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1、领 导邵 冲中山大学管理学院Email:Copyright2002，邵冲 版本：2002-5-7学习内容领导的性质人性假设理论领导品质理论领导行为理论领导情景理论1.领导的性质领导与管理的区别领导的性质正式权力与非正式权力领导的构成要素1.2领导与管理的区别管理只涉及正式组织；领导既涉及正式组织也涉及非正式组织。领导涉及人际关系；管理既有人际关系问题，也有非人际关系问题。1.2领导的性质领导的实质是追随与服从的关系。正是人们愿意追随某个人，从而使他成为领导人。人们往往愿意追随那些他们认为可提供实现愿望、要求和需要手段的人。1.3正式影响力与非正式影响力领导是一种影响力，影响人们心甘情愿地和满怀
2、热情地为实现集体的目标而努力的艺术和过程。正式影响力来源于组织内部的职位权限。非正式影响力来源于领导人的个人条件或特质。领导力量所依据的来源越多，其影响作用也越大。1.4领导的构成要素权力理解人鼓舞能力领导作风和组织气氛2.人性假设理论麦格雷戈的X理论与Y理论沙因的人性假设理论戴维斯和纽斯特龙的行为模式迈尔斯的双重模式理论孔茨的人性假设理论2.1麦格雷戈的X理论与Y理论管理首先要处理的是管理者如何看待自己与其他人的关系这个根本问题。麦格雷戈把关于人的本性的传统假设概括为“X理论”，把他对人的本性的假设概括为“y理论”。X理论一般的人天性厌恶工作，因此只要有可能就一定逃避工作。由于有这种厌恶工作
3、的特性，所以对大多数人说来，都必须通过强迫、控制、指挥和惩罚性的威胁，才能使他们做出足够的努力来实现组织目标。一般的人宁可受人指挥，力求避免负担责任，胸无大志，只图太平。y理论人在工作中无论在体力和脑力方面的支出，都像在游戏或休息一样地自然。外来的控制和惩罚的威胁都不是使人做出努力来达到组织目标的唯一手段。人们在实现他们所承诺的目标任务时会进行自我管理和自我控制。对目标、任务的承诺取决于实现这些目标任务后所能得到的报酬的大小。y理论在适当的条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得寻求负有职责的工作。在解决组织所遇到的问题时所运用的较高的想象力、机智和创造性的能力，不是少数人才具有，而是大多数人所
4、共有。在现代的工业化社会的生活条件下，一般人的潜在智能只得到了部分的发挥。x 理论与y理论的比较x 理论是悲观的、静态的和僵化的；y理论是乐观的、动态的和灵活的。x 理论强调对人的行为的外部控制；y理论则依靠人的自我控制和自我指导。2.2沙因的人性假设理论理性经济人假设：人的行为是在追求他本身最大的利益，因此，组织成员工作的动机，只是为了获得金钱报酬。社会人假设：人的最大动机是社会需求；只有在上级能满足下属的社会需求时，下属才会对管理有所反应；社会需求的满足比经济上的物质刺激更能激励人。沙因的人性假设理论自我实现人假设：人具有多种不同层次的需求，当低层次需求获得满足后，人便会追求较高层次的需求
5、，以求达到自我实现的最终目的；人会自动自发地完成工作，外来的控制和惩罚等威胁反会造成不良的后果，人的自我实现倾向与组织所要求的行为并没有冲突。沙因的人性假设理论复杂人假设：每个人有不同的需求和潜力，不但是复杂的，而且是多变的；人在不同的组织或不同的部门，会引发不同的动机和行为表现；人能够学到新动机，也能够对不同的管理策略作出反应。2.3戴维斯和纽斯特龙的行为模式独裁模式：权力高于一切，管理人员把职权看成是完成任务的唯一手段，要求雇员服从命令，其结果是下属人员高度依赖于他们的老板。这种依附关系之所以可能，是因为在当时雇员只能生活在维持生存的水平上。雇员在这种模式下的工作业绩是很低的。戴维斯和纽斯
