领导行为理论与影响力.ppt

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1、第十一章第十一章 领导理论领导理论第一节第一节 领导者的影响力领导者的影响力第二节第二节 领导行为理论领导行为理论第三节第三节 领导权变理论领导权变理论第一节第一节 领导者的影响力领导者的影响力领导与管理领导与管理 在字面上，在字面上，“领导领导”有两种词性含义。一种是名词属性的有两种词性含义。一种是名词属性的“领领导导”，即，即“领导者领导者”的简称；二是动词属性的的简称；二是动词属性的“领导领导”，即，即“领导领导”是是“领导者领导者”所从事的活动。所以，领导既可以指一种类型的管理人员，所从事的活动。所以，领导既可以指一种类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。领导和管理有着密切

2、的联也可以是作用于被领导者的一种活动。领导和管理有着密切的联系和区别。系和区别。一、领导的内涵一、领导的内涵1 1、“领导领导”与与“管理管理”的联系的联系 领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，管理包含领导；领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，管理包含领导；但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等等。但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等等。从这一角度来讲，有效地进行领导的能力是作为一个有效地管理从这一角度来讲，有效地进行领导的能力是作为一个有效地管理者的必要条件之一；有效的管理者必须首先是一位具备较高领导者的必要条件之一；有效的管理者必须首先是一位具

3、备较高领导艺术和能力的人。艺术和能力的人。2、“领导领导”与与“管理管理”的区别的区别 管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对组织成员的影人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。因为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往因为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种

4、追随关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。所以，领导者既可以存在于组织中，随他，才使他成为了领导者。所以，领导者既可以存在于组织中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。在于非正式组织中。因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，在理想的情况下，所有的管理者都应该

5、是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。一个人处在组织的管理岗位是一回事，他们的管理才会真正有效。一个人处在组织的管理岗位是一回事，是否具备管理和领导能力又是一回事。是否具备管理和领导能力又是一回事。管理与领导的差别管理与领导的差别 管管 理理 领领 导导 制定制定 议程议程 计划和预算计划和预算为达到所期望的为达到所期望的结果，设立详细的步骤和时间表，然结果，设立详细的步骤和时间表，然后分配所需要的资源，开始行动后分配所需要的资源，开始行动 明确方向明确方向确立一幅未来的图确立一幅未来的图景，为实现目标，制定变革的战略景，为实现目标，制定变革的战略 发展发展完成计完成计划所需划所需的

6、人力的人力网络网络 企业组织和人员配备企业组织和人员配备根据完根据完成计划的要求建立企业组织机构，配成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和备人员，赋予他们完成计划的职责和权利，成计划的职责和权利，进行引权利，成计划的职责和权利，进行引导，并采取某些方式或创建一定系统导，并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行情况监督计划的执行情况 联合群众联合群众通过言行将所确定通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目影响力，使相信远景目盟，信远景目影响力，使相信远景目盟

7、，并得到他们的支持并得到他们的支持 执行执行 计划计划 控制、解决问题控制、解决问题相当详细地相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差点，监督计划的完成情况，如发现偏差点，则制定计划、组织人员解决问题则制定计划、组织人员解决问题 激励和鼓舞激励和鼓舞通过唤起人类通通过唤起人类通常未得到满足的最基本的需求，激励常未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍僚和资源方面的主要障碍 结果结果在一定程度上实现预期计划，维持企在一定程度上实现预期计划，维持企业秩序，并能持续地为各种各样的利业秩序，并能持续地为各种各样的利益相关者提供

8、他们所期望的结果益相关者提供他们所期望的结果(例如，例如，为顾客按时交货，为股票持有者按预为顾客按时交货，为股票持有者按预算分红算分红)引起变革，通常是剧烈的变革，并形引起变革，通常是剧烈的变革，并形成有效的改革能动性成有效的改革能动性(例如，生产出例如，生产出顾客需要的新产顾客需要的新产 品，寻求新的劳资关系协调办法，增品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等强企业的竞争力等)二、领导者的影响力二、领导者的影响力两个基本来源两个基本来源(也是领导者之所以能够实现领导的基础也是领导者之所以能够实现领导的基础)：(一一)领导者的地位权力：职权或正式权力领导者的地位权力：职权或正式权力(二

