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1、第9章管理新企业教学指导一、学习要求.本章学习目标 了解创业期企业的特征把握创业期企业的管理重点 了解成长期企业的特点认识成长期企业管理的特殊性 把握新企业增加价值的途径.需要掌握的关键概念创业期是企业创业的初期阶段，一般指企业创立3-5年的时间。这一时期的主要目标 和任务是生存，是让消费者接受企业的产品或服务。成长期当企业度过了以生存为主要特征的创业期后，就进入了成长期。这一时期，产 品和服务逐步被市场和消费者所认可，销售收入不断增加，规模不断扩张，出现了 非常强的成长冲动。 成长型企业指在较长时期(一般指5年以上)，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程 度地表现出整体扩张的态势，未来开展预
2、期良好的企业。我们一般将销售收入增长 速度超过行业增长速度，同时职工人数相对于创业初期有大幅度增加的企业定义为 快速成长企业。成长的管理障碍或彭罗斯效应彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。她将生产性资 源(包括物质资源和人)的利用称作生产性服务，将生产性服务分为“企业家服务” (Entrepreneurial Services)和“管理服务 ”(Managerial Services)o 前者用来发现和利 用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划。企业家服务对成长的动机和方向影响 更深远，企业家管理是企业持续成长的必要条件。管理能力缺乏是企业成长的最大 障碍，这种观点被称为“
3、彭罗斯效应(Penrose effect)”。A 企业裂变企业裂变在广义上属于企业衍生范畴，本章专指母体企业不情愿也不支持的情 况下出现的衍生行为。例如，蒙牛对于伊利，港湾对于华为都属于衍生创业的范畴。 企业价值增值当成长到一定程度时，企业需要管理好的价值链，需要向价值增加快的方面转 移和延展，以获得最大的利润，或价值增加。3.需要掌握的主要技能认识创业期的特点和规律，掌握尽快使企业度过生存期的能力 学习成长期企业的内在特征，掌握管理快速成长企业的能力学习和把握企业成长过程中迅速增加价值和不断提高盈利水平的能力二、重难点分析.重点 认识创业期企业生存的重要性，明确创业初期企业存在的问题和主要障
4、碍， 掌握管理创业期企业的基本技能认识和了解企业成长的动力和障碍 认识新企业成长的管理需要，注重从企业内部寻找解决问题的方法和途径.难点 区分创业期与成长期的不同，缩短企业从创业期到成长期的时间认识成长型企业与快速成长型企业的差异，把握实现快速成长的条件和基础 认识企业成长与价值增加的关系，实现从单纯的增加收入到价值增加的过渡三、关键问题讨论 为什么创业期的企业要更关注现金流而不是利涧、市场或其他创业初期的企业的主要目标是生存，为了生存需要专注于少数目标或单一目 标，而不是追求多个战略目标。因此，首要的任务就是将自己的产品或服务销售出 去，有正的现金流，这样才能支付企业的正常运作费用。总体上说
5、，创业初期的企 业拥有正的现金流，比现金流为负值的企业具有更大优势。通过对这一问题的讨论, 区分公司内部创立新企业与独立新创立企、业创业期的不同，同时理解快速成长型企 业与创业初期企业关注点的差异。 企业成长过程如何应对复杂性和不确定性？企业成长过程中面临着诸多复杂性和不确定性。既有外部因素造成的，也有企 业内部自身开展过程所呈现的。通过讨论，分清那些是企业外部因素带来的，那些 是企业自身的影响。对于外部环境，要积极适应；而对于自身因素造成的，要加以 解决和调整。 企业成长过程如何管理好员工？人才是企业成长的关键问题之一。在企业成长过程中，面临很多以人为主题的 话题，这既包括创业团队的问题，也