6、特龙的行为模式监护模式：利用金钱去满足雇员的利益。这种模式取决于公司拥有的经济资源和满足这种利益的能力。雇员希望获得生活保障，与此同时，他们变得高度依赖于企业。雇员并不会竭尽全力工作。戴维斯和纽斯特龙的行为模式支持模式：经理的目的是支持雇员获得成果。着重点是在管理过程中每一个人的参与和投入。该模式取决于经理的领导能力而不是使用权力或金钱。社团模式：支持模式的进一步发展。该模式建立在班组概念上，雇员们感到对他们自己的工作和为他们的共同目标做出贡献负有责任。控制主要通过班组成员的自我守纪来实现。2.4迈尔斯的双重模式理论管理人员实现主要管理活动的方法部分地取决于他本人对管理工作的想法。迈尔斯确认了
7、三种管理理论：传统模式、人际关系模式和人力资源模式。传统模式强调控制和指挥，基本假设是：假若企业的任务和程序都有明确规定，同时成员的选拔、培训以及工资奖励也都恰当，企业成员将会按照要求去做。迈尔斯的双重模式理论人际关系模式把注意力放在利己需要和社会需要上，认为只有公平的待遇和工资报酬是不够的。强调的仍然是控制。人力资源模式将管理人员看成是帮助下级实现工作目标的促进者与开发者。有许多组织成员参与到制订目标的过程中来。自我指导和自我控制很重要，但外部控制仍是需要的。迈尔斯的双重模式理论管理人员实际上信奉的并不是一种模式，而是两种模式，对下级是一种模式，对他们自己是另一种模式。管理人员在涉及他们和下
8、级人员的关系时，反对人力资源模式而赞成人际关系模式。管理人员在看待他们与其上级的关系时，主张采用人力资源模式进行管理。孔茨的人性假设理论人不只是一种生产因素，而是属于一个广泛的社会系统的成员，相互发生作用。没有同样的人。假定存在同样的人是必要的，但也应该承认个人的特殊性。实现企业目标的方法不能侵犯人的尊严，尽管每个人的能力不同、愿望独特。应把人作为一个整体来考虑人的本性而不只是考虑单独的人不同特征。3.领导品质理论吉塞利的研究领导品质理论研究上的不足3.1吉塞利的研究智力管理能力首创精神自信心个性化3.2领导品质理论研究上的不足并非所有领导人都具有这一切品质，许多凡人也可能具备其中的大部分或全
9、部品质。对一个人应该具备的任何品质达到多大的程度没有加以说明。不同的研究对哪些品质是领导品质结论并不一致，对品质同实际的领导情况是什么关系也不一致。4.领导行为理论以运用职权为基础的领导作风利克特的管理方式管理方格图领导连续统一性4.1以运用职权为基础的领导作风专制式领导：领导人对下发号施令，要求别人言听计从。为人教条而且独断，全靠奖惩办法来领导别人。民主式领导：领导人总是将拟采取的行动和决定与下级商量，并且鼓励他们参与管理，甚至不得到下属人员的一致同意绝不采取行动。以运用职权为基础的领导作风放任式领导：领导人极少运用自己的权力。他们给予下级高度的独立性，为下属创造有利的工作条件，让下级设置目
10、标和选择实现目标的方法。民主式领导方式最有效。4.2利克特的管理方式专制-权威式：领导人非常专制，对下属很少信任；主要用恐吓和惩罚，也偶尔用奖赏激励下属；只采用上情下达的沟通方式，决策权也只局限于最上层。利克特的管理方式开明-权威式：领导人对下属抱有一种屈尊就教式的信任和信心，主要用奖赏，也兼用恐吓和惩罚来激励下属；允许一定程度的下情上达，向下级征求一些看法和意见，也下放一定的决策权，但对政策性的控制则绝不放松。利克特的管理方式协商式：领导人对下属抱有相当大的但并非十足的信心和信赖，会设法采纳下级的看法和意见；基本采用奖励办法，偶尔也实行惩罚和一定的参与；采用上下双行的沟通方法；一般性的政策和
11、总政策由上层作出，但下层可以作出具体问题上的决定，对其他问题则采取协商的态度。利克特的管理方式群体参与式：领导人对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信赖，总是征求下级的看法和意见并设法采用；在确定和评价目标方面，让下属参与，并给予物质奖励；保持上下级之间和同级之间信息畅通，鼓励各级组织作出决策，或以群体一员的身分与下属一起工作。群体参与式的领导方式最有效。4.3管理方格图在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。以对生产的关心为横轴，以对人的关心为纵轴，每根轴分为9小格，共分成81个小方格，以此来表示81种不同结合的领导方式。以生产为中心以
