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1、第十三章第十三章 领导和监督领导和监督1.1.管理者管理者 vs.vs.领导者领导者2.2.领导的特质理论领导的特质理论3.3.领导的行为理论领导的行为理论领导者与非领导者的行为差异领导者与非领导者的行为差异Ohio State Ohio State 的研究的研究Michigan Michigan 大学的研究大学的研究管理格道（管理格道（Managerial GridManagerial Grid）4.4.领导的权变理论领导的权变理论FiedlerFiedler的权变模式的权变模式HouseHouse目标目标路径理论路径理论领导者参与模式领导者参与模式情境领导理论情境领导理论5.5.发展中的领
2、导方法发展中的领导方法魅力领导（魅力领导（Charismatic LeadershipCharismatic Leadership）转型领导（转型领导（Transformational Transformational LeadershipLeadership）6.6.现代的领导角色现代的领导角色可靠和信赖真的很重要吗？可靠和信赖真的很重要吗？授权领导授权领导领导重要吗？领导重要吗？当代的领导问题当代的领导问题监督监督管理者管理者 vs.vs.领导者领导者管理者是组织任命的，拥有赏罚的法定管理者是组织任命的，拥有赏罚的法定权力，其影响力是来自职位所产生的正权力，其影响力是来自职位所产生的正式职
3、权。式职权。领导者可能是组织任命的，也可能是自领导者可能是组织任命的，也可能是自群体中脱颖而出的，有能力影响他人去群体中脱颖而出的，有能力影响他人去执行超越正式职权所能命令的行动。执行超越正式职权所能命令的行动。并非所有领导者都是管理者，也不见得并非所有领导者都是管理者，也不见得每位管理者都是领导者。每位管理者都是领导者。1、合法的权力2、决定奖励报酬的权力3、强制性权力4、领导人个人魅力5、专家性权力领导权力的五种表现形式领导权力的五种表现形式：领导权力领导权力 领导：影响他人的能力 权力：影响别人行为的潜在能力1、通过合法的请求方式2、通过奖励方式3、通过惩罚性方式4、通过恰当的说服方式5
4、、通过个人的个性方式6、通过鼓励、号召方式7、对信息情报进行控制的方式如何行使领导权力如何行使领导权力领导的作用：领导的作用：指挥、协调、激励指挥、协调、激励1、在组织决策方面起指向和决断作用2、在组织体系中起纽带及核心作用3、在组织行为方面发挥激励和协调作用 领导的构成要素及领导效能领导的构成要素及领导效能领导的构成要素权力；（制度权、个人影响权、专长权）对人要有基本的理解；杰出的鼓舞能力；领导者作风及其所营造的组织气氛。领导效能的支柱领导效能的支柱领导效能领导效能健全健全组织组织制度制度权力权力员工的员工的沟通沟通决策决策质量质量领导者领导者素质素质威信威信领导的特质理论领导的特质理论 用
5、以区别领导者和非领导者特质。用以区别领导者和非领导者特质。领导者的六项特质：领导者的六项特质：内驱力内驱力(drive)drive)：更努力、成就需求高、企图心更努力、成就需求高、企图心强、充强、充 满精力、永不倦怠、积极主动。满精力、永不倦怠、积极主动。领导欲：有影响和领导他人的强烈欲望。展现负领导欲：有影响和领导他人的强烈欲望。展现负责的意愿。责的意愿。诚实正直：领导者间以及追随者间以诚信无欺和诚实正直：领导者间以及追随者间以诚信无欺和言行一致来建立信赖关系。言行一致来建立信赖关系。自信：追随者仰望领袖以解除自我疑惑，因此，自信：追随者仰望领袖以解除自我疑惑，因此，领导领导 者必须展现自信
6、以说服目标和决策的正当性。者必须展现自信以说服目标和决策的正当性。睿智：有足够的智能以搜集、综合、解释大量的睿智：有足够的智能以搜集、综合、解释大量的信息，信息，以创造愿景、解决问题，和做正确的决策。以创造愿景、解决问题，和做正确的决策。工作相关知识：具备公司、产业和技术方面的工作相关知识：具备公司、产业和技术方面的充分知识。充分知识。领导的行为理论领导的行为理论1.1.领导者与非领导者的行为差异领导者与非领导者的行为差异2.2.领导者行为风格的研究领导者行为风格的研究 LewinLewin在在IowaIowa大学的研究大学的研究 Ohio State GroupOhio State Grou
