烈的进取心，或者说是在公司内部激发创业精神, 鼓励创业活动。公司创业的提出使创业理论超越了个体层面的创业行为，可以用 来指导大公司的组织变革与创新，从而引起管理模式的变化。 公司创业活动最本质的特征是什么？公司创业是在组织背景下所发生创业活动，具有创业活动的一般特点，如机会 导向、创造性地整合资源、价值创造、超前行动、创新和变革等。除此之外，在初 始条件、报酬与风险、独立
5、性方面，公司创业又具有独特之处。公司创业者通常从 组织内部寻求目前往往未能得以利用或未能有效利用的资源；公司创业活动的大部 分风险由公司承当，创业者只需要承当与职业开展相关的风险；内创业者需要克服 现有企业中较为复杂的行政和控制系统对创业行为本质上存在的阻力。 公司创业活动的主要障碍来自哪里？公司创业活动最主要的障碍来自公司的官僚体系以及传统的管理模式。传统的经营管理活动适合稳定、未来可预见的环境，较多依赖开发现有的能力，其最大特 点是按部就班和持续不断，强调自上而下的统一-指挥系统。这种官僚化的组织惯性 对公司创业活动具有反作用。四、授课辅助资料1 .情景案例情景案例1:柯达公司的创新体系I
6、1979年，柯达公司的一些创新的倡导者成立了创新办公室(01),其主要目的是促进公 司业务的创新和变革，广泛收集创新意见。到1987年，公司在全球已经成立了近20个这样 的机构，并形成了网络体系，同时收到员工提交的新创意和新构想累计达3000多项。然而 在公司的现有业务框架下，不可能吸收这么多的新创意和新点子。为了让更多的创业构想得 到实现，公司于1983年建立了支持新业务开展的第二个层面，新业务开展部(NOD)。NOD 主要是帮助内创业家把头脑中的创业构想转变成创业实践，为创业构想的开发和探索工作提 供组织支持。1985年，柯达公司成立了全资子公司伊斯特曼技术公司(ETI),作为公司创 业过
7、程的第三个组织层面。ETI扮演了一个具有创业蜉化器和公司风险投资双重功能的南 色，不仅为那些在NOD阶段具有开展前景的新工程(企业)提供管理支持，还为其商业化 运作提供必要的投资。因此，柯达公司的创业体系就是由Ol、NOD和ETI这三个层面构成 的。实际上，柯达公司的创新体系正是针对其新创业务的三个不同演进阶段的特点而形成 的。柯达公司新创业务的演进过程分三个阶段：酝酿阶段、种子阶段和孵育阶段。与新创业 务酝酿阶段对应的组织层面是01,与种子阶段对应的组织层面是NOD,与孵育阶段对应的 组织层面是ETL柯达公司新创业务的演进过程如下：2 .酝酿阶段对于一项需要开发的新创意或创造，01对其评判的
8、标准是：(1)是否能够提高柯达公司的技术、制造或营销能力；(2)是否与柯达公司现有业务的某些方面具有一种战略性适应：(3)是否有一定的盈利能力(预计的年妆人到达200万美元)：(4)是否可以市场化。如果公司内部没有人愿意支持这个构想，就意味着它与现有业务不太相关，那么新创意 的持有者可以继续向NOD提出请求。3 .种子阶段这一阶段分四个步骤对新创业务进行管理。(1)种子预备期：内创业家应主动提交将创业构想进行操作化的可行性分析，并且要 说明创意的技术可行性和市场潜力。(2)种子前期：进行创业机会分析，内创业家获准利用20%的本职工作时间来完善创 业构想，并可获得2.5万美元的资助。非正式的创业
9、咨询小组会对其进行创业辅导。(3)种子中期：NOD帮助内创业家设计正规的商业计划，组建创业团队，并给予7.5 万美元的资助。参见张健、美彦福、郭鲁伟.公司创业.企业管理，2(X)3, 7：。（4）种子后期：创业团队可以获得25万美元来开发产品模型，进行产品市场的检脸， 重新审定商业计划，并着手挑选经营管理班子。如果公司看好新工程的前景，那么再提供额外的资金支持成立独立的新创企业，进入ETI 进行孵育。4 .孵育阶段（I）新创企业完全独立于柯达公司，在财务、人事等方面与母公司完全脱钩；（2）柯达公司不再为新创企业的成立保存原先的职位；（3） ETI为新创企业提供有偿的资源支持；（4）由公司内部风
10、险投资基金向新创企业进行为期4到7年的分阶段投资。柯达公司的创新体系是否是一种管理创新？从柯达公司的创新体系来看，你认为大公司 如何营造创业环境？情景案例2：六种内部创业模式2模式一：阶段管理式代表企业：柯达案例及要点：柯达公司内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理。大约10%有成功 希望但与主营业务不符的创新提议，可以从NOD （New Opportunity Development,即新业 务开发）部门获得高达2.5万美元的资助。这一阶段被称为创业设想的开发阶段，发起人可 以将20%的工作时间用于完善创业设想。如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可以离开