9、二)下属服从的意愿：威信或非正式权力下属服从的意愿：威信或非正式权力是指由管理者的是指由管理者的能力、知识、品能力、知识、品行、作风等个人行、作风等个人因素所产生的影因素所产生的影响力。响力。专专长长方方面面品品质质方方面面影响威信高低的因素：影响威信高低的因素：品格、才能、知识、感情品格、才能、知识、感情管理者施加影响的方法：管理者施加影响的方法：1、通过合法的请求方式、通过合法的请求方式2、通过奖励等辅助方式、通过奖励等辅助方式3、通过惩罚性方式、通过惩罚性方式4、通过恰当的说明方式、通过恰当的说明方式5、通过本人的个性方式、通过本人的个性方式6、通过鼓励号召方式、通过鼓励号召方式7、通过

10、对信息情报进行控制的方式、通过对信息情报进行控制的方式一、勒温理论一、勒温理论 大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。型领导。1、专权型领导、专权型领导指领导者个人决定一切，布置下属指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。一个人的事情。2、民主型领导、民主型领导指领导者发动下属讨论，共同商量，指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。3、放任

11、型领导、放任型领导指领导者撒手不管，下属愿意怎样指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。第二节第二节 领导行为理论领导行为理论二、领导方式行为论二、领导方式行为论 (一一)密执安大学密执安大学研究由研究由R李克特李克特(Rensis Likert)及其同事在及其同事在1947年发现了两种不同的领导方式。年发现了两种不同的领导方式。1、工作导向型的领导行为、工作导向型的领导行为关心工作的过程关心工作的过程和结果，并用密切监督和施

12、加压力的办法来获得良好和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。绩效、满意的工作期限和结果评估。2、员工导向型领导行为、员工导向型领导行为关心员工，并有意关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。视人际关系。研究发现，研究发现，员工导向的领导者与高的群体生产率员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。群体生产率和低满意度相关。美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼美国俄亥俄州立大

13、学研究人员弗莱西曼(E.A.Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们把领导方式分为两个维度：卡车生产厂。他们把领导方式分为两个维度：1、领导方式的关怀维度、领导方式的关怀维度(consideration)关怀维关怀维度代表领导者信任员工和尊重下属的观念程度。度代表领导者信任员工和尊重下属的观念程度。2、定规维度、定规维度(initiation of structure)定规维度定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟代表领

14、导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。通渠道的倾向。根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定规和低关怀一低定规。规和低关怀一低定规。(二二)美国俄亥俄州立大学研究美国俄亥俄州立大学研究俄亥俄洲立大学的领导行为四分法俄亥俄洲立大学的领导行为四分法高高高高低低低低关关怀怀定定 规规三三.管理方格论管理方格论 美国德克萨斯大学的布莱克美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和和穆顿穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管提出的关于培养领导方式

15、的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。管理究所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方格划分出方格划分出81种领导风格，但真正有代表性种领导风格，但真正有代表性的是其中五种。的是其中五种。1.9 乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理团队型管理团队型管理 9.9 5.5 中庸之道型管理中庸之道型管理1.1 贫乏型管理贫乏型管理任务型管理任务型管理 9.1第三节第三节 领导权变理论领导权变理论一一.菲德勒权变理论菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种权变理论认为不存在一种“普遍适用普遍适用”的领导方式，领的领导方式，领导工作强烈地

16、受到领导者所处的客观环境的影响。导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效。菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低低LPC型型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人

17、际；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式关系型的领导方式(高高LPC型型)。环境的好坏对领导目标的影响环境的好坏对领导目标的影响菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境型领导来说，比较重视人际关系。如果

