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1、管理观察2008年11月48企业管理 MANAGEMENT 新创企业薪酬制度研究基于机会导向的创业战略王亦文（南京航空航天大学，江苏 南京 210016）摘 要：新创企业成长的过程也可以看作是新创企业面对创业机会不断调整竞争战略的过程。而薪酬制度作为对企业战略的支撑对创业企业有着重要的作用。本文根据不同创业机会导向的创业战略，探讨了基于这些创业战略的薪酬制度，希望予新创企业有一定程度上的借鉴。关键词：新创企业；创业战略；薪酬制度1.新创企业薪酬制度对企业生存与发展的作用新创企业一般包括独立创业型和公司支持型新创企业两种类型。本文研究其中的独立创业型新创企业，也就是个人层面的新创企业。他一般由个
2、人创建，主要依靠自有资金外部或者引入外部融资解决企业发展中资金缺乏的问题，是单纯为了追求经济效益的独立的公司。1薪酬是指员工从事企业所需要的劳动或服务，而从企业得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿或报酬。在初创阶段，企业刚刚进入一个新的领域，面临着很大的风险和不确定性，同时，这一时期企业制度、行为规范和操作流程等都不完善，各种决策甚至日常事务都由创业者完成，这些都可能导致初创阶段企业管理混乱、投资失败、资产流失、销售阻塞，最终企业资金链出现紧张甚至断裂。所以，新创企业的首要战略目标是在市场竞争中生存并站稳脚跟，这时企业需要大量的人力资源，尤其是那些经验丰富且富有创新和拼搏精神的成熟员工。在
3、初创阶段，怎样吸引这些员工参与企业运作的各个环节？这正是这一时期薪酬策略需要解决的问题。制定合适的薪酬策略不仅可以帮助新创企业有效地节约成本、利用有限的资金、吸引核心人才与企业一起创业，创造利润，以支持企业的后期发展；还可以帮助企业激励员工，向员工传递企业的文化导向，从而改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致。合理的薪酬制度将支持企业实现它的战略目标，是新创企业逐渐成长的基石。2.新创企业新酬制度设计原则一般来说，新创企业的最主要目标就是生存下去。通过不断积累现金流，增强企业的实力，为企业的快速成长奠定基础。但这并不容易。Cooper et al。(1994)对1053家新创企业
4、调查研究表明，只有其中的14%企业能实现快速成长，其余的新创企业则要么失败(占36%)，要么处在生与死的边缘线上苦苦挣扎(占50%)，Chandler&Hanks(1994a)在研究中指出，80%的创业者以新创企业的成长为主要目标（张炜，2005，P.30）。自Shane&Venkataraman(2000)提出创业机会的识别、获取与开发是创业学主要研究问题的观点以来，越来越多的研究人员开始认识到创业机会是创业的核心(林嵩和姜彦福，2005)。蒂蒙斯(2002)认为创业的关键是工作团队创造性地运用自身所拥有或潜在可利用资源进行机会发现、捕获与开发的过程。Alvarez&Barney(2002)
5、与李华晶(2004)认为企业在成长初期能否不断地及时识别并把握各种场机会直接关系到其新创企业能否顺利实现柔性成长。类似地，约翰吉尔认为机遇以及识别和把握机会的力是推动小企业成长的最为重要因素之一。在国内，林篙，姜彦福和张佛在综合国内外创业研究成果的基础上提出了一个以机会识别为核心的创研究理论模型，认为创业的本质是对创业机会的搜索、识别、取与开发利用，新创企业对创业机会的识别、获取与开发将直接影响到新创企的战略制定与成长状况。2然而机会导向型的新创企业会出现很多问题，如机会的转瞬即逝和易枯竭；企业资源与机会匹配的不适应性；高风险带来的不稳定性等3，所以对于企业来说，战略定位决定了企业“做什么”和
6、“怎么做”。而对新创企业来说，有限的资源和创业的初衷常常决定了它们需要从现有的机会出发选择战略。特别是像高科技创业那些具有高度成长性特点的创业，往往都是以机会为导向的。只有根据创业机会来选择适合自身的发展战略,新创企业才能把握自己成长的脉搏。对于创业者所选择的创业机会来说，主要存在两个维度的特征：（1）市场层面的特征：主要指创业者所面临的市场环境的特征，包括市场的成长性、市场的规模、市场的竞争程度，是否拥有良好的市场网络关系等。（2）产品本身的特征：主要指产品本身的技术优势，包括产品的技术是否存在进入壁垒、产品技术是否有成本优势、技术优势能否持久等。也就是说，我们通常面对的创业机会有两种：基于