11、原有岗位， 并可获得高达7.5万美元的工程资助。他此时必须组建工程小组，撰写工程规划书，开发产 品模型。这时工程小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支持。如果进展顺利，创业工程可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶段，工程可获得高 达25万美元的资金支持，并在通过严格的工程评审后还可获得更多的资金。这时，工程从 属于柯达技术公司（KTI） o KTI此时扮演控股公司和风险投资公司的双重角色。尽管KTI 是柯达公司的子公司，但它所管理的诸多创业工程和柯达公司已经脱钩。KTI在此就像一个 孵化器，它对创业工程的投资回报率的最低要求是25%。如果工程运转顺利，几年后，创 业工程可以通过公开上市和转让
12、，实现资本增值。点评：创新在不同阶段对资源和外部环境有不同的需求，内部创业同样存在规律，也会 有相应的流程。模式二：事业部先庇护，公司再放手2谢扬林.六种内部创业模式.中国经营报.代表企业：宏基案例及要点：宏基集团有36个子公司，各子公司通常是高度自治，如同诸侯，宏基就像是诸侯国组 成的联合“国度”，一些公司在市场上也存在竞争。创办者施振荣将它们比喻成兄弟爬山各自 努力。对进入公司5年以上的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机 制为员工创造机会。他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对工程感兴趣的员工参加竞标，中 标者就是该工程的工程经理，负责工程的全过程实施。宏基是多元化的经营
13、模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化开展，它的内创 业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具有以下特点：一开始作为部门存在，新创 部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后， 就采取引入外部资金的形式组成新公司。通常，母公司会把在新公司的资本比例控制在50% 80%, “因为加入了互补性伙伴，增加了新的观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总 及经营团队除了要到达母公司交付的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督 和检脸。”朱博涌说。点评：“宏基集团应该是研究华人企业创业一个很
14、好的控制实险室，因为它在同一个集 团有同样的产业环境，也有类似的文化。”朱博涌认为。不过，与华人企业盛行的中央集权管理方式不同，当宏基内部创业的企业成长到一定阶 段后，宏在各子公司通常只掌握较少的股份。譬如在2002年主动将所持有的明基股份减少 到三成。宏基领军人物施振荣的特点是，刚开始的时候全力帮你，等大了，再全力给你更大 的自由。至于过程中的度，那么视具体情况而定，施振荣奉行模拗管理。模式三：杯酒释兵权代表企业：用友、华为案例及要点：不久前，用友在合肥、武汉和温州推行了“创业计划”，公司总裁王文京希望那些地区分 公司的员工离开公司，转为自行创业的代理商。王为离职做代理并成立公司的员工提供资
15、金 和产品的支持。员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。不过这一措施却掀 起大波，一些员工认为这是在变相裁员。这种推行的“内部创业”形式并非第一起，早在2000年，华为也干过，当时把公司非核 心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。华为鼓励员工离职创立新公司， 帮助打通全国的分销网络，作为支持，为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部 股xl.7的公司产品。当然有条件，创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。今天， 一些地方为华为做工程安装调试工作的公司就是华为当初内部创业的人。点评：用友和华为当然也有其他形式的内部创业，杯酒释兵权只是在特定时期的特定政 策，