6、包括创业元老的问题，还有核心员工的去留问 题。通过对于创业过程中人的管理的讨论，提出适合的解决各类人员积极性的对策 和方法。四、授课辅助资料.情景案例情景案例L 10家成长型企业老板谈中小企业开展天花板I(1)浙江得恩得制药总经理 金春晖对中小企业来说，技术创新始终是个难点。尤其是我们制药行业，产品升级换代特别快, 没有好的新产品，即使有好的营销网络，也打不开市场。医药产品如果采用委托开发的模式, 风险是很大的。但是如果自主研发，我们一是没有人才，二是资金缺乏。像我们这种中小企业，在人才引进方面存在着先天缺乏，我们很难吸引也很难留住高级 的技术和管理人员。因此我们制定了 “走出去”的战略方针，
7、把科研中心和管理层搬到城市， 生产基地留在乡镇。这样，我们才能吸引到更多更好的人才。对于融资的问题，尽管政策上对中小企业有倾斜，但在实际操作过程中银行还是偏爱大 型企业。因此，我们公司还是坚持特色化、专业化，不盲目追求做大。我们一方面引进风险 投资，另一方面加强与外地银行的联系，在资金到位的情况下，把公司一步步做好。公司的 目标是把中药专业化、现代化，努力开拓中药原料药的市场。1 .康利达实业总经理徐中宝现在我的企业越做越大，但是人才和资金这两个问题却始终是我的心病。我们公司由于处在浙江欠兴旺的地区，因此很难吸引到一流的人才。现在我们公司的技 术水平和管理思路明显跟不上开展的脚步，人才成了制约
8、我们公司开展的关键性问题。为此, 我们打算把整个公司都搬到金华，为公司创造一个良好的开展环境。对于融资难的问题，我们制订了近期和远期两套方案。近期，我们对内实行了企业内部 职工股制度，对外我们得到了科隆公司的投资，解决了我们现阶段的资金问题。远期，我们 按证监会的要求规范企业管理，争取在5年之内做到上市。2 .杭州天鹿丝织总经理 盛洪铃我们企业是1995年的转制企业。要说我们企业的瓶颈，对内主要是市场竞争下的价格劣 势。我们这样的企业只能算劳动密集型企业，科技含量不高，只能靠压低价格来参与国际市 场竞争。客观的开展瓶颈主要是电力缺乏。根据规定，我们每周“开三停四二 即一周中三 天生产，而一天当
9、中，只有三分之一的时间可以开工，即中午12点至晚上6点有点，其余时 间都停电。这对我们的影响非常大，损失无法估量，今年7月份我们只完成计划产量的40%。 由此也引发一系列问题，生产时间减少，本钱升高。对于人才引进也造成困难。工人由于没何晓春，吾维，胡毅，董书荣.10家成长型企业老板谈中小企业开展天花板.浙商杂志. 活干，波动性很大，尽管企业给予工人补贴，但工人流失还是很频繁，很难招到人。以前像我们这样的企业完全靠自己，现在政府、银行开始主动关心、关注我们，说明开 始意识到规范化和公平竞争的重要性。3 .浙江春江轻纺集团有限责任公司总经理 孙伯勇我觉得人才是最大的制约，尤其对我们这样制造业企业来
10、说。人不难招，但真正适合企 业的人才就不多，毕竟我们岗位的专业性很强。至于其他的环节、因素，我想都是互动的， 如，企业经营好了，资金应该不是太大的问题，而有关土地，如果不是以圈地为目的，也无 需很多；电力问题，我想也是个短期的问题。而人才是个长期制约着我们制造业的问题。4 .浙江中环铜业董事长 徐锦钧现在，资金、能源、土地还是比拟严重的问题。我们企业的产品在汽车、电子仪表方面 都用得很普遍，是符合国家产业政策和市场准入条件的工程建设，所以受宏观调控的影响比 较小。要说融资瓶颈，现在有个瓶颈就是担保的问题，人家为我担保，我就要为人家担保，但 是由于人与人之间的信誉不同，担保会出现很多问题。我就在
11、这方面损失了很多资金。5 .浙江江山市健康食品董事长 蒋大有很多人以为我们做蜂产品的应该不需要多少资金，但我们企业开展的瓶颈还是在于资 金。我们这个行业如果要赚100万元，至少要投资200万元。我们一直都是超负荷投资，否那么 新技术、新设备就不能上。另外人才也是至关重要的，我本人已经不适应企业的进一步开展 了，我现在缺少一个既有管理能力，又有融资能力的具备全面能力的经理人。但吸引人才， 归根结底还是缺资金。我们现在靠向社会融资借贷建设，但这毕竟有很大的局限性。我现在 很希望银行来考察，看我们企业有没有投资价值？有多少投资风险？因为我对自己的产品很 有信心，这是一个朝阳产业，开展前景很好。只要有