7、p Michigan Michigan大学的研究大学的研究LewinLewin领导者的行为风格领导者的行为风格1.1.独裁风格独裁风格(autocratic style)autocratic style)：职权集中、职权集中、详述工作方法、做片面的决策、限制员工参与。详述工作方法、做片面的决策、限制员工参与。2.2.民主风格民主风格(democratic style)democratic style)：让员工参让员工参与决策、授予职权、鼓励参与设定目标和工作与决策、授予职权、鼓励参与设定目标和工作方法、利用回馈教育员工。方法、利用回馈教育员工。民主谘商式的领导者，寻求员工的意见，民主谘商式的领
8、导者，寻求员工的意见，倾听员工，但是最后决策完全取决于领导者。倾听员工，但是最后决策完全取决于领导者。民主参与式的领导者，在决策时让员工民主参与式的领导者，在决策时让员工有说话的机会。有说话的机会。3.3.自由放任自由放任(laissez-faire)laissez-faire)领导者，给员工领导者，给员工完全的自由做决策，执行工作。完全的自由做决策，执行工作。民主风格可以提升工作的质与量。民主风格可以提升工作的质与量。Ohio StateOhio State的研究的研究19401940年代年代OhioOhio州立大学的研究，找出领导行为州立大学的研究，找出领导行为的两个独立构面：的两个独立构
9、面：创制创制(initiating structure)initiating structure)：领导者界定自领导者界定自己和员工的角色，以达成目标的程度。己和员工的角色，以达成目标的程度。关怀关怀(consideration)consideration)：领导者希望工作关系领导者希望工作关系是互信的，关心员工的感觉和尊重员工想法的是互信的，关心员工的感觉和尊重员工想法的程度。程度。创制和关怀程度皆高的领导创制和关怀程度皆高的领导(high-high high-high leadership)leadership)，可以得到正向的结果，员工的可以得到正向的结果，员工的绩效和满意程度都比较高。
10、惟时有例外发生，绩效和满意程度都比较高。惟时有例外发生，所以必须将情坜境因素纳入考虑。所以必须将情坜境因素纳入考虑。MichiganMichigan大学的研究大学的研究 1.1.两项与领导行为有关的构面：两项与领导行为有关的构面：员工导向员工导向(employee-oriented)employee-oriented)：强调人强调人际关系，关心员工的需求，接受员工间的个别际关系，关心员工的需求，接受员工间的个别差异。差异。生产导向生产导向(production-oriented)production-oriented)：强调强调工作的技术面和任务面，关心群体任务的达成，工作的技术面和任务面，关
11、心群体任务的达成，视群体成员为达成目的的工具。视群体成员为达成目的的工具。2.2.员工导向的领导者，群体的生产力和满员工导向的领导者，群体的生产力和满意度都比较高。意度都比较高。关心生产：对组织的各类事项所持的态度关心生产：对组织的各类事项所持的态度关心人：对组织中的人所持的态度关心人：对组织中的人所持的态度81种领导类型种领导类型：1.1贫乏型贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作：领导者付出最小的努力完成工作 9.1任任务务型型：领领导导者者只只重重视视任任务务效效果果而而不不重重视视下属的发展和士气下属的发展和士气 1.9乡乡村村俱俱乐乐部部型型：领领导导者者只只注注重重关关怀怀和和支支持
12、持下属而不关心任务效率下属而不关心任务效率 5.5中中庸庸之之道道型型：领领导导者者维维持持足足够够的的任任务务效效率率和令人满意的士气和令人满意的士气 9.9团团队队型型：领领导导者者通通过过协协调调和和综综合合相相关关活活动动来提高任务效率和员工士气来提高任务效率和员工士气管理方格理论管理方格理论1.11.1贫乏贫乏型型(impoverished management)impoverished management)：付出最少向心力来完成工作。付出最少向心力来完成工作。9.1 9.1 任务型任务型(task management)task management)：专注于工作效率，将人的干扰
13、减至最少。专注于工作效率，将人的干扰减至最少。1.9 1.9 乡村俱乐部型乡村俱乐部型(country club management)country club management)：关心员工的需求，营造舒服、亲和的组织气氛和工关心员工的需求，营造舒服、亲和的组织气氛和工作步调。作步调。5.5 5.5 中庸型中庸型(middle of the road management)middle of the road management)：一方面维持适当的工作效率，一方面也关心员工的一方面维持适当的工作效率，一方面也关心员工的士气和满意。士气和满意。9.9 9.9 团队型团队型(team man