16、用友是由于原有的渠道本钱压力太大，需要变革。华为更多的是需要解决老员工的出路 问题。在这里创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。模式四：计划书模式代表企业：富士通、松下案例及要点：为推行内部创业，富士通成立了专门的基金，只要在富士通工作3年以上的员工，公司 都鼓励他们申请创业基金。公司为此成立了专门的创业评定机构，那些被选上的员工，公司 会给其投入创业基金。这笔钱被当成是以公司的资金入股，与员工的智力和技术共同新创公 司。随即，公司一般会向创业的员工提供资源、业务、技术等方面的支持。松下在2000年也投资100亿日元设立了公司创业基金，用于支持员工创业，方式也是 通过商业计划书，一年有3次
17、海选，获资助者会经过半年的面试、筛选、培训和考察。为了 鼓励员工创业，松下规定，创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购 股份，并且创业的员工可以签约成为松下的合同工，即使创业失败，5年内仍可回公司继续 工作。点评：同样是成立创业基金，目的和运作各不相同，富士通的创业基金更利于让企业获 得好的投资回报，而松下的创业基金那么倾向培育员工成为勇于向新生事物挑战的创业人才。 虽然过去的几年里，每次能获得资助的员工不过寥寥数人，但这却是传递给员工的呼吁创新 的明确信号。模式五：公司风险投资式代表企业：壳牌、英特尔案例及要点：自从风险投资被互联网掀起了热潮后，风险投资也就渐渐成为被采用最
18、多的创业方式之 一了。英特尔、微软、诺基亚等企业都成立了自己的风险投资公司或机构。这种投资不仅可 以针对公司外部的工程，同样也可以针对公司内的部门或创业者。不过，最常见的是整合资 源，内外兼顾。如壳牌石油的“游戏改变者”工程，这是该公司勘探与生产部创造的，为了给公司寻找新 的市场机会，特别是突破性的机会，工程组四处收集创意，并为最有希望成功的想法提供资 助。公司将10%的技术预算按“风险投资”6勺方法来使用。点评：公司从事风险投资的形式主要有两种：一种是把用于风险投资的资金委托绐专业 的风险投资公司进行管理，由其成立的投资基金根据委托方的战略需要选择投资目标；另一 种是公司直接成立独立的风险投
19、资子公司，其运作方式与专业的风险投资公司相似。不过， 一项来自英国的研究说明，那些针对企业外部的风险投资，新创立的业务只有不到5%被母 公司采纳。模式六：15%模式代表企业：3M、Google案例及要点：对创新型公司来说，最经典的案例莫过于3M的15%定律了。员工可以不经同意，使用 15%的工作时间干个人感兴趣的事。而高层会帮助员工排除新创过程的内部阻力。几十年来， 这条定律已使3M的骨子里渗透着创新的气息。没有多少年历史的Google公司，现在同样使用了这一招，甚至更宽松。在Google,员 工有20%的自由工作时间可参与Top 10()中的任何工程,Top 100是个随时变动的工程列表，
20、列表来自“想法邮递列表”，它像是一个面向所有员工的留言板，员工有了一个创意，可以写 在上面，其他的员工那么可以对工程发表自己的建议并投票，很多好的工程会因为高的投票率 而自然的凸显出来。当然，Google会通过技术的手段对员工的内部创业进行支持，如千万 美元级别的“创始人奖”，如将工程开放给公众测试。点评：15%模式最大的特点是自由和开放的空间。公司预留出余地，不去对员工的任何 创新进行限制，那些绝妙的创新很自然地进化到创业的实操阶段。但15%模式的真正意义 在于，它创造了一种组织的理念，为公司的创业文化赋予了灵魂。2.建议阅读材料薜红志、张玉利.公司创业研究评述国外创业研究新进展J.外国经济与管理,2003, 11:7- 11.张玉利.新经济时代的创业与管理变革J.外国经济与管理，2005, 1:2-6, 14.美莫里斯、库拉特科著.公司创业：组织内创业开展M.杨燕媛等译.北京：清华大 学出版社，2005.