7、产品优势的创业机会和基于市场优势的创业机会。不同的创业机会需要不同的创业战略来支持，我们可以根据以上两种创业机会，为企业制定通常意义上可行的战略。1另有实证表明，新创企业不适合成本领先及多元化战略。图1 创业机会的特征与新创企业的战略选择众所周知，企业的薪酬可以将企业的经营竞争战略转化为一系列对队员工行为成果产生影响的行为过程。因此，薪酬制度也要和企业经营战略相匹配。Gomez(Mejia(1987)认为薪酬战略的理论基础是权变理论，即薪酬战略要根据环境的变化，尤其是企业战略的变化来进行变化。此后，众多的学者开始对企业薪酬战略和经营战略的匹配问题进行了研究。Milkovich(1988)认为，
8、企业不断调整薪酬战略，使其与企业经营战略相适应，从而获得高水平的组织绩效。Edilberto(1996)认为，企业要从战略的角度来设计薪酬制度。Andrew(2001)认为，随着企业之间竞争的日益激烈，以及企业重组、购并的不断发生，薪酬战略必须能够适应环境的变化。4总的来说，企业经营战略对薪酬决策有驱动作用，反过来，薪酬决策对企业经营战略也有能动的反作用。薪酬决策只有在支撑企业经营战略的前提下，去实现对员工的有效激励，才能实现企业进行薪酬决策体系构建的初衷。综上，我们在对新创企业进行薪酬设计的时候要充分考虑到新创企业所面临的创业机会和由创业机会决定的公司经营战略，制定的薪酬制度应能支持新创企业
9、把握机会，实现战略目标，从而成长发展起来。另外，企业在其薪酬设计中同样要注意自身所拥有的资源禀赋，合理地设计其薪酬体系。3.基于战略的新创企业薪酬制度设计尽管有学者已对新创企业的薪酬制度进行了探索，但能考虑其薪酬与创业战略相匹配的研究微乎其微。本文试图通过对新创企业的创业战略和薪酬制度的分类匹配，来探讨在不同经营战略下新创企业应实施什么样的战略薪酬。薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部（薪酬）支付方式，这些支付管理观察2008年11月 49MANAGEMENT 企业管理方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响。具体包括：（1）薪酬决定标准；（2）薪酬支付结构；（3）薪酬制度管理。3
10、.1 与基于市场优势的竞争战略相匹配的薪酬制度根据上述的机会导向的创业战略制定模式知道，基于市场优势的战略主要有市场进入战略、市场竞争战略和市场定位战略。实施市场进入战略的新创企业的特点是业务增长迅速，对市场开拓的竞争性人才需求迫切，而此时公司尚无健全组织机构，个人职责多交叉，绩效难以量化。故这一战略对应的薪酬决定标准主要以个人技能或绩效薪酬为主、以定性为主进行衡量。支付结构应低固定高变动，加大浮动薪酬在薪酬结构中的比例，最大发挥薪酬的激励效应，以便让新创企业用最短的时间抢占市场先机，成为市场的主导者。基于市场优势的市场定位战略主要是专一化战略，也称为聚焦战略，是指企业的经营活动集中于某一特定
11、的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。专一化战略的实质是在一定范围内实施差异化战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位，为了突出技术力量的重要性，吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场出清水平的效率薪酬，以提高技术人员对企业的忠诚度。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。5薪酬支付结构应提高非经济薪酬的比重，采用差异性的工资结构，薪酬制度的管理上要注重员工参与，薪酬制度偏弹性。采用市场竞争战略的企
12、业往往积极谋求市场份额，加大各种营销活动的投入更加积极地进行市场渗透，这时的薪酬决定依据绩效或者市场的状况，注重外部竞争性。薪酬激励以一次性奖金给付为主，激励员工有创业精神的行为。薪酬管理方面应公开支付，增加薪酬支付的透明度。鼓励员工参与，并随市场灵活地调整薪酬政策。3.2 与基于产品优势的竞争战略相匹配的薪酬制度对实施基于产品的市场定位战略（产品差异化战略）是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力。基于差异化战略的薪酬设计强调的应是薪酬的“激励”目标，鼓励员工组织目标。同时，培育成熟的项目