14、agement)team management)：经由协调与整合与工作有关的活动，来提升工作效经由协调与整合与工作有关的活动，来提升工作效率和维持员工的高度士气，建立信赖和尊重的关系。率和维持员工的高度士气，建立信赖和尊重的关系。*可得到最好的绩效。可得到最好的绩效。管理方格图管理方格图 (Managerial Grid)Managerial Grid)管理方格图管理方格图 (Managerial Managerial Grid)Grid)领导方式权变理论的函数公式 S =f (L ,F ,E )领导方式=f(领导者特征,追随者特征,环境)领导者特征：领导类型追随者特征：下属的成熟程度环境：领
15、导职位、任务性质、上下级关系 领导权变理论（情境理论）领导权变理论（情境理论）权变理论的种类 研究影响领导效果的主要因素。研究影响领导效果的主要因素。研究很多，其中广泛认可的有几种研究很多，其中广泛认可的有几种1、菲德勒的模型、菲德勒的模型 有有效效的的群群体体绩绩效效取取决决于于与与下下属属相相互互作作用用的的领领导导风风格格和和情境对领导者的控制和影响程度情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。之间的合理匹配。(1)领导风格领导风格 任务取向任务取向：主要对生产感兴趣：主要对生产感兴趣 关系取向关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系：乐于与同事形成良好的人际关系(2)情境因素情境因素
16、领导领导成员关系成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。：领导者对下属信任和尊重的程度。任务结构任务结构：工作任务的程序化程度：工作任务的程序化程度 职位权力职位权力：领导者拥有的权力领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等晋升，加薪等)用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或8种种情境类型。情境类型。当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。领导效果。有利的有利的 中等的中等的 不利的不利的情境类型情境类型 领导成员关系领导成员关系 好好 好好 好好 好好 差差 差差 差
17、差 差差任务结构任务结构 高高 高高 低低 低低 高高 高高 低低 低低职位权力职位权力 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱1200个群体的研究结果个群体的研究结果任务取向任务取向关系取向关系取向情境因素情境因素绩效绩效 2、赫塞、赫塞-布兰查德的情境理论布兰查德的情境理论 认认为为依依据据下下属属的的成成熟熟度度水水平平采采取取正正确确的的领领导导风风格格会会取取得得领领导导的的成成功功。强强调调对对下下属属的的重重视视，领领导导效效果果实实际际上上取取决决于于下属的活动下属的活动是下属们接纳或拒绝领导者。是下属们接纳或拒绝领导者。（1）下属成熟度）下属成熟度个体对自己的直接行为
18、负责任的能力和意愿，包括个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括:工作成熟度工作成熟度：知识和技能的拥有程度：知识和技能的拥有程度心理成熟度心理成熟度：做某事的意愿和动机：做某事的意愿和动机 赫塞赫塞-布兰查德定义布兰查德定义员工成熟度的四个阶段员工成熟度的四个阶段是是 第一阶段第一阶段:对执行某任务既无能力又不情愿对执行某任务既无能力又不情愿 第二阶段第二阶段:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务第三阶段第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。第四阶段第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的工作。：既有能力，又