12、人为中心管理方格图对生产最大关心的领导：领导人靠行使职权来保持对下属的有效控制，把精力集中在取得最高产量上，很少关心或完全不关心人。对人最大关心的领导：领导人最关心的是增进同事和下级对自己的良好感情，极少或甚至完全不关心生产。管理方格图对生产和人都极不关心的领导：领导者只做为在组织中继续呆下去所要求的最低工作，既不关心生产也不关心人。对生产和人的关心都居中的领导：领导者兼顾必须完成的工作和令人满意的士气，使之能够取得适当的工作成绩，对生产的关心和对人的关心都属中间程度。管理方格图对生产和人都极关心的领导：领导者重视目标，力求通过下属的参与、承担义务和解决矛盾来获得高产量、高质量的成果。对生产和
13、人的关心都在高水平上。对生产和人都极关心的领导最有效。4.4领导连续统一性以领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度为基本特征变量，排列和描述了7种不同类型的领导模式，并分析了影响领导方式的因素和选择领导模式的方法。选择领导模式需要考虑的因素是：领导者、被领导者、环境。领导连续统一性与领导者有关的因素：领导者的价值观念、领导者对下属的信任程度、领导者对领导方式的偏好和倾向，以及领导者在不确定性环境中对安全感的需要。与被领导者有关的因素：被领导者愿意承担责任的程度、被领导者的知识和经验、被领导者对工作任务及其重要性的认识程度，以及被领导者对不明确的指示的接受程度等。领导连续统一性环境方面的因素
14、：组织的类型和性质、群体效能、工作任务或问题本身的性质、时间压力等。强调组织环境和社会环境对领导方式施加的影响。强调领导方式开放系统的性质。5.领导情景理论菲德勒的有效领导的权变模式豪斯的“目标一途径”理论5.1菲德勒的有效领导的权变模式一个群体的工作成效是因情况而异的，它取决于领导者的领导方式和群体环境对领导的有利程度。有利性：在既定的环境下能使领导者对一个群体施加影响的程度。影响一个领导者能否有效地进行领导的环境因素：职位权力、任务结构、上下级关系。菲德勒的有效领导的权变模式领导者影响下属最有利的情况：领导者深为下属所喜爱；领导者拥有有力的权力地位；所要完成的工作具有高度组织性。领导者影响
15、下属最不利的情况：领导者不受下属爱戴；没有权力地位；面临缺乏组织性的工作。菲德勒的有效领导的权变模式两类领导方式：一类领导方式主要关心任务，这类领导者从工作任务的实现中得到满足；另一类领导方式主要关心的是良好的人际关系和个人的声望。在“非常有利”和“非常不利”这两种极端的情况下，非常注重任务的领导者将是最有成效的。菲德勒的有效领导的权变模式当情况只是稍微不利或稍微有利的时候，注重人际关系的领导者是最有成效的。注重任务或注重人际的关系的领导方式，其成功或失败都没有什么必然性，也无所谓好和坏。领导的效能取决于环境，要根据环境选择不同的领导人。关系导向工作导向有利不利5.2“目标一途径”理论领导者的
16、主要职责是为下属澄清和制定目标，帮助他们寻找实现目标的最佳途径，并帮助他们清除障碍。该理论以期望概率模式以及对工作和对人的关心程度模式为依据，认为领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并在工作中得到满足的能力来衡量的。“目标一途径”理论指示型领导方式：领导人让职工了解自己对他们的期望，对职工的工作提出具体的指导性意见，明确岗位责任，安排工作进度，坚持固定的劳动标准，要求职工严格遵守企业的规章制度等。这些领导人事无巨细，事必躬亲。“目标一途径”理论支持型领导方式：领导人和蔼可亲，平易近人，了解职工的疾苦，关心职工的生活和幸福，理解职工的需要。经常通过一些小事情使职工觉得工作很愉快。总是平等对待职工。参与型领导方式：领导人在做出重大决定之前，习惯于走群众路线，征求并认真对待职工的建议与要求，使职工产生一种主人翁感。“目标一途径”理论成就导向型领导：领导人善于提出富有挑战性的目标，诱导职工最大限度地发挥才能，不断提高工作的完善程度，并对职工表现出一种极大的信任感，信赖职工能负起责任，做出努力，达到目标。这一类领导人始终强调不断探索工作的高标准，善于激励职工的自豪感和责任心。