13、开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度、完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。在对薪酬制度的要求上，倾向于采用可变工资，更多地采用定量方法衡量工作成果，来确定薪酬的数额。6实施技术创新战略的企业可以取得先发优势，先行控制最好的供应商和渠道，树立起自己的品牌，设置进入壁垒。同时，从产品生命周期的角度考虑，新创企业可以达到良好的产品和服务的更替，及时淘汰陈旧的产品。新创企业的薪酬制度应以研发团队绩效为主要薪酬决定标准，并实行长期股权激励，有条件的企业可以实行宽带薪酬，增强研发团队的稳定性。实施市场范围战略可以有效地规避风险、拓
14、展业务，帮助新创企业应对环境的不确定性。此时新创企业可能面对缺乏各种资源的劣势，在中国，新创企业可以合理地藉由地域集群（如果有的话）的优势，建立战略联盟，克服资源的瓶颈。这时应施行有机的薪酬策略，薪酬水平可以小于市场水平但要注重激励薪酬和延期收入。有能力的话可以实行福利选择计划。4.案例分析蒙牛集团新创之初基于创业战略的薪酬制度特点4.1 蒙牛企业概况蒙牛于一九九九年元月注册成立，他的的主营收入和净利润都显示了极强的增长能力，每年的业绩增长率几乎都超过50%，04年上市。创办4年后就成功的跻身中国乳业四强。2004年“蒙牛乳业”收入攀升77.2%，达72.138亿元人民币，净利润增加94.3%
15、至3.194亿元人民币，净利润第一次超过光明乳业，成为中国最赚钱的乳业企业。根据权威调查机构AC尼尔森的统计数字，蒙牛乳业占液体奶市场的市场份额已经在2004年12月达到22%。4.2 蒙牛的创业战略蒙牛创立之初就面临着国内乳制品行业的激烈竞争。蒙牛的竞争策略非常聪明，他从一开始就避开与伊利等强大对手的直接竞争。没有对强大对手围剿进攻，蒙牛在2000年创建并主导了新的竞争领域“利乐枕”市场，从而重定了市场标准，改变了既有模式。在此期间，牛根生提出“飞船定律”，抓住有利时机在移动躲闪中迅速扩张，积累了可以与大企业抗衡的力量。蒙牛总裁牛根生有句话是：“小策略看对手，大策略看市场。”蒙牛把握住了市场
16、赋予的机会，藉由产品创新，走上了高速发展的成长道路。产品差异化化的方法有四种：创造一种比竞争者质量更好的服务或产品；提供竞争者不具备的创新型服务或产品；选择顾客更加容易接受的形式；促销或产品包装。蒙牛从诞生之日起，就十分重视产品开发，走产、学、研相结合的路子，他与中国营养学会联合开发了一系列新产品，成功地塑造了蒙牛品牌。为实施市场定位战略，蒙牛率先引进高品质牛、生产高品质奶，建成了蒙牛澳亚示范牧场。并且蒙牛集团与芬兰维利奥公司签约，得到今后5年内在中国独家使用全球最著名益生菌LGG的权限，从此在这个市场上取得领先地位。7蒙牛的案例说明新创企业的战略成功必须注意：第一，集中资源，保持对核心业务的
17、专注，避免多元化；第二，要积极进取，从而界定规则，争取主动权；第三，积极争取外界资源，整合一切能为我所用的要素，搭好平台；第四，创新进取，开发新的竞争领域；4.3 蒙牛创立之初的薪酬制度特点4.3.1 薪酬设计倾向长期激励实行管理层员工长期激励持股计划，蒙牛在1999 年以管理层和关联人10 人作为发起人设立，并通过谢秋旭的“谢氏信托”作为其它40 多名员工持股的载体。2005年，在完成机构投资者与管理层的业绩约定后，股权激励计划的兑现使蒙牛管理层获奖6260万余股蒙牛乳业股份。4.3.2 创业初薪酬的外部竞争性蒙牛自2001年起开始招收应届大学毕业生。但当时蒙牛相对伊利等乳业巨头而言，无论从
18、规模还是雇主品牌上都有很大差距，对大学生人才的吸引力不强，招聘难度很大；蒙牛采取领先型的薪酬政策，用优秀的报酬吸引优秀的人才。5.结论本文介绍了新创企业薪酬战略的设计原则，分类描述了机会导向（包括有市场优势的创业机会和产品优势的创业机会）的创业战略，并就机会导向的创业战略和薪酬制度进行了整合，最后，以蒙牛创业之初的发展为例论证了创业机会决定创业之初的战略、薪酬要基于创业战略的制定并支持战略的实施。在实际操作中，创业者要注意创业机会的识别及相应战略的制定。薪酬制度要简明实用、具有激励性，且这种激励只能强化支持战略的行为。参考文献1林嵩,张帏,姜彦福.创业机会的特征与新创企业的战略选择基于中国创业企业案例的探索性研究J.科学学研究,2006,(02).2宝贡敏.新创企业外部网络关系品质、内部能力与成长绩效研究D.浙江大学,2007.3吕威.新创企业的战略定位与战略选择研究以上海JT有限公司为例J.4王凌云,刘洪,张龙.论企业薪酬战略与经营战略的匹配J.外国经济与管理,2004,(11).5张莉.战略导向型的薪酬设计机理D.新疆大学,2006.6高振勇.构建与经营战略匹配的薪酬体系J.中国人力资源开发,2006,(05).7姚健.蒙牛集团的竞争战略研究D.对外经济贸易大学,2006.