19、愿意干让他们干的工作。（2）领导模式）领导模式v指示型指示型(高任务高任务-低关系低关系)领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干干，以及何时何地去干v推销型推销型(高任务高任务-高关系高关系)领导者同时提供指导性行为和支持性行为领导者同时提供指导性行为和支持性行为v参与型参与型(低任务低任务-高关系高关系)领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通提供便利条件和沟通v授权型授权型(低任务低任务-低关系低关系)v 领导者提供极少的指导或支持领导者提供极少的指导或支持（3）赫塞）赫
20、塞-布兰查德情境领导模型布兰查德情境领导模型 四四种种领领导导风风格格与与下下属属成成熟熟度度的的四四个个阶阶段段相相匹匹配配，就构成了情境领导模型。就构成了情境领导模型。关关系系行行为为任务行为任务行为授授权权参参与与推推销销指指示示常常被被作作为为一一种种主主要要的的培培训训手手段而应用段而应用领导者的类型领导者的类型 M4 M3 M2 M1 下属成熟水平下属成熟水平 3、路径、路径-目标理论目标理论 认认为为领领导导者者的的工工作作是是帮帮助助下下属属实实现现他他们们的的目目标标，并并提提供供必必要要的的指指导导和和支支持持以以确确保保各各自自的的目目标标与与群群体体或或组组织的总体目标
21、一致。织的总体目标一致。有有效效的的领领导导者者应应明明确确指指明明实实现现工工作作目目标标的的途途径径来来帮帮助助下下属属，并并为为下下属属清清理理各各项项障障碍碍和和危危险险，从从而而使使实实现现目标的过程更为容易。目标的过程更为容易。两两类类情情境境（权权变变）变变量量：环环境境权权变变因因素素和和下下属属权权变变因素。因素。HouseHouse四种领导行为四种领导行为1.1.指导型领导者指导型领导者(directive leader)directive leader)：让部属了解主管对他们的期望，按计画时程工让部属了解主管对他们的期望，按计画时程工作，在工作中给多指导。作，在工作中给多
22、指导。类似类似Ohio StateOhio State的创制结构构面。的创制结构构面。2.2.支持型领导者支持型领导者(supportive leader)supportive leader)：对部属友善，并展现对部属需求的关心。对部属友善，并展现对部属需求的关心。类似类似Ohio StateOhio State的关怀构面。的关怀构面。3.3.参与型领导者参与型领导者(participative leader)participative leader)：在决策前与部属商议，并采用其建议。在决策前与部属商议，并采用其建议。4.4.成就导向型领导者成就导向型领导者(achievement-orie
23、nted achievement-oriented leader)leader)：设立挑战性目标，期望部属以最佳表现来达成设立挑战性目标，期望部属以最佳表现来达成目标。目标。领导者是弹性的，情境不同所表现的领导行为也不领导者是弹性的，情境不同所表现的领导行为也不同。同。环境权变因素环境权变因素任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体结果结果组织绩效组织绩效员工满意员工满意领导者行为领导者行为指导型指导型支持型支持型参与型参与型成就导向型成就导向型下属权变因素下属权变因素控制点控制点经验经验知觉能力知觉能力领导者参与模式领导者参与模式1.19731.1973年年Vroom and
24、 Yetton,leader-Vroom and Yetton,leader-paticipation modelpaticipation model2.2.领导行为与参与决策间的关系领导行为与参与决策间的关系领导者应该因应任务调整行为领导者应该因应任务调整行为规范性模式规范性模式,以决策树来决定七种参与以决策树来决定七种参与型态与五种领导行为的关联型态与五种领导行为的关联领导者参与模式领导者参与模式3.3.Vroom and JagoVroom and Jago修正模式为修正模式为1212项权变因素项权变因素 品质要求 部属冲突 承诺要求 部属的信息 领导者的信息 时间的限制 问题结构 地理
25、分散程度 承诺的可行性 激励时间（缩短决策时间）目标共识的程度 激励开发（开发员工潜能）发展中的领导方法发展中的领导方法1.1.魅力领导魅力领导(charismatic charismatic leadership)leadership)2.2.转型领导转型领导(transformational transformational leadership)leadership)魅力领导理论魅力领导理论1.1.追随者将管理者的特定行为归因为追随者将管理者的特定行为归因为英雄行为或超凡行为。英雄行为或超凡行为。极端高度的自信极端高度的自信 支配力支配力 坚定的信念坚定的信念魅力领导理论魅力领导理论 2