12、资金，星火就会形成火焰。6 .德清县中房置业副总经理孟建平我们目前主要的瓶颈还是在于资金，还没有涉及到人员、技术、产品等。房产业这几年 快速开展，今年却遭遇国家宏观调控，开始调整洗牌。所有的行业都是这样，刚开始要经过 一个荒莽时代。在荒莽时代竞争的是机会，而不是品牌。很多中小企业抱怨银行贷款贷不到， 都没有从自己身上找原因。中国中小企业平均寿命只有两年，银行怎么支持你？如果今年贷 款给你，明年你的企业“死” 了怎么力、？如果你本身健康了，银行怎么不会来找你呢？我们 公司是通过股份制合作解决这个瓶颈的，成立工程公司，有钱的与有前景的相结合。8,能达利集团董事长陈溪见我们企业目前正处在一个成长阶段
13、，经过十二年的开展，走到今天这个地步已很不容易。 至于说要达理想目标，有困难，但也有信心。说困难，因为服装行业科技含量低，进入门槛相对就低，只要有一二百万就可以了。目 前，在国内，就衬衫企业已有四万多家，所以竞争很激烈。另一方面，服装行业品牌众多， 随便数数就能说出二三十个来，要在众多品牌中杀出一条路来，难度不问便知。更为关键的 是，企业做到一定份上，必然要向前开展。接下来我们准备向所有服装产品进军，不再是单 一做衬衫，这对我们来讲不能不说是一次挑战。下一步，我们决心花2-3年的时间，进入全 国服装行业前八名。我们今年要在海外上市，这将为我们企业的南下开展提供一个极好的平 台。9 .杭州瑞宝能
14、源科技经理郭健就我来看，当前中小企业面临的问题有显性的，也有隐性的。就显性问题而言，主要是表达在企业交接问题上，这个问题实际上有二个方面，一是交 班，二是分化。浙江众多成功的家族企业，少说也差不多经过了十多年的开展历程，许多企 业家正面临着如何交班的问题。在我个人看来，这个问题比什么都有重要，毕竟企业是由企 业家来掌舵的，他的战略思维、管理能力、决断能力、影响力和亲和力对企业的开展生死攸 关。为什么说在交接问题中还有一个分化问题呢？经过一二十年开展，企业从几万或几十万 元做到了几个亿，做大做强了，积累了不少经验，但这些财富不是写在纸上的东西，而是藏 匿于企业经营管理人员的头脑中的。因此，当企业
15、处在某种选择时期，特别是交接班时，一 些中高层经营管理人员会离散，或被其它企业聘用，或干脆自立门户，这使许多企业面临着 一次考验。可以说现在有不少企业正处在这样的危机之中。隐性的问题大致有企业家用人、企业文化建设、企业经营导向转变这几个方面的问题。 浙江民营企业极大多数是家族企业，没有一个科学的现代企业制度。有的企业家有能力用二 三个人才，但如果企业人才需要到达一个团队时，能不能驾驭这些人才就成了问题。有能力 走过这一关的，他的企业就会继续往前走，过不了的必然会在这里停滞不前，甚至后退。在 企业文化建设方面，第一代创业者往往把自己的创业经验当成企业文化，却不了解企业文化 也是一种科学，因此，它
16、的所谓文化充其量不过是几句口号，却无法把企业家精神转化为企 业精神，从而提升为企业文化的核心价值。把经验作为科学肯定不会有理想的结果，所以就 当今而言，许多中小企业要建立一个管理团队，而是不为了几个钱而处在一起的一群乌合之 众，还有许多路要走。至于企业经营导向的转变，这个问题更是突出。浙江大多数民营企业 都是以市场导向起的家，而今天，经营模式必须向以管理为导向转变，但目前一些企业对此 没有足够的认识，所以我觉得，这是中小企业存在的一个隐患。10 .浙江伟海拉链董事长 陶海弟我于1994年创办了 “伟海拉链二目前，企业的产值已经超亿元，“伟海”也成为浙江省 唯一的行业著名商标。但是，与国际同类产
17、品的著名企业相比，我们的企业实在太小了。日 本的YK, 一家企业生产的拉链，相当于中国全部共计1000多家拉链企业的总产量。作为国 内拉链产品的龙头企业，我们的目标必须是做大做强。但是，要进一步开展，我们遇到的困 难很多，比方融资难，技术突破难，人才引进难等等。对我们来说，目前最难的是技术，一 根拉链看似简单，但必须要经过28道工序，每道工序必须十分精致，差一点都不行；还有就 是新产品的研发，缺乏专门的人才啊！从以上10位企业家的谈话中，总结出成长型企业开展的瓶颈和障碍。情景案例2：通过价值创新增加企业的价值220世纪80年代中期，法国的廉价旅馆业处于萧条时期，供大于求。阿高的两位主席保罗 杜