18、环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。菲德勒对菲德勒对1 200个团体进行了抽样调查，得出了以下个团体进行了抽样调查，得出了以下结论，如表结论，如表111所示。领导环境决定了领导的方式。在所示。领导环境决定了领导的方式。在环境较好的环境较好的I、和环境较差的和环境较差的、情况下，采用低情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的境中等的、和和情况下，采用高情况下，

19、采用高LPC领导方式比较有领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。效，即人际关系型的领导方式比较有效。人际关系人际关系好好好好好好 好好 差差 差差 差差差差工作结构工作结构 简单简单复杂简单简单复杂复杂复杂 简单简单 简单简单复杂复杂 复杂复杂职位权力职位权力 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 环境环境 好好 中等中等 差差领导目标领导目标 高高 不明确不明确 低低低低LPCLPC领导领导 人际关系人际关系 不明确不明确 工作工作高高LPCLPC领导领导 工作工作 不明确不明确 人际关系人际关系最有效方式最有效方式 低低LPCLPC 高高LPCLPC 低低LPCLPC

20、二、路径二、路径目标理论目标理论 路径一目标理论是罗伯特路径一目标理论是罗伯特豪斯豪斯(Robert House)发发展的一种领导权变理论。展的一种领导权变理论。“路径一目标路径一目标”即有效领导者能够明确指明实现工作即有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致，豪斯豪斯确定了四种领导行为：确定了四种领导行为：l指导型领导者指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安

21、排，并对如何完成任务以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；给予具体指导；l支持型领导支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀；十分友善，表现出对下属需要的关怀；l参与型领导参与型领导则与下属共同磋商，并在决策前充分则与下属共同磋商，并在决策前充分考虑他们的建议；考虑他们的建议；l成就导向型成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。望下属发挥出自己的最佳水平。领导者的灵活性领导者的灵活性 豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。不同的情景

22、表现出任何一种领导风格。相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，指导相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，指导型领导产生更高的满意度。型领导产生更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。效和高满意度。指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属。指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属。组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。应表现出支持型行为，降低指导型行为。内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。内向性控制点的下属

23、，比较满意于指导型风格。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。努力水平，从而达到高绩效的预期。三、赫塞三、赫塞布兰查德的情境理论布兰查德的情境理论 由美国管理学者保罗由美国管理学者保罗(Paul Heresy)(Paul Heresy)和肯尼斯和肯尼斯布布兰查德兰查德(Kenneth Blanchard)(Kenneth Blanchard)提出的。他们补充了另提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素行为更重要

24、之前应当考虑的因素下属成熟度。认下属成熟度。认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。成熟度为成熟度为个体对自己的直接行为负责任的能个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度力和意愿。它包括工作成熟度(job maturity)(job maturity)和心理和心理成熟度成熟度(psychological maturity)(psychological maturity)。工作成熟度是下。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下

25、属既成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。有能力又有信心做好某件工作。四种具体的领导方式四种具体的领导方式指导型指导型(telling)(telling)领导领导(高任务一低关系高任务一低关系)。领导领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。在何时何地做。推销型推销型(selling)(selling)领导领导(高任务一高关系高任务一高关系)。领导领导者同时提供指导行为与支持行为。者同时提供指导行为与支持行为。参与型参与型(participating)(participating)领导领导(低任务一

26、高关系低任务一高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。提供便利条件和沟通。授权型授权型(delegating)(delegating)领导领导(低任务一低关系低任务一低关系)。领导者提供不多的指导或支持。领导者提供不多的指导或支持。下属的成熟度下属的成熟度下属的成熟度：下属的成熟度：M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿；人们对于执行任务既无能力也不情愿；M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事必要的工作；必要的工作；M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干；人们对于执行任务有能力却不愿意干；M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。人们对于执行任务既有能力也愿意干。在此基础上，领导方式和任务成熟度之间在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如图所示。的关系如图所示。