26、.2.Conger&KangunoConger&Kanguno的研究发现，魅力领导的研究发现，魅力领导者都有想要达成的理想目标，并且对目标有强者都有想要达成的理想目标，并且对目标有强烈的使命感。而且是反传统的、自信的、果断烈的使命感。而且是反传统的、自信的、果断的、是激进变革的推动者而非现状的维持者。的、是激进变革的推动者而非现状的维持者。3.3.魅力领导者影响追随者的过程：魅力领导者影响追随者的过程：拥有令人注目的愿景。拥有令人注目的愿景。设立高绩效期望，并确保追随者能达成。设立高绩效期望，并确保追随者能达成。传达一套新价值，并示范让追随者仿效。传达一套新价值，并示范让追随者仿效。经由自我牺
27、牲来展现勇气和信念。经由自我牺牲来展现勇气和信念。4.4.魅力领导者是时势造英雄，在危机或重魅力领导者是时势造英雄，在危机或重大变革时能发挥高绩效，但是危机过去后，反大变革时能发挥高绩效，但是危机过去后，反而变成负担，因为过高的自信和反传统的行为而变成负担，因为过高的自信和反传统的行为会阻碍日常营运。会阻碍日常营运。魅力领导的关键特征魅力领导的关键特征1.1.自信：自信：魅力型领导者对其判断与能力有完全的魅力型领导者对其判断与能力有完全的信心。信心。2.2.愿景：愿景：他们有理想的目标，并鼓吹未来比现在他们有理想的目标，并鼓吹未来比现在好。理想和现实的距离愈远，追随者归因于领好。理想和现实的距
28、离愈远，追随者归因于领导者的意象的现象愈明显。导者的意象的现象愈明显。3.3.阐明愿景的能力：阐明愿景的能力：他们能够以别人能了解的言词解释并说他们能够以别人能了解的言词解释并说明他们的意象。这代表了他们对部属需求的了明他们的意象。这代表了他们对部属需求的了解，并用以激励他们。解，并用以激励他们。魅力领导的关键特征魅力领导的关键特征4.4.对于愿景的强烈信念：对于愿景的强烈信念：魅力型领导者被视为对其意象有强烈的承魅力型领导者被视为对其意象有强烈的承诺、愿意承担高风险、花下高成本、并牺牲个人诺、愿意承担高风险、花下高成本、并牺牲个人以求意象的实现。以求意象的实现。5.5.行为异于寻常：行为异于
29、寻常：他们所表现出来的行为视为新异、反传统、他们所表现出来的行为视为新异、反传统、以及反常规的。当成功时，这样的行为会在追随以及反常规的。当成功时，这样的行为会在追随者心中唤起惊讶与赞叹。者心中唤起惊讶与赞叹。6.6.是变革的推动者：是变革的推动者：魅力型的领导者被视为剧烈改革的推动者，魅力型的领导者被视为剧烈改革的推动者，而非现状的维护者。而非现状的维护者。7.7.环境的敏感度：环境的敏感度：他们能够对环境的限制与变革所需的资源他们能够对环境的限制与变革所需的资源作出实际的评估。作出实际的评估。转型领导者转型领导者1.1.事务型领导者事务型领导者(transactional leader)t
30、ransactional leader)藉由厘藉由厘清角色和任务的要求来导引部属达到预定的目标。清角色和任务的要求来导引部属达到预定的目标。所扮演的是管理者的结构化角色。所扮演的是管理者的结构化角色。2.2.转型领导者转型领导者(transformational leaders)transformational leaders)激励激励部属超越个人利益以追求组织的卓越，并对其部部属超越个人利益以追求组织的卓越，并对其部属产生深远而非凡的影响。属产生深远而非凡的影响。关心个别部属。关心个别部属。激励员工以新观念来看旧问题。激励员工以新观念来看旧问题。激励员工加倍努力以达成群体的目标。激励员工加倍
31、努力以达成群体的目标。3.3.这两种领导型态并非互斥的。这两种领导型态并非互斥的。转型领导应该建立在事务型领导的基础之上。转型领导应该建立在事务型领导的基础之上。转型领导超越事务型领导，使部属的生产转型领导超越事务型领导，使部属的生产力提高，满意度提高、离职率降低。力提高，满意度提高、离职率降低。现代的领导角色现代的领导角色 可靠和信赖真的很重要吗？可靠和信赖真的很重要吗？1.1.可靠和信赖真的很重要吗？可靠和信赖真的很重要吗？追随者要的是可靠、信赖的领导者追随者要的是可靠、信赖的领导者 可靠是诚实、胜任、和启发的能力可靠是诚实、胜任、和启发的能力 信赖是正直、胜任、一致、忠诚和开放信赖是正直