18、布鲁尔（Paul Dubnile）和杰拉德佩利森（Gerard Pelisson）要求公司的经理们在顾客 价值上实现突破。要求经理们忘记他们所熟知的一切，包括现有的规那么、惯例和行业的传统。 经理们被迫回答如果阿高重新开始该如何去做的问题。当阿高推出I号计划（Formule I, 一系列廉价的旅馆）时，在廉价旅馆业中存在两个不 同的市场层次：第一个层次包括无星级和一星级旅馆，每个房间每夜的平均价格是6090 法郎，顾客完全是冲着低价而来；另一个层次是二星级旅馆，每个房间每夜的平均价格是200 法郎，这些稍微贵一些的旅馆通过提供比无星级和一星级旅馆更好的住宿环境来吸引顾客。 人们希望能够物有所值
19、：或者多花钱得到一晚舒适的睡眠；要么少付钱而忍受劣质的床和噪 音。阿高的管理者从确定所有廉价旅馆（无星、一星和二星）顾客的共同需要开始：以低廉的 价格获得一夜良好的睡眠。根据这一广泛的共同需要，阿高的管理者看到了克服行业强迫顾 客作出让步的机会。他们向自己提出了以下4个问题： 本行业认为是理所当然的要素中，哪些是应该去除的？ 哪些要素应该降低到行业标准之下？ 哪些要素应该提升到行业标准之上？ 应该创造出哪些行业从未有过的要素？第一个问题迫使经理们去考虑公司所竞争的要素是否确实能给顾客提供价值。通常这些 要素被认为是天赋的，尽管它们没有价值甚至会降低价值。有时顾客的价值发生了根本性的 改变，但是
20、企业却仍然一个个紧盯着行业标准，不会因此而有所行动，甚至不会发觉这种变 化。第二个问题迫使经理们确定是否为了在竞争中对抗和取胜，使自己的产品和服务在功能 设计方面过剩。第三个问题迫使经理们发现并取消本行业强迫顾客作出的妥协。第四个问题 帮助经理们打破现有的行业界限，去发现全新的能给顾客带来价值的源泉。在回答这些问题的过程中，阿高提出了旅馆业的一个新概念，从而导致I号计划的推出。 首先，公司取消了诸如高消费的餐馆和吸引人的休息室这些标准酒店的特色。阿高认为就算 会失去一局部顾客，但没有了这些设施，大多数人仍会入住。阿高的经理们相信廉价旅馆对顾客的服务在别的方面同样也有些过度。在这一点上，I 号计
21、划比许多无星旅馆所提供的要少。例如，只有在旅馆入住和离店的高峰时间，才会使用 大堂接待员，在其他时间，顾客使用的是自动答录机。在I号计划中，旅馆的房间很小，只 有一张床和很少的必需品（没有文具、桌子或者装饰。代替壁橱和镜橱的是一些架子和房间 角落的衣竿。房间本身是由工厂生产的组合模块组合而成的）。这一方法带来了生产上的规 模经济、高品质的质量控制和良好的隔音能力。2詹.金，雷内莫博涅.价值创新：高速增长的战略逻辑.哈佛商业评论，1997年1-2月号.I号计划给阿高带来了相当大的本钱优势，公司建造一间房间的平均本钱减少了一半。 企业的人力资源本钱从占销售收入的35%25%（行业平均水平）下降到2
22、3%20%。节省的成 本使阿高得以改善顾客最看重的服务，使其远远超过法国一般的二星级旅馆的水平，但其价 格仅比一星级旅馆略高一些。顾客对阿高的价值创新给予很高的评价。公司不仅吸引了法国廉价旅馆的大局部顾客， 而且扩大了市场。从卡车司机以前他们通常睡在自己的车里，到只需几个小时休息时间 的商人，新的顾客被廉价旅馆吸引而来。I号计划摆脱了竞争。根据最新的统计，I号计划 在法国的市场份额比排在其后的5个旅馆所占市场份额的总额还大。价值创新实现了顾客价值和企业价值的同时增加，价值创新与传统竞争的关系是什 么？目前在中国旅馆业出现的经济型旅店的模式与之相似吗？为什么？2.建议阅读材料何志毅.成长，突破，超越一一著名企业家在北大的演讲M.北京：北京大学出版社， 2007.爱文杜迪克.战略创新一一形成创造性战略的革新思想和工具M.王德忠译.北京： 机械工业出版社，2003.张玉利.企业家型企业的创业与快速成长M.天津：南开大学出版社，2003.陈春花.，赵曙明.高成长企业的组织与文化创新M.北京：中信出版社，2004.彭罗斯.企业成长理论M.赵晓译.上海：上海人民出版社，2007.