32、、胜任、一致、忠诚和开放2.2.授权部属和建立自主管理的工作团队减少很多传授权部属和建立自主管理的工作团队减少很多传统的控制机制。因此，员工必须信赖管理者会公平统的控制机制。因此，员工必须信赖管理者会公平对待，而管理者也必须相信员工会履行责任。对待，而管理者也必须相信员工会履行责任。3.3.非职权关系的扩大也使得人际间互信的需求更为非职权关系的扩大也使得人际间互信的需求更为强烈，也让管理者无法退守正式职位做被动的顺应。强烈，也让管理者无法退守正式职位做被动的顺应。4.4.事实上，团队的人际关系常是短暂的，领导者必事实上，团队的人际关系常是短暂的，领导者必须有能力很快的建立互信关系，团队才能成功
33、。须有能力很快的建立互信关系，团队才能成功。建立信赖的方法建立信赖的方法 1.1.开放开放 2.2.公平公平 3.3.说出你的感觉说出你的感觉 4.4.说实话说实话 5.5.一致一致 6.6.实现承诺实现承诺 7.7.保持信心保持信心 8.8.展现自信展现自信授权领导授权领导1.1.授权领导授权领导 管理者逐渐授权员工做重要的业务决策，管理者逐渐授权员工做重要的业务决策，例如：编列预算、安排工作时程、控制库存、解例如：编列预算、安排工作时程、控制库存、解决品质问题、评估自己的绩效表现。决品质问题、评估自己的绩效表现。2.2.授权运动受到两股力量的推动：授权运动受到两股力量的推动：快速决策的需求
34、。由最清楚问题的人快速快速决策的需求。由最清楚问题的人快速做决策，所以决策权必须下授到最低阶层。做决策，所以决策权必须下授到最低阶层。组织减肥和再构，扩大了管理者的控制幅组织减肥和再构，扩大了管理者的控制幅度。管理者必须信任部属，让部属分担权力与责度。管理者必须信任部属，让部属分担权力与责任，塑造愿景、排除绩效障碍、给予鼓励和激励、任，塑造愿景、排除绩效障碍、给予鼓励和激励、并且训练员工。并且训练员工。3.3.授权可以发挥工作绩效，但不是万灵丹。授权可以发挥工作绩效，但不是万灵丹。在减肥、训练和持续改善计划、自主管理团队在减肥、训练和持续改善计划、自主管理团队的组织中，参与领导的组织中，参与领
35、导(shared leadership)shared leadership)的需求的需求将愈来愈殷切。将愈来愈殷切。当代的领导问题当代的领导问题性别与领导性别与领导 1.1.男女之间同多于异男女之间同多于异 2.2.女性倾向民主领导风格，而男性为指导女性倾向民主领导风格，而男性为指导型型3.3.具有领导特质具有领导特质(睿智、自信、善社交睿智、自信、善社交)的人，的人，不论男女，都常被鼓励追求领导生涯。不论男女，都常被鼓励追求领导生涯。4.4.组织倾向聘雇或激励具领导特质的人，组织倾向聘雇或激励具领导特质的人，所以组织的领导者大同小异。所以组织的领导者大同小异。5.5.女性倾向于透过包容、魅力
36、、专长、人女性倾向于透过包容、魅力、专长、人际关系技巧、和接触来领导。际关系技巧、和接触来领导。6.6.男性倾向于利用正式、指导、命令和控男性倾向于利用正式、指导、命令和控制来领导。制来领导。当代的领导问题当代的领导问题国家社会文化对领导的影响国家社会文化对领导的影响1.1.塑造领导者偏好塑造领导者偏好2.2.界定部属可以接受的领导风格，所以，领导者界定部属可以接受的领导风格，所以，领导者无法自由选择领导风格。无法自由选择领导风格。领导重要吗？领导重要吗？1.1.有些领导风格是永远有效的。有些领导风格是永远有效的。2.2.领导的重要性视情况而定。领导的重要性视情况而定。员工的特征可以抵消领导的
37、重要性，例：员工的特征可以抵消领导的重要性，例：经验、训练、专业取向、独立性等。经验、训练、专业取向、独立性等。1.1.工作的例行性、明确性。工作的例行性、明确性。2.2.组织特性、有清楚正式化的目标、严谨组织特性、有清楚正式化的目标、严谨的规则和程序、凝聚的工作团队。的规则和程序、凝聚的工作团队。监督监督(Supervision)Supervision)第一线的管理者是监督者第一线的管理者是监督者(supervisors)supervisors)，因因其主要任务是监督每天的例行作业。其主要任务是监督每天的例行作业。第一线管理所面对的问题具有共通性，需具备第一线管理所面对的问题具有共通性，需具备技术专长，协调角色冲突和职权限制，对作业技术专长，协调角色冲突和职权限制，对作业员来说是高阶管理的代表。员来说是高阶管理的代表。监督者所扮演的角色监督者所扮演的角色 critical linkcritical link necessary evil necessary evil演讲完毕，谢